高職院校教學科研團隊建設研究

王曉婷 劉媛媛 張玉玉

（滄州職業技術學院，河北 滄州 061001）

一、高職院校教學科研團隊建設的基本要素

教學科研團隊是高職院校的重要教學科研基層組織，承擔著教學改革和科研創新的雙重職能，以完成各級教育管理部門和高職院校布置的各項任務，提升綜合教學科研能力，提升高職人才培養質量為目標。高職院校教學科研團隊建設包含諸多要素，需達成各項關鍵指標，其中最核心的建設要素包括團隊負責人的遴選、團隊各項制度的制定完善和團隊結構化建設。

（一）教學科研團隊負責人

教學科研團隊負責人是團隊建設的核心要素。[1]首先，負責人肩負著團隊目標制定、團隊制度建設完善、團隊人員管理、團隊文化建設、團隊結構調整等多項任務，這對負責人的業務能力提出了要求，既要具備一定的教學科研水平，也需要良好的團隊建設，團隊管理的經驗和能力。其次，負責人作為團隊核心，除業務能力之外，還應成為團隊精神的引領者，團隊凝聚力的實現者和團隊成員高效溝通的促成者，這對負責人提出了業務能力之外的更高要求。第三，負責人還應對教學科研發展的前瞻問題有敏銳的觀察能力，對學科發展面對的新情況、新信息有精準的捕捉能力，是團隊建設不僅僅停留在完成任務的程度，而是能夠為團隊未來的戰略發展方向做合理規劃。

（二）教學科研團隊管理制度

教學科研團隊管理制度的制定和完善，是團隊建設的關鍵要素。制度為團隊建設制定目標和方向，為團隊運行提供秩序和規則，為成員溝通提供平臺和環境，為團隊管理提供尺度和標準。教學科研團隊制度與高職院校教學管理、科研管理、創新團隊建設管理等制度不是簡單等同的關系。教學科研團隊一般以專業或課程為單位來劃分，服務于不同學科領域或者隸屬于不同的學科大類，在具體教學和科研過程中雖存在一部分共性的管理要求，但實踐中卻千差萬別。因此，科學的團隊管理制度不是對院校科研管理制度的簡單復制，而需根據團隊性質與建設目標進行自主建設和完善，各項制度的針對性和有效性增強，在實踐中運行更順暢，更能提高團隊管理科學性和建設實效性。[2]

（三）教學科研團隊結構化建設

教學科研團隊結構化建設是團隊建設的內生動力。結構化建設應關注成員學歷結構、職稱結構、年齡結構、專業結構、雙師型結構等內容。高職院校人才目標決定了教學科研團隊的建設方向，為團隊結構建設提供了思路。契合高職教育教學改革新要求，教學科研團隊結構化建設應著眼團隊現有人員、資源，依據專業建設群結構實現內部結構優化和整合，與高職專業群建設同向而行，劃分團隊建設大類，實現以專業群建設為導向結構改革。還應從優化人員結構方面加大力度，以社會對高職院校人才的需求為導向，引進專業性教學科研人才，為優化團隊結構打下堅實的人才基礎。從根本上解決團隊年齡斷層、學歷斷檔、職稱不合理和雙師型教師比例低等問題。

二、高職院校教學科研團隊建設存在的問題

（一）團隊制度建設仍不完善

當前高職院校教學科研團隊的制度建設不完善，主要體現在以下幾個方面：首先，缺乏制度建設的意識。多數教學科研團隊并沒有建設團隊制度的意識，認為教學科研團隊與教研室、創新團隊沒有區別，共用基本管理制度或根據學院教務部門的相關制度規定即可，對教學科研團隊應具備獨立的一套管理制度沒有深刻認識。第二，團隊制度建設與學院教務管理制度簡單雷同。當前許多高職院校的教學科研團隊的制度建設流于表面，制度框架和具體內容與教務管理基本一致，沒有形成團隊建設目標，也沒有對組織結構以及成員角色的界定等內容。第三，已經完成制度建設的教學科研團隊，往往缺乏明確的建設目的或與教研室建設目的一致，對教學科研團隊應具備的提升人才培養質量、提升教師執業能力、優化教師科研能力水平等功能，沒有相關規定，這對教學科研團隊功能的發揮影響極大。

（二）團隊負責人缺乏引領力

當前高職院校教學科研團隊存在團隊負責人缺乏引領力的問題，集中表現在以下幾方面：首先，多數教學科研團隊的負責人為系部領導或教研室主任等行政管理人員，對教學科研團隊的引領力停留在行政管理，督導檢查的層面，對教學科研的參與度不夠。負責人角色不明，影響團隊成員的分工合作和縱深發展。第二，教學科研團隊負責人往往重視業務引領，而缺乏團隊文化塑造的意識。實踐中，負責人往往只重視團隊成員教學與科研的成績與效能，對團隊文化的引領，團隊精神的形成，團隊成員的角色定位等問題關注不夠。第三，團隊負責人引領力不足還表現在多數團隊存在分工不清，角色不明的問題。

（三）團隊組織結構尚不合理

當前高職院校教學科研團隊組織結構尚不合理，具體表現在以下幾個方面：首先，教學科研團隊的組成缺乏合理規劃，組成的團隊是優秀教師的簡單組合，缺乏互助性、互補性。第二，多數教學團隊存在職稱結構不合理、年齡結構不合理的現實問題。如高級職稱比例偏低，新老教師年齡斷層的問題比較突出，沒有呈現合理的梯隊性和層次性。近年來青年教師的批量招聘導致團隊呈現頭輕腳重，青年教師扎堆的情況，使新老銜接工作吃力，實效性不強。第三，教學科研團隊組建未打破教研室的限制，成員多數從事同一專業或相近專業的理論研究，對類似的研究領域駕輕就熟，缺乏與專業相匹配的實驗、實踐教師，更缺乏具備復合專業能力的人才。

三、高職院校教學科研團隊建設的策略

（一）進一步建設和完善教學科研團隊管理制度

優化高職院校教學科研團隊建設首先需要完善團隊管理制度。教學科研團隊要求成員間高度協調和配合，因此管理有序，規則明晰是基本要求。[3]實施科學的團隊管理，首先是要建立管理制度和評價指標體系。以教學改革的目標和科研教學和諧聯動的為目的，管理制度涉及教學管理制度、科研管理制度、教學評價制度、科研成果評價制度等，細化到教學工作、科研工作、人才培養等方面的工作細節。應遵循目標一致原則，體現團隊制度與教研室制度的不同，體現差異性和獨立性。其次是要制定合理的績效評價制度，激勵團隊成員協同奮進。績效評價制度是團隊制度是否科學合理的重要評價指標和要素，對團隊成員既有約束力，也有凝聚力。良好的績效評價制度不僅可以營造團隊內部的良性競爭，使團隊成員在協同合作中爭優爭先，取得優異成績，還可以增強成員間的溝通和理解，避免許多管理上的善后問題。績效評價制度應涉及教學改革、教學方法創新、課程建設、教學實效性提升、科研量化管理、科研成果評價、成果轉化效果等方面。第三、管理制度與評價制度要具有科學性和前瞻性，起到推動教學科研發展的作用，避免成為團隊發展的桎梏。對加強教學與科研的雙向互促，青年教師隊伍水平整體提升、教學科研創新發展、線上線下優質課程資源建設等方面，應形成具有指導性和前瞻性的相關規定，并逐步形成管理和評價制度。

（二）選聘能力全面的教學科研團隊負責人

優化教學科研團隊建設，需要選聘能力全面的團隊負責人。負責人不僅是團隊的領導者和管理者，更是團隊的核心和靈魂。首先，教學科研團隊負責人要避免行政管理人員直接任職的情況。在實踐中，多數高職院校出于選拔人才和管理的便捷，往往直接任用行政管理者如院系的院長、主任或教研室主任作為教學科研團隊的負責人。不可否認許多行政管理人員都是教學科研精英，也具備管理水平和能力，但行政管理工作任務繁重，不適合兼任教學科研團隊負責人。其次，教學科研團隊負責人應具備先進的教學科研思想和豐富實踐工作經驗。負責人對團隊未來的發展方向應具備前瞻性，因此必須充分了解學科知識領域的各類信息，熟知教學科研實踐中的問題和困境，才能為團隊的發展指明方向，架設橋梁。第三，教學科研團隊負責人應具備管理經驗和管理水平。團隊建設歸根到底是人的建設，負責人對于團隊建設的全過程暨團隊組建、團隊目標設定、團隊建設推進、成員工作督導、團隊矛盾協調和團隊溝通平臺搭建的全過程工作負責。因此，選聘卓越的教學科研團隊負責人，對團隊的深化發展意義重大。

（三）實現教學科研團隊的層次性和梯隊性

優化教學科研團隊建設，要注重團隊結構的層次性和梯隊性，逐步達到年齡、職稱、知識、技能協調的最佳狀態。首先，團隊成員的選拔不應只考慮教師的教學能力、科研成果數量，還應注意能力上的層次性、互補性和協調性。既要吸收有科研能力、教學能力的經驗豐富的教師，也要培養有創新意識、操作能力和實踐能力的教師，實現教學團隊理論與實踐的同向同行，融會貫通。其次，團隊應重點吸收一線的教學科研骨干，同時注重選聘專業復合型教師加入團隊，為團隊注入新的有生力量。近年來，許多優秀教學科研團隊都吸收具有復合專業背景的人才，為團隊建設帶來了新的生機和活力。[4]第三，團隊的層次性和梯隊性的形成，還需要團隊成員明確角色，實現準確的角色定位。這就需要團隊成員在教學科研實踐中反復磨合，協同配合，即發揮自己的教學和科研能力，與同伴相得益彰。每位成員都能勝任自己的角色，明確責任，協調互補，團隊建設的梯隊性和層次性才能趨于科學化、合理化，教學科研團隊才能有深度的發展。