有限公司業財融合實施的路徑探析

文/陸江萍（常州帕爾太克國際貿易有限公司）

隨著我國市場經濟格局的不斷變遷，有限公司傳統的經營管理模式已經無法滿足新時期的改革發展需求，公司想要自身經營效率產生突破性進展，加強實施業財融合是非常有必要的。業財融合不僅是一種創新的管理模式，還有助于促進有限公司財務管理體系轉型，是降低公司經營風險、強化公司市場競爭力的必要舉措。基于此，在新經濟常態下的經營管理改革工作中，有限公司應該明確推進業財融合對于自身遠景發展的現實意義，針對業財融合中的薄弱環節，采取科學有效的優化對策，從而實現業務管理和財務管理的無縫對接，大幅度提升有限公司整體管理水平。

一、有限公司實施業財融合的意義

顧名思義，業財融合就是指業務與財務相融合。當前經濟形勢下，市場競爭格局越來越復雜，對于有限公司而言，要想穩固市場地位，擴張業務與經營規模，全面推進并實施業財融合是最為主要且極具成效的一種做法，在促進業務與財務深度融合的同時，加快財務轉型的進程，將財務管理與業務工作的協同作用發揮出來，進而提升企業的經營水平與價值創造能力。新時期，有限公司實施業財融合的意義如下：第一，有利于管理會計的應用，如今信息技術已經廣泛應用于財會領域，財務機器人、人工智能等都對傳統財會會計帶來直接沖擊，采取信息化手段完成重復性較強的財務工作，使得工作效率得以提升，也促使企業更加重視業財融合的貫徹實施，基于信息化與業財深度融合，財務工作重心發生變化，強調打造價值創造型管理會計，這也是財務轉型的必然趨勢；第二，有利于強化風險管控，風險存在于經營活動的各個環節，隨著企業的業務規模不斷擴張，經濟業務愈加復雜，風險也會相應增加，此時以計算、統計等為核心的財務工作模式不再適用，推進業財融合，將財務管控前移至業務端，實現財務對業務的監督與服務，并從風險控制的視角出發對各環節的潛在風險因素加以分析與評估，實施實時的動態跟蹤控制，在風險發生之前進行有效防范，避免造成更為嚴重的經濟損失；第三，有利于實現價值最大化目標，基于業財融合視角，企業的財務將會全面融入業務鏈中，其工作職能發生變化，從會計核算轉向價值創造，形成事前、事中、事后的全方位管控機制，財務與業務團隊相互配合、相互監督，更加關注企業的整體利益，財務對業務更加了解，業務也會主動上傳業務數據、尋求財務專業指導，進而同步提升財務與業務管理水平，達成價值最大化目標。

二、有限公司業財融合現狀分析

業財融合是一種新型企業管理模式，有限公司加強實施業財融合，無論是對優化內部管理結構，還是提高綜合效益來講，都發揮著非常積極的促進作用，是現代企業實現創新發展目標的主要途徑。然而，就有限公司業財融合的現實情況來看，由于業財融合模式在公司經營管理體系中起步較晚，所以整體的執行流程并不是十分成熟，導致業財融合的實施成效難以得到充分發揮。經過深入分析，歸納了有限公司業財融合現狀中存在的四點不足：

第一，業財融合體系不夠完整，缺乏預算理念。從本質上來講，所謂業財融合就是要將財務管理措施應用于業務運營中，推動業務管理和財務管理的精益協同，幫助公司制定更加科學的發展決策。有限公司想要實現業財融合的高效實施，必須先構建完整的業財融合體系，加強全面預算管理。不過，從有限公司業財融合體系與預算理念來看，多數公司在執行業財融合決策時預算意識都相對薄弱，同時對業財融合體系框架和構建原則了解不透徹。這些不但會降低有限公司業財融合效率，還阻礙業財融合管理閉環的順利構建。

第二，業財融合切入點不明確，業務管理和財務管理融合深度不足。有限公司業財融合是一項非常龐雜的工作，涉及財務管理、業務管理以及人員管理多個板塊，公司必須精準確定業財融合的突破口，才能確保業財融合實踐質量。然而，就有限公司業財融合深度而言，多數公司對業財融合的著力點都不夠明確，尤其是業務方面，整體的業務運營結構比較簡單，業務管理和財務管理的融合深度不足。這不但會拖慢公司的財務轉型步伐，還會給生產經營活動的順利開展造成不利影響。

第三，尚未搭建完整的業財信息共享中心，業財體系風險防控能力薄弱。有限公司實施業財融合的初衷，很大程度上是為了防控經營風險。高質量的業財融合必須依托完整的業財融合信息共享中心，這樣才能實現對業務和財務數據的集中管理，從而消除業財體系中的風險因素。但是，分析有限公司業財融合信息共享情況，大部分公司目前尚未建立完整的業財信息共享中心以及風險防范機制，這不但會嚴重削弱公司業財體系的抗風險能力，也無法確保業財核算數據的真實性和可靠性，從而造成管理漏洞，阻礙有限公司內在價值的持續積累。

第四，業務管理和財務管理目標方向不一致，融合路徑受阻。有限公司實施業財融合的核心目標，不僅僅是管理模式的更新和優化，更重要的是通過有效的業財融合，促進業務管理和財務管理效率的同步提高，從而推動有限公司長足穩健發展。想要實現這一目標，公司財務管理和業務管理必須形成統一的工作標準，才能確保業財融合決策順利執行。然而，從有限公司業財融合目標來看，大多數公司內部財務和業務都自成體系，二者的管理目標方向并不一致，同時公司沒有根據實際需求，建立完善的業財融合制度體系，導致相關人員在落實業財融合決策時無據可依，這樣不但會影響企業戰略發展目標的順利實現，而且會阻礙標準化業財體系的成功構建，從而降低有限公司整體的經營管理水平。

三、有限公司業財融合實施路徑

（一）完善業財體系，融入預算理念

完善的業財融合體系不僅是有限公司順利實行業財融合的基礎保障，還有助于公司內部管理結構的全面優化。有限公司落實業財融合管理目標的關鍵點在于實施有效的全面預算管理，這樣才能從源頭上對接業務管理和財務管理模塊，發揮財務管理對業務運營的決策支持作用。對此，在實施業財融合過程中，有限公司應該全力完善業財體系，積極融入預算理念。這樣一方面可以把握業財融合的關鍵點；另一方面能實現業財精益協同，從而促進業財融合在有限公司經營管理體系中的常態化實行。

首先，有限公司在構建業財體系時，應該遵循四個基本原則即：全局原則、開放原則、過程原則和協同原則。綜合考慮公司的實際情況和業財融合實施的各個要素，分別構建業財融合的目標層、內容層、方法層和支撐層。這樣不但可以使業財融合體系框架更加完整，還能發展閉環式的業財融合管理模式，從而確保有限公司業財融合有條不紊地實施；其次，有限公司還需要引入預算理念，將全部業務運營事項都納入預算范疇。如此，不但可以實現有效的成本管控，還能達成降本增效的經營目標，從而進一步完善公司的業財體系，推動有限公司可持續發展[1]。

（二）找準融合入口，拓展業務鏈條

有限公司業財融合現狀中最突出的問題就是業財融合切入點不明確，以及業財融合深度不足。針對這個問題，有限公司應該深化管理改革思想，以推動公司財務轉型和戰略轉型為主要目標，找準業財融合入口，全力拓展業務鏈條。這樣一方面可以促進業財融合管理模式在公司經營體系中的早日成熟；另一方面能大幅度提高業財融合實施效率，從而顯著強化公司的市場競爭力，發揮業財融合對有限公司改革發展的積極影響。

首先，公司應該秉承以人為本的發展精神，積極組織相關人員參與業財融合專業培訓，推動財務人員完成從“算”“管”會計向“價值”會計的轉型，幫助業務人員明確業財融合實施流程，從而以人員層面為第一入口，打破公司業務管理和財務管理之間的壁壘，借助業財融合為公司創造更高的綜合效益；其次，有限公司還需將業財融合運用到業務鏈條拓展領域，積極推動財務部門和業務部門的協同合作。拿采購工作來講，業務部門可以將采購表單提供給財務部門，財務部門對公司采購情況實施動態化分析，建立標準化價格體系，這樣不但能為業務部門預測活動提供數據支持，還能拓展公司業務與財務的融合深度和廣度，從而降低固定成本支出，提升業務運營效益，促進有限公司業財一體化發展[2]。

（三）建立共享中心，構建風險機制

隨著我國信息科技的迅猛發展，各項先進的信息技術被廣泛應用于現代企業管理領域，并取得了極為卓越的應用成果，這對有限公司實施業財融合來講是一項有利條件，有限公司應該積極開發和利用信息技術資源，建立完整的業財信息共享中心。這樣一方面可以提高有限公司經營管理系統的信息化水平，實現對龐雜業財信息數據的集中操作和統一處理；另一方面能顯著增強公司管理體系的風險防控能力，從而更好地規避經營管理風險，助推有限公司在新經濟市場中的穩健發展。

首先，有限公司應該借助信息技術的管理功能和優勢，將財務管理系統和業務管理系統整合為一體化的集成式信息共享中心。這樣不僅能夠妥善解決業務部門和財務部門之間的信息孤島問題，還能提高公司內部業財信息的傳遞速率，從而避免管理數據失真以及重復作業等不良情況的發生，增強有限公司業財融合實施質量；其次，有限公司還應該樹立堅定的風險防控導向，積極利用大數據和云計算等技術，構建信息化風險風控機制，設定在安全范圍內的風險權數，對業財信息共享中心的運行情況進行實時監測。這樣不但可以及時發現和消除業財融合實施過程中的風險因素，還可以不斷提高有限公司業財融合體系的抗風險能力，從而彰顯風險防控機制的構建價值，全方位優化有限公司業財融合管理結構。

（四）統一制定標準，確保順暢融合

基于業財信息共享中心的建立，有限公司業務管理和財務管理的目標方向發生了較大的改變，公司想要進一步提高業財融合實施效率，就必須對業務部門和財務部門提出統一的工作標準。這樣一方面能確保業務和財務深度融合；另一方面能促進公司業財融合協同效應的充分發揮，從而加快有限公司經營管理體系的轉型步伐。

首先，有限公司要根據自身的實際情況以及業財融合執行需求，建立健全業財融合管理制度。這樣不僅可以提高人員執行業財融合決策的規范程度，還能幫助業務部門和財務部門逐漸形成統一的管理標準，從而全面優化公司業財融合實施流程，達成業財管理精益協同的改革目標；其次，有限公司還要將財務職能細化為戰略會計與核算會計，對財務職能進行重新定位。這樣不僅促進財務會計向管理會計轉型，提升財務部門在業務運營中的參與度，還能使業務部門和財務部門的關系更加緊密，從而推動有限公司業財管理一體化發展，真正實現業財深度融合目標[3]。

四、結論

綜上所述，現階段有限公司業財融合實施過程中存在一些薄弱環節，因此需要公司積極探索融合路徑，及時強化薄弱環節。為此，在新時期經營管理改革工作中，有限公司必須明確實施業財融合對于自身長足發展的重大意義，針對業財融合的不足之處，加強完善業財體系、拓展業務鏈條、建立業財信息共享中心和風險防控機制、統一制定標準，多層面優化業財融合實施流程，從而發揮業財融合的協同效應，推動有限公司在新經濟常態下的創新發展。