國有企業推行職業經理人制度薪酬激勵機制研究

劉九青，彭 鵬

（有色金屬工業人才中心，北京 100048）

在國有企業醞釀建立職業經理人制度肇始于2002 年，中辦、國辦印發的《2002-2005 年全國人才隊伍建設規劃綱要》初步提出探索與制定職業經理人資質評價體系。此后，各級國資監管機構開展了若干政策和案例研究。2013 年，黨的十八屆三中全會通過的《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》正式提出建立國有企業職業經理人制度。2015 年，《中共中央 國務院關于深化國有企業改革的指導意見》出臺以后，國有企業試點推行職業經理人制度的方向逐步清晰。2020 年2 月，國務院國有企業改革領導小組辦公室印發《“雙百企業”推行職業經理人制度操作指引》，提出“市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出”的“四化”原則，要求現有經理層成員競聘職業經理人必須承諾“轉身份”，為“雙百企業”乃至全國國有企業推行職業經理人制度提供了權威、系統、有針對性的政策指導。

有色金屬行業部分國有企業積極探索推行職業經理人制度，探索將原有經理層成員轉為真正市場化的職業經理人。不過，在推行職業經理人制度的轉軌過程中，如何改革經理層成員原有薪酬體系和管理機制，科學設計實施與職業經理人制度相匹配的市場化薪酬激勵機制，從而既有效激勵現有經理層成員轉為職業經理人，又避免出現“轉身份拿高薪、但企業和個人業績沒有增長”的現象，值得深入分析研究。解決這一難題，對推動國有企業人力資源管理變革創新，對指導國有企業試點推行職業經理人制度，具有重要的理論意義和現實意義。

1 問題分析

職業經理人的薪酬是由多因素確定的，但職業的風險程度和業績目標的難易程度是其中的關鍵決定要素，即“職業經理人的高收入=職業的高風險性+業績目標的高挑戰性”。職業風險性越高、完成的業績目標越高，薪酬水平則“水漲船高”，反之則高薪就缺乏依據。職業經理人“市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出”原則是“四位一體”的，市場化選聘和退出體現了職業經理人的職業風險性，職業風險性、契約化管理、差異化薪酬三者之間關系如下：

（1）職業的高風險性是職業經理人獲得市場化薪酬的基本前提。職業的風險性主要體現在職業經理人“進”與“出”的市場化程度，市場化程度越高則風險性越高，對應市場化的薪酬相對較高。現有內部經理層成員轉為職業經理人，必須先“舍”而后“得”。“舍”的是原有身份、無固定期限勞動合同和原有體制保護，要參與競聘、承擔剛性退出的風險及壓力；“得”的是相對市場化的薪酬。

（2）契約化管理的關鍵在于夯實業績考核，這也是市場化薪酬的重要支撐。除了依法合規與職業經理人建立勞動關系、契約關系外，建立實施科學有效的年度和任期考核體系是職業經理人契約化管理關鍵所在。要突出高目標引領和對標化考核，基于市場業績對標建立目標管理體系，對標同行業先進企業，制定具有挑戰性的考核指標目標值，同時以戰略目標分解為基礎、以崗位職責為核心，建立以經營業績為主、差異化的考核指標體系。

（3）差異化薪酬的關鍵在于通過差異性體現激勵性。職業經理人的薪酬體系和管理機制應當具有強激勵性。一方面，薪酬水平要保持一定的市場競爭力，偏離市場水平較大，則難以長久吸引和維系優秀職業經理人。另一方面，要通過差異性強化激勵性，收入能“增”是激勵，能“減”同樣也是激勵，內部間收入拉開差距也是激勵。要堅持市場化導向，采用“同業績、同薪酬”的雙對標模式確定薪酬水平，建立與崗位職責相適應、與經營業績相掛鉤的差異化薪酬分配機制，同時堅持短期與中長期激勵相結合的薪酬結構模式，充分發揮對職業經理人的綜合激勵作用。

總之，科學設計職業經理人薪酬激勵機制，必須系統全面貫徹落實“市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出”原則，在提升職業風險性、健全考核體系、實施差異化薪酬方面統籌推進，促進實現“高績效文化、高目標引領、高工作動力、高業績回報、高薪酬激勵”的“五高”目標。

2 對策建議

（1）在提升職業風險性方面，應當做到“兩個堅持”：一是堅持簽訂固定期限勞動合同。按照《“雙百企業”推行職業經理人制度操作指引》規定，本企業內部人員參與競聘職業經理人的，個人應當先行提出申請，承諾競聘成功后放棄原有身份、解除（終止）聘任關系后不得要求恢復原有身份。所謂“身份”，無非就是原有的無固定期限勞動合同。為了保證職業經理人具有較高的職業風險性，應當堅持將本人提出簽訂固定期限（和聘期相同）勞動合同作為職業經理人聘任和續聘的必要條件。二是堅持市場化退出原則。在職業經理人解除（終止）聘任關系的同時，應當堅持依法解除（終止）勞動關系。經雙方協商一致，職業經理人退出后可轉任專業技術或管理崗位的，也應先解除（終止）勞動關系、再重新履行選聘錄用程序。

（2）在建立健全考核體系方面，應當做到“四個強化”：一是強化戰略引導。建立基于戰略目標分解的考核評價體系，從戰略目標分解到任期目標，進而分解到年度目標，保證年度考核和任期考核適當區分、有效銜接。二是強化業績導向。重點圍繞經營業績設置職業經理人考核指標體系，指標要定義清晰、避免產生歧義，要可衡量、以量化指標為主。三是強化目標挑戰。職業經理人的業績目標要跑贏市場、優于同行，主要以外部對標確定職業經理人的考核目標，且目標值至少要在行業平均值以上。四是強化考核剛性。董事會根據經營業績責任書及考核辦法，對職業經理人進行嚴格考核，確保結果客觀、兌現剛性。

（3）在推進實施差異化薪酬管理方面，應當做到“五個差異”：一是差異化的激勵方式。增強對職業經理人的激勵性，鼓勵建立包括基本年薪、績效年薪、任期激勵、中長期激勵的“四元”薪酬結構。同時，放大薪酬浮動范圍，在薪酬結構上進一步加大績效年薪、任期激勵和中長期激勵在總薪酬中的占比。二是差異化的業績薪酬。業績水平決定薪酬水平，按照“業績與薪酬雙對標”“同業績同薪酬”原則確定職業經理人薪酬總水平，業績表現與績效年薪剛性聯動、保持同向同步，同時可適當擴大“振幅”，體現強激勵、硬約束。三是差異化的行業薪酬。由于不同行業間薪酬水平差異較大，為保證薪酬具有競爭力、吸引力，需根據所處行業特點及薪酬水平定位，扎實做好薪酬調查工作，對職業經理人設置差異化的行業薪酬。四是差異化的崗位薪酬。由于不同職業經理人崗位的重要性、價值及人才市場稀缺程度不同，崗位薪酬也應不同，需按“一崗一薪”原則對不同崗位職業經理人設置差異化的崗位薪酬。五是差異化的兌現方式。績效年薪和任期激勵均按“先考核后兌現”原則事后發放，中長期激勵按“分期授予、分批行權”原則逐步兌現，同時建立薪酬追索扣回機制，保留追索扣回部分或全部已發績效年薪、任期激勵等收入的權利。

（4）職業經理人薪酬體系具體構成及決定機制建議如下：

基本年薪可根據市場同行業平均水平或參考本企業黨委領導人員基薪水平確定，在總薪酬中占比一般不超過40%，同一任期內基薪保持相對穩定。經理層副職根據崗位職責、市場化程度等因素分檔設置基薪標準。

績效年薪重點與企業凈利潤、營業收入等效益指標掛鉤，并根據組織及個人考核結果兌現。明確不同業績水平所對應的薪酬水平，綜合考慮市場化水平、企業經營管理實際以及內部分配關系等因素，合理確定績效年薪隨企業效益浮動的比例和范圍。

任期激勵可以任期內各年度績效年薪一定比例為基數并根據任期考核結果確定，在基數±15%范圍浮動。任期內企業經營效益未實現增長或改善的，任期激勵不得正向浮動。

職業經理人可按照有關政策參加企業中長期激勵計劃。企業應設置具有挑戰性的經營目標以及相應的兌現規則，總體激勵額度占總薪酬的比例一般不超過40%，采用延期分批方式支付。

鑒于現有經理層成員身份轉換、職業風險性提升的實際，應給予其適當的風險溢價。根據改革前薪酬水平與市場化薪酬水平的對標情況，在改革前后企業同等效益水平假設前提下，按照新機制確定的薪酬水平（基本年薪+績效年薪+任期激勵）可比改革前上浮10-20%左右。

3 結論

在推行職業經理人制度的過程中，科學設計職業經理人薪酬激勵機制，應當把握“高收入=高風險+高業績”的基本原則，著力提升職業風險性、健全考核體系、實施差異化薪酬。在提升職業風險性方面，重點是做到“兩個堅持”——堅持簽訂固定期限勞動合同、堅持市場化退出原則；在建立健全考核體系方面，重點是做到“四個強化”——強化戰略引導、強化業績導向、強化目標挑戰、強化考核剛性；在推進實施差異化薪酬管理方面，重點是做到“五個差異”——差異化的激勵方式、差異化的業績薪酬、差異化的行業薪酬、差異化的崗位薪酬、差異化的兌現方式。同時，鑒于現有經理層成員身份轉換、職業風險性提升的實際情況，應當在薪酬體系轉軌中給予職業經理人適當比例的風險溢價。