新形勢下國有企業集團化財務管理模式優化探索

黃佳偉

（浙江圖盛輸變電工程有限公司，浙江 溫州 325000）

“十四五”時期，經濟發展轉向高質量發展階段，國有企業若要在新形勢下繼續保持現代化經濟體系的重要市場主體地位，就必須加快國有企業集團化進程。

一、國有企業集團化財務管理存在的問題

（一）財務人員思想觀念傳統，綜合能力不高

國有企業的財務人員由于在日常工作中受各項財稅法規、條例制度等框架性約束影響，大多性格謹慎、思想傳統，并且已經在工作中形成了一套固有的財務管理模式，對于新事物的接受度不高，阻礙了集團化財務管理新模式在企業管理中的應用與發展。同時企業對于財務人員的培訓大多停留于表面，深入性、針對性的專業培訓較少，通常都是按照財政部門的標準要求完成年度會計人員繼續教育，沒有根據企業實際發展情況和工作需求制定系統的財務專業培訓，導致財務人員綜合素質與企業集團化進程脫節。

（二）缺乏合理的財務管理模式

在許多國有企業集團化的實行過程中，財務管理模式容易偏向兩個極端——過度集權或過度分權。在集權型財務管理模式下，集團總部對各分、子公司的所有財務管理決策都進行集中統一，各分、子公司沒有財務決策權，集團總部財務部門不但參與決策和執行決策，在某些特定情況下還會直接參與各分、子公司的執行過程，導致各分、子公司缺乏主動性、積極性，從而喪失企業創新活力；并且由于集權型財務管理模式的決策程序相對復雜，在現有的市場競爭體制下失去了適應市場的彈性，容易喪失市場機會。分權型財務管理模式可以調動各所屬分、子公司的積極性，對市場信息做出快速反應，但對于集團總部來說難以統一指揮和協調，可能會出現某子公司因追求自身利益而忽視甚至損害集團整體利益的情況。同時，由于弱化了集團總部的財務調控能力，不能及時發現各分、子公司面臨的風險和重大問題。因此，結合集團公司實際情況選擇合適的、適應市場的財務管理模式在國有企業集團化過程中顯得尤為重要。

（三）財務信息化水平與集團化程度不匹配

目前許多大型國有企業的集團化程度較高，企業架構層級達到5層甚至6層，但由于集團內企業眾多，不同業務企業之間的信息化需求不一致、步調不一致，難以實現由上至下以一貫通的財務信息化程度。財務信息化水平與集團化程度不匹配導致了財務信息不對稱，越是上層機構其信息孤島的情況就越嚴重。比如目前大多數的集團公司的財務報表數據是每月末由各分、子公司層層上報財務報表至上級母公司，最終匯集到集團總部再編制集團合并報表，在層層上報的過程中容易造成信息失真或不及時，導致集團公司對于各分、子公司的財務狀況和可能面臨的財務風險無法準確掌握。

（四）資金管理缺乏統一性，資金利用率低

大部分集團化國有企業在業務上呈現多元化，因此在行業屬性、資產狀況、生產周期、融資能力等方面存在較大差異，一些子公司可能有持續現金流入，而另一部分子公司卻存在持續“以貸還貸”，流動資金周轉困難的情況；并且很多子公司存在多頭開戶現象，每個賬戶都沉淀了一定數量資金，致使大量資金閑置；上述情況會使得集團整體面臨“三高”現象，即高存款、高貸款、高費用。由于缺乏較為及時有效的調控手段和管理工具，無法及時在集團層面盤活資金，準確把握各成員企業的資金余額、流量及流向，影響了集團總部對資金的決策方案。

（五）全面預算“重編制、輕執行”

全面預算管理是加強企業內部管理控制，優化內部資源配置，實現企業戰略目標的主要方法之一，也是集團化財務管理模式的重要組成部分，在國有企業中已經非常普及。但是在實行過程中，各集團企業往往更重視全面預算報表的編制過程，而由于集團企業層級過多，集團總部對于預算執行情況的跟蹤與監督往往流于形式，預算評價體系弱化，無法實現全面預算在企業集團化過程中的積極推動作用。

二、新形勢下國有企業集團化財務管理模式的優化策略

（一）提升財務人員綜合素質

任何管理模式的落地實施，都離不開人才的培養，因此在集團化財務管理模式的優化過程中，首先應該提升財務人員的工作格局，不應僅限于眼前工作，而應該結合業務市場的動態來制定相應的財務管理計劃來優化自身的崗位內容，讓財務人員的專業素質水平與企業集團化水平實現共同優化發展。其次，國有企業應當重視財務人員轉型發展，關注財務人員綜合素質的培養，優化財務人員工作理念，為財務人員提供更有深度和針對性的培訓機會，推動集團化財務管理模式的優化和創新。

（二）建立相對集中的財務管理模式

都說松弛有度是管理的最高境界，面對龐大又復雜的國有企業集團化組織架構，其財務管理應當將集權與分權有機結合，因地制宜形成適合集團實際發展情況的、相對集中型的集團化財務管理模式。比如在財務核算方面，由集團總部設立財務管理中心，針對集團內各企業實際情況編制分行業的會計核算標準手冊，對會計處理政策、會計科目體系和會計報表模板進行“三統一”。在資金管理方面，由集團總部設立資金池，對集團整體資金做統籌安排，同時控制各單位的銀行開戶數量。在重大事項決策方面，如大型資產購建、投融資計劃、對外擔保等重大財務相關事項，均應由集團總部掌握決策權。而對于日常經營決策以及自有資金的分配使用上則由各分、子公司自行決定。

（三）搭建財務信息一體化系統

對集團型企業來說，利用財務信息化手段實現財務統一管控、加強財務風險監控是必然的選擇。集團總部可以建立信息化團隊，與軟件公司的開發團隊一起對集團整體的業務以及信息化需求進行調研，搭建適應集團特色的、定制版的財務一體化信息系統。比如某電力產業單位，在經過近幾年國有企業改革改制后，成了一家集電網運維、施工安裝、電力設計、供電服務、工程監理、信息通信、電力設備制造、新能源汽車、后勤物業、物資供應等等各項業務為一體的大型集團企業，在省內11個地市均有下屬集團公司。為了更好地實現集團化財務管理，該集團公司經過調研與實踐，通過升級用友NC系統，對財務核算、往來賬款分析、報表管理以及資金管控等功能進一步完善，實現了集團內成員企業財務信息化系統的統一。集團總部具有系統最高權限，可實時掌握全集團的資產分布和變動情況，提高了集團總部對各分、子公司財務活動的實時監控能力，降低了集團上下層級之間信息不對稱的程度。

（四）打造集約化資金池管理模式

集團化企業應充分發揮集團整體優勢，對資金進行集中化管理，實現真正的資源共享。目前國內多家銀行均有推出“資金池”業務，解決集團公司的資金集中管理需求。比如交通銀行的蘊通賬戶業務，集團總部開立一個一級賬戶，由各成員企業開立二級、三級甚至四級蘊通賬戶。在資金使用方面，該賬戶可實現資金實時歸集至集團一級賬戶，同時在各賬戶付款時可以實時撥付。通過“資金池”的設置，各成員企業在資金使用的時效上不受任何影響，但集團總部的財務管理中心可以隨時掌握所屬各分、子公司的銀行賬戶變動情況，能夠對資金風險進行有效防范。在籌資融資方面，由財務管理中心對各成員企業的籌資融資進行統籌安排。在簽訂內部管理、信貸協議的基礎上，通過內部結算、信貸業務等措施充分利用各成員企業資金使用時間差，統收統支、統借統還，充分盤活集團整體資金，有效控制向外借款規模，降低財務融資成本和融資風險。在資金預算方面，集團公司可根據實際情況進行資金預算周報或月報，全面完善資金使用計劃，提高資金使用效率。

（五）健全全面預算管理

完善的全面預算管理體系能夠幫助集團型企業對未來的業務活動進行預測與籌劃，將實際經營成果與預算目標進行比較，找出問題所在，有效的指導和改善各項業務的開展，降低成本損耗，優化資源使用與配置。集團化企業可以從以下幾個方面對全面預算管理進行優化：一是由集團總部設置預算管理委員會及其辦公室，根據集團統一戰略目標對預算指標進行分解和層層下達，并做好相應的過程跟蹤和結果考核。二是為預算編制和預算執行設置同樣的考核權重，預算編制應深入實際業務中進行，預算執行同樣應該與實際業務開展情況進行進度對比，集團應該針對預算執行情況進行定期通報，開展相應的獎懲考核。同時在子公司層面，預算一定要分解到對應部門，減輕預算執行的壓力，并適當的根據外部經濟環境變化做好預算調整。三是設置科學的預算評價體系，從集團整體的長遠利益出發進行預算評價。集團總部作為母公司，應該明確其在經濟業務中的總體價值，分辨各子公司發展情況，明確其在集團內部和外部市場中的價值定位，才能更迅速地找到各子公司發展方向，提高集團整體的市場競爭力。

三、結語

集團化財務管理模式作為提升國有企業集團化發展過程中的重要部分，還存在著財務人員綜合素質不足、財務管理模式不平衡、財務信息一體化水平不匹配、資金管理不統一和全面預算管理機制不完善等現實問題，仍需根據集團實際情況進行不斷的優化探索。通過提高財務人員綜合專業水平、建立合理的財務管理模式、搭建一體化財務信息系統、打造資金池集中管理方式，以及完善全面預算管理，實現集團統一部署、分層執行的集團化財務管理模式，進一步提升財務管理的有效性。