VUCA時代背景下人力資源管理理念探究

田陽陽

(深圳市海鄰科信息技術有限公司 人力資源部， 廣東 深圳 518057)

一、研究背景

德魯克曾經說過，“無人能夠左右變化，唯有走在變化之前。在動蕩不定的時期，變化就是準則。”[1]VUCA時代的鮮明特點： Volatility(易變性)、Uncertainty(不確定性)、Complexity(復雜性)和Ambiguity(模糊性)[2]，這個時代標準建立的思維方向是建立框架、動態調整、不斷迭代，人力資源應當結合時代特點，靈活運用思維模式，為企業應對不確定性建立合適的素質模型，有助于選拔、識別、發展高潛力人才[3]。

因為V波動大，U不確定，C復雜，A模棱兩可，無論是商業組織還是個體，總是會發現自己被動地處于一種混沌的狀態，突如其來的新觀念和新觀點沖擊著原先的思想體系。例如很多管理學家提倡“優勢手”的理念，領導者和員工善于運用自己的“優勢手”，而現在是提倡“左右手”并用，這個新的方法論就是要領導者能夠將顯微鏡和望遠鏡結合起來，擁有不同的應變能力[4]。

二、新挑戰與新機遇

(一)人力資源價值新論

美國經濟學家舒爾茨和貝克爾創立的人力資本理論，主要是在宏觀層面說明了人力資源具有的經濟價值，但對于如何在微觀層面通過人力資源管理手段形成人力資本語焉不詳[6]。在互聯網時代，工業經濟占主體，而“人”作為一種生產要素，對工業經濟創造價值極其重要，也是所有生產要素中最具不確定性的一種。有“人”，企業的資源和優勢才能發揮價值，越來越多的企業走向平臺型組織，人力資源要適應企業的組織架構，需要轉型為企業內的“人力資本風險投資機構”，將人力以資本的形式運營，并產生經濟效益。事實上，如果進入到微觀層面，我們有必要重新定義一下人力資源、人力資產、人力資本這三個概念。

人力資源是企業掌握的一切有形和無形的功能要素。目前的人力資源，是一種很難衡量的要素，只能確認其發揮作用，但是很難衡量這個作用有多大，難以將其量化。這種現象目前是人力資源界的困境，選用育留僅僅是維護了人力資源職能，被認為是處于“有用”的階段。

人力資產是相對資源更加狹窄的概念，是企業可以控制的產生經濟效益的資源。其特點是“增值性”，這種資源本身可以產生經濟效益，而將人力資源過渡為人力資產，需要通過人力資源的準備度實現。“戰略性人力資源管理”是針對企業的人力資源做定向定需的補給，可以為企業帶來一定的經濟效益，但這種模式是模糊的，因為經濟效益的產出并沒有被鎖定。

人力資本是相對資產更加狹窄的概念，投資人以公司的股份形式投入成為股東，或者獲得公司的債權，成為債權人。人力資源具有特殊性，因為它的擁有者本質上是員工而不是企業。所以，如果企業打算將人力資產過渡為人力資本，需要將(屬于員工的)人力資源和(屬于企業的)其他資源共同投入項目里，而后，要么是企業與員工共同作為項目的“股東”，要么是因為給予了員工資源并獲得明確的交付承諾，而成為“債權人”。只有這樣，企業與員工才是共同劣后的，企業才能鎖定一個可預期的回報。

(二)人力分析：關系屬性

數十年的研究有確鑿證據證明，員工彼此之間的關系，加上其個人屬性，能夠解釋他們的職場表現。關鍵是找到“結構性特征”：和某種優秀(或糟糕)表現關聯的數據模式。屬性分析雖有必要但還不夠，因為屬性分析僅僅是針對個人，具有單一性。在分析個人屬性的基礎上，再將涉及多人的屬性數據結合起來進行分析。簡言之，關系分析學是人類社交網絡的科學。神經病學家能在人腦神經網絡中找出預測躁郁癥和精神分裂癥的結構性特征，化學家可以通過液體的結構性特征預測其動力學柔韌性，機構領導者可以通過公司社交網絡的結構性特征，分析出單個員工、團隊或者部門之間作為整體在創意和效率方面起到的作用。企業通過關系分析，研究員工與員工之間的互動，制定人力分析戰略，可以更好地找出關鍵員工。20%的關鍵員工創造了80%的績效。關系分析的原始數據來源就存在于企業中，比如員工的郵件往來，即時通訊工具的聊天和在線文檔等等，這也是企業數字化的表現。

人力分析學是管理者做出基于實證的決定，用以改進機構效能的新方法。而在早期，大多數企業只注重個人屬性，忽略了員工之間的關系。如果公司能夠將屬性分析和關系分析結合起來，可以預測一個員工、一個團隊或者整個部門完成績效目標的可能性。關系分析可為企業做決策提供很大的幫助，也是應對不確定性有效的方法。

(三)協作智能：AI輔助下的HR

未來技術變革的影響是永久性的，技術將和人工智能相結合，通過技術讓東西變得更加智能，這個智化的過程就是技術帶來的改變。農耕社會財富由體力決定；工業時代財富由資本決定；互聯網時代財富將由智力決定，因為這是知識的時代[7]。人才發展規劃對公司的未來發展有很大影響，但因為其不確定性和復雜性，給HR的工作帶來了困擾。由于人工智能的出現，HR的一些事務性工作將被AI 取代，工作能夠更加高效率地完成。人工智能(AI)技術在語音、圖片處理上的快速進步，以及在感知與認知等領域的不斷突破，使得AI與自動化將重新定義HR的工作模式，HR可以節省出大量的時間去做人才發展規劃，因此領導者要和HR一起合作建立人員能力培養的體系，能夠因材施教，針對個人的“左右手”進行培養，同時利用AI的云計算和大數據來優化公司的成本結構，建立具有可持續性的勞動力結構。

數字化技術的出現，使各個行業的工作呈現出“民主化”“優步化”(Uberization，即按照需求設計任務)的趨勢，其標志性的特征主要有四點：一是公司開始成為提供工作的平臺，二是越來越多的工作被分解為不同種類的任務，三是傳感器、算法、機器學習的不斷進步，讓智能機器人替代人類工作具有了可行性，四是“隨取即用”型的人才(Talent on Demand)數量不斷增加。公司的發展模式和員工的工作方式發生了改變， 其成員包括正式員工、外包服務公司、自由職業者、自由職業者平臺以及各類合作伙伴，這將是數字化背景下更加成熟的勞動力結構。我們要充分利用AI和機器人的優勢，對任務進行分解，將重復性的和大量依靠數據的工作交給AI和機器人，將高價值的工作交給具備相關技能的人去完成，以便發揮各自的優勢，為公司創造最大利益，這一新的改變將推動去中心化組織的形成[8]。

基于工作“優步化”與“民主化”程度越來越高的趨勢，未來公司與員工之間將出現新的雇傭關系，這對于HR來說，將會是更大挑戰。除了以往“選用育留”的培養模式，HR要將AI和自動化融入到工作中，重新定義HR體系的內容。目前大量的工作不斷被拆解成任務，項目制與合作制相結合，一個員工的工作領域會增加，這就需要HR能夠及時對崗位作出調整。HR首先要做的是對工作的性質進行分析，適合AI的工作有哪些，哪些是人必須參與的，哪些是核心的工作，必須在公司內部完成。而對于那些在外部完成的工作，HR還要預測其人才供給的穩定性，探索如何優化與人才平臺的合作。其次，HR 要對員工的能力進行識別，評估現有員工的能力差距，針對性地招聘和培訓。對于被AI 取代的崗位，要及時對員工做好技能培訓，以便職業轉換。在薪酬方面，及時進行動態調整，珍惜現有的人才。最后，HR要利用好現代的高效自動化工具，提高招聘的效率。比如在篩選簡歷時，可將篩選條件設定，通過AI 技術自動篩選出匹配度較高的候選人。

AI與自動化的發展，為我們提供了很多學習機會，這就迫使領導者要不斷學習，增強自身的知識儲備，還要在內部員工比例逐漸降低、控制力減弱的情況下，提高管理人員的能力。新型的工作生態系統，需要大家的相互協作，讓各方盡可能地相互信任、最大程度受益，中層管理者要靈活選擇戰略執行的方式，一線人員需要應用情境領導力。各方要培養對環境變化的敏銳感悟力以及快速適應環境的能力。除此之外，我們要靈活運用AI的優勢，去增強我們的工作能力。

職位和人才需求：企業重新思考商業流程，運用AI技術的同時，也要大力投資培養具備“融合技能”的員工，即讓員工能在人機交互界面有效工作的能力。首先，人類需要識別任務的性質，將一些重復性的工作交給AI來完成，為自己節省出大量的時間來做思考性的工作。同時，員工必須知道如何幫助智能機器學習新技術，通過培訓，順利參與AI賦能的業務流程。企業也需要根據新的流程重新設計公司職位。到目前為止，只有一小部分開始重新定位公司發展的戰略方向，優化協作智能。因此，只是單一地通過自動化取代人類，很難完全開發出AI 的全部潛力。未來的企業要敢于擁抱變化，在不確定性中擁抱協作智能，勇于進行改革。

(四)快速響應：敏捷HR

人力資源敏捷化主要指通過技術，提高人力資源工作效率。HR打破以往的以規則計劃為導向的模型，追求更簡單快速、以參與者反饋為導向的模型升級[9]。新模型已經在績效管理領域取得成功，其他HR流程也正在轉型中。在動態的不確定性的環境中，企業成功的關鍵因素是人，有了人，才會有一切。知識型員工、高層管理者對員工的支持和授權、對員工知識和技能的培養這三個方面，會影響企業敏捷能力的提升，企業應加以重視。敏捷性員工具有以下5個方面的特征：一是正確看待自我學習和自我發展問題，二是擁有解決問題的能力，三是愿意接受變革，接受新觀念和新技術，四是提高創新思維能力，五是勇于應對不確定性，接納新的責任。因此，敏捷企業要以人為核心，支持人員的創造性和主動性，為其提供必要的物資資源和組織資源。同時要為員工提供學習的平臺和發展機會，培養員工多方面的工作技能，不斷更新他們的知識體系和思想觀念，提高他們對新時代的認識，以適應環境的變化[10]。員工在權力共享方面參與管理，能夠提高組織在人力資源方面的敏捷性，而且，經過交叉培訓的員工能夠勝任多個工作崗位。因此，該方法在處理不確定性問題時具有柔性。

IT的出現促進了公司轉型，而且很多公司已經實行了敏捷措施。公司采用精益模式FastWorks，能夠減少自上而下的財務控制，賦權團隊更具有靈活性，能快速基于需求來參與項目的管理。VUCA時代，商業環境越來越難以預測，企業要提升自己應對變化的能力。傳統的規則受到沖擊，但是也未被完全打破，現在徹底的轉型即將出現，因為快速創新已經成為多數公司的戰略要務，而非一種戰略選擇。自上而下的規劃模式正讓位于更適合做短期調整的、靈活、用戶驅動模式，如快速成型、迭代反饋、團隊決策和以任務為中心的“沖刺”(sprints)。傳統HR系統不再具有商業可行性，而可復制的敏捷模式正在改變HR模式，人事管理也要迎來變革。

首先是績效評估。很多企業啟用頻繁的績效考核，比如周、月和季度績效考核，以項目為單位逐次進行，為員工提供全年的即時反饋，團隊能及時地持續改正錯誤，實現迭代學習，這些都體現了敏捷原則。從用戶為中心的角度出發，公司讓管理者和員工同時參與創建、測試和改進新流程。例如強生公司給每個事業部參與一項實驗的機會，這些部門可以嘗試新的持續反饋流程：員工、中層管理者和老板通過定制化應用軟件，實時交換意見。注重敏捷人才措施的公司，會通過教練的角色，來投資培訓管理者的技能。新型的HR更關注團隊，團隊可以用Scrum方法，即時設定、執行并修改集體目標和任務，可以快速應對當下收到的新信息。他們還能自行追蹤、發現障礙、評估領導力，并獲得績效提升方面的洞見。多方位反饋，很多公司利用技術管理，來處理海量的數據，將同儕反饋形成的評價交給員工自己看，而不是主管，這有助于保持信息的有效性，避免員工在競爭激烈的環境中互相殘殺。其次是一線決策權。需要支持組織向一線下放決策權，幫助并賦權員工更獨立地工作。其三來看薪酬。研究和實踐都表明，只有及時獎勵有貢獻的行為，薪酬的激勵作用才能發揮至最大。即時獎勵在很大程度上強化了即時反饋的作用。每年基于業績加薪的做法效果較差，因為間隔時間過長。招聘。大衰退后，經濟開始復蘇，招聘和雇傭的緊迫度和敏捷度都在提升。其四是學習和發展。學習和發展(L&D)要加速改革，以適應組織的轉型發展，為其提供多技能的人才。

三、結論與展望

企業需要擁抱變化，抓住互聯網的機遇，創造新動能，注重人的價值，提升技術和人的協作。這個世界唯一不變的就是變化。企業應當快速接受新的現實，采取行動，運用AI 帶來的技術優勢，改變那些無意義或者低價值的行為，為公司創造更多的價值，尤其做好對關鍵人才的培養，發揮人才優勢，形成不可替代的人力資源核心競爭力。