論管理會計中成本領先戰略在企業中的實施

文/張雅楠（山西金鼎高寶鉆探有限責任公司）

成本領先戰略也稱為低成本戰略，是指企業通過有效途徑降低成本、使企業的成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業中最低的成本。成本領先戰略是美國著名管理學家、哈佛大學商學院著名教授邁克爾·波特（Michael E.Porter）在其所著的《競爭戰略》中首次提出的。波特認為企業獲得競爭優勢來源于總成本領先、差異化、目標聚集三種基本戰略。

在目前的市場經濟條件下，各個企業之間的競爭逐漸變得越來越激烈，既包括國際市場中的競爭，同時還包括國內市場中的競爭。從根本上來看，企業之間競爭的主要目的是爭取最大化利潤，也可以說，企業所有的經營活動都是圍繞最大化利潤加以展開的。由此可見，企業在制定發展戰略的過程中，其中不可或缺的一項戰略就是成本領先戰略。成本領先在很大程度上意味著企業利潤的獲取以及在競爭中的勝出。因此，研究企業的成本領先戰略，對企業的發展有著非常重要的現實意義。

一、實施成本領先戰略是現代企業生產經營活動發展趨勢的必然要求

（一）實施成本領先戰略的背景

經濟全球化進程進一步加快，信息技術快速發展，民主管理不斷完善，技術創新和技術進步速度不斷提高，企業組織結構日趨扁平化，是21 世紀現代企業生產經營活動發展的必然趨勢。

（二）實施成本領先戰略的因素

經濟全球化進程進一步加快，為企業規模化經營創造了條件，而企業生產經營規模的增大，有利于企業成本的降低；信息技術的快速發展，導致因特網在企業生產經營中普及，因特網的普及能夠使企業拋開中介進行生產經營，提高生產經營效率，降低生產經營成本；民主是社會發展的必然趨勢，而民主有利于保證企業決策的正確性，從而降低決策成本；隨著科學技術的快速發展，企業生產經營手段的現代化程度越來越高，勞動效率不斷提高，生產經營成本不斷降低；企業組織結構呈扁平化變革趨勢，有利于提高組織運轉效率，降低組織運轉成本；隨著民主開放程度的提高，企業交易的透明度也越來越高，交易成本將隨之降低。

總之，以上發展趨勢會導致企業總成本的不斷降低。因此，企業想要在21 世紀保持長久的競爭優勢，需要加強成本領先戰略的應用研究，科學地進行成本戰略管理以取得成本優勢，保持企業的持續發展。

二、積極進行成本控制規劃，健全企業成本控制管理

在成本領先戰略的實施中，企業應當首先立足于成本控制，加強成本控制戰略的具體規劃與成本控制管理。

（一）加強成本控制的規劃

成本控制是一項系統工程，應當在企業成本控制的目標方向、制度建設、檢查督促、考核評估、激勵措施等方面，有規劃、有方案、有內容、有措施、有實現途徑等。這些都需要企業管理層精心謀劃，從總體設計到具體環節，都要精心安排，以利于推進措施。

（二）重視制度建設

成本控制直接關系到企業的效益，企業的員工無論在進貨管理還是內部管理、物流管理、資金管理等方面，都要有明確的責任分工，尤其要有嚴格、規范的管理制度、服務制度。涉及工種多、崗位多、人員復雜、操作流程多的企業，必須加強員工崗位制度建設，在行為規范、職業道德、服務標準等方面應有明確的界定；應從提高服務質量、降低商品銷售中的折損、嚴格進貨成本管理等方面，重視制度的建立和健全。

（三）明確成本控制的重點

作為銷售企業，在成本控制規劃中，應當明確三個方面的控制重點。一是商品進購成本。這是企業成本控制的重點內容之一。進價低、質量優、渠道穩定的進貨源，才是成本控制的關鍵；二是企業物流成本。物流成本是進貨時供應商的銷售價格之外的費用，但它卻是企業進貨成本中的重要組成部分，應當納入企業成本控制的重點范圍；三是其他方面的可控成本，比如辦公費用、貨架費用、廣告費用等都影響企業的成本。

三、成本領先戰略的實施過程

企業要在競爭激烈的市場中取勝，就必須有效地選擇競爭武器來對抗競爭者。在進行戰略選擇時，企業要根據自身的條件以及外部環境，努力明確戰略。選擇了成本領先戰略以后，使用何種途徑才能保持成本優勢是整個戰略實施過程中的重點。通常而言，企業主要是通過以下途徑來實現：

（一）改造企業價值鏈

企業在經歷了一段曲折后重新確認影響成本的重大因素，從而改變其競爭基礎。他們可以通過再造價值鏈來實現企業戰略。例如：采用不同的工藝、利用自動化差異、變間接銷售為直接銷售、采用新的分銷渠道等方式。

（二）控制成本的驅動因素

當企業的價值鏈從總體上來看是適合本企業的，企業降低成本的重點就轉向對企業的成本驅動因素進行控制。例如：通過規模經濟獲得成本降低優勢，需要恰當的規模形式。主要通過大量采購來降低成本，兼并、擴大產品種類、擴大市場或營銷獲得來增大規模，在對規模敏感的活動中加強制定規模經濟的政策來實現。格蘭仕的成本領先戰略正是通過實行規模經營來實施的。

（三）其他因素

企業的成本不僅僅反映在制造成本中，在整個企業中打造注重細節、精打細算、講究節約的企業文化，使成本降低成為企業文化的核心，一切行動和措施都體現這個核心，才能在真正意義上做到成本降低。沃爾瑪首任總裁薩姆平時開一輛舊二手車，坐飛機也只坐經濟艙，從自身開始，在每個細節上實施節儉措施。日本的豐田公司有著“干毛巾也要擰一把”“浪費是最大的犯罪”等節約開支的理念。利用高新技術也是降低成本有效的辦法之一。一場技術革新和革命會大幅度降低成本，生產組織效率的提高也會帶來成本的降低。福特汽車公司通過傳達帶實現了流水生產方式而大幅度降低了汽車生產成本，進而實現了讓汽車進入千家萬戶的夢想。

四、成本領先戰略應對市場的多種挑戰和問題

一場足球比賽可以采用全攻平衡策略，其結果有可能奪得勝利，因為過程只有90 分鐘；然而，企業應用一項戰略要持續一年或幾年，在此期間，企業面對競爭不能一味地全攻全守，只能采取攻守平衡策略，這樣才能持續地獲得收益。當企業的一項戰略不能夠在市場競爭中應對自如，其生命力就會非常短暫，也就不能得到更加廣泛的應用。若想使成本領先戰略做到攻守平衡，必須應對市場中的多種挑戰和問題。

（一）應對競爭對手的攻擊

在市場競爭中，雖然實施成本領先戰略的企業存在低成本優勢，但要防止競爭對手采取各種差異化的手段來與之競爭。因此，作為企業來說，就要注意觀察、掌握市場需求變化，在保持低成本優勢的同時，注意客戶的各種附加需求，及時提升客戶的附加服務。

（二）應對客戶的談判策略

客戶的談判策略主要在討價還價中要求銷售企業降價。一般顧客都希望“貨比三家”，降低自己的購買成本，因此，他們往往通過討價還價來向銷售企業提出降價的要求。在談判實踐中，有的客戶掌握的市場信息多，討價還價能力強。針對這種客戶，作為實施成本領先戰略的生產銷售企業要清楚第二成本領先企業的產品成本，將價格控制在第二成本領先企業產品成本價格之上。因此說，實施成本領先的企業降價底線不是自己不賠本，而是應降到競爭對手與自己無法競爭優勢的界限。

（三）應對供應商的談判策略

供應商的談判策略也是討價還價，他們試圖通過談判提高供應價格。面對這種情況，實施成本領先的企業，可以采用大宗采購、規模進貨、買斷進貨權，加強與供應商的談判與溝通等措施，來促使供應商降價或保持價格不上調。同時，也可以借助自己實施成本領先戰略的優勢，利用自己比其他企業較高的毛利潤，來消耗供應商的漲價。也就是說，實施成本領先的企業，在應對供應商漲價方面，在某種情況下可以做出更大的讓步，而自己獲得的規模總收益也將超過同行業的其他企業。

（四）應對潛在的競爭對手

通常情況下，實施成本領先的企業，雖然本行業是以“價格競爭占主導地位”的行業，但在市場中總是存在競爭對手。當競爭對手沒有采取降價競爭策略時，就不會對處于成本領先領導地位的企業造成沖擊，是潛在的競爭者。而一旦競爭對手降低價格時，就會引起消費者的注意，將吸引新顧客購買競爭對手的產品，這時潛在的競爭者就轉化成了顯現的競爭對手。

對處于成本領先領導地位的企業來說，面對競爭對手，一方面由于競爭對手受到技術、管理、經驗等多方面的限制，競爭對手無法降價，或者不敢采取降價手段，使之被拒于市場主導地位之外；另一方面競爭對手倘若不實施降價手段，成本領先戰略領導者則可采用低于競爭對手的價格，給競爭對手以毀滅性打擊。

（五）應對市場上出現的替代產品

由于科學技術的發展，很可能出現替代產品，而且但凡替代產品的價格都較低廉。若出現替代性產品，將對同行業企業造成很大的威脅。面臨可能出現的替代品，低成本領導企業通常比競爭對手更加靈活機動。當替代產品出現時，通常可以通過再降低產品或服務的價值，再對客戶附以其他方面的附加性服務，來獲取品牌忠誠對象的支持。

五、案例研究——美的集團的成本領先戰略實施探析

美的公司的前身是創辦于1968年的一家鄉鎮企業，曾經生產過塑料瓶蓋、汽車剎車閥、柴油發電機等產品。1980 年，美的正式進入家電業，并且開始使用“美的”品牌。美的集團主要產品有空調、冰箱、洗衣機、電飯煲、微波爐等產品，擁有中國最大最完整的空調產業鏈和微波爐產業鏈，以及完整的小家電產品群。2010 年，成為銷售額突破1000 億元人民幣的國際化消費類電器制造企業集團，躋身全球白色家電制造商前五名。實施成本領先戰略是美的成功的關鍵因素之一。

（一）以規模經濟分攤成本

規模經濟是在一定科技水平下生產能力的擴大，使長期平均成本下降的趨勢。美的實現規模經濟的途徑包括：一是沿著企業既有主導產品的價值鏈進行縱向一體化合并。例如，美的“微波爐產業鏈”，包括產業鏈上游的磁控管公司和變壓器公司，在做大家用微波爐市場后，又進軍工業微波爐、烤箱市場。二是通過進入與企業產品基礎具有協同效應的市場從事多元化生產。企業規模的擴大，一是可以使用更大型、更有效率的設備，設備的規模成本指數降低。二是從整個企業經營的角度來說，會帶來大規模采購的收益。采購量的增加增強了企業在市場上的地位，這種地位表現為企業討價還價的能力以及獲取信息能力的增強。三是使企業能夠進行更專業化的分工，這樣會提高效率和節約成本。四是可以有效地分攤、消化研發費用和廣告費用，有利于新產品的開發。

（二）建立訂單驅動的業務模式

美的建立訂單驅動的業務模式的重要舉措就是引入ERP 系統。正如美的制冷家電集團IT 管理部總監所說：“為了既降低成本又提升客戶滿意度，我們必須建立一種訂單驅動的業務模式，并重新規劃家用和商用、海外與國內的采購供應流程，尤其使銷售體系的訂單與計劃信息能快速、準確、全面、無縫地傳遞到制造體系。”美的集團實施了ERP 工程后，確立了現代企業管理理念，保證了生產銷售的快速反應能力，完善了物耗的控制，建立了科學的生產作業流程。美的能通過市場所提供的信息來確定物料的需求時間和需求量，并結合國內外市場的物料供應情況和企業自身的生產經營信息，來最終確定物料的采購提前期、最佳訂貨批量和制品定額，使企業的物流、資金流和信息流得到了統一管理。

（三）追求“總成本領先”

在市場競爭進入白熱化階段之后，核心品牌的綜合實力都在伯仲之間，以產能為核心的成本效益不會構成企業核心的競爭優勢，任何一個環節的失誤都可能引起連鎖反應。

美的運作模式是以市場為核心，從戰略視角規劃成本管理，通過成本領先，帶動技術與品牌的發展，在降低成本的同時，確保產品功能和質量的提高，以建立和保持企業長期的競爭優勢。為了降低成本，企業應從設計開發階段通過技術創新降低產品成本，如果產品設計不合理，不必要的成本被固化其中，勢必造成后期無法消除的浪費。為了保持總成本的領先，企業應在設計環節、材料采購環節、生產環節、銷售環節、售后服務環節對成本進行全過程控制。傳統的成本管理重在控制生產階段的耗費，在范圍上局限于企業內部。美的成本領先戰略超越了這一局限，成本管理體現在價值鏈的所有環節，包括上游供應商和下游經銷商的企業間信息交換系統，使其相互作用，共同進行成本控制。美的將ERP 系統以及渠道存貨的監控引入管理系統，將中央服務相應系統以及六西格瑪服務系統引入售后服務體系，通過集團采購模式降低生產成本，都是將“總成本”這一概念不斷延伸至行業整合的各個環節，從而形成以產能和效率為基礎的總成本優勢。

美的經驗表明：成本產生于企業經營活動的各個環節，從產品設計、材料采購、產品制造到產品銷售及售后服務的全過程中，時刻都有成本發生。因此，控制成本不是控制哪一個環節的成本，尤其不能誤解為只控制制造成本，必須全過程控制，從而達到綜合成本最低。只有綜合成本最低，才能保證成本領先戰略的實施。