談財務共享促進業財融合發展

樂燕穎

（寧波舟山港舟山港務有限公司，浙江 寧波 316021）

業財融合就是業務和財務的融合，將財務管理工作移至最前沿，并將事后監督向事前預判和事中控制；財務共享是用財務的手段將分散的資源和業務集中管理。從中可以看出業財融合是財務共享的基礎，財務共享是業財融合的發展，兩者相輔相成。集團型企業利用財務信息化共享服務促進業務與財務的深度融合，更能加強財務管控、降低財務管理成本、經營成本及效率、降低經濟風險以及實現財務核算服務向數據服務轉型等方面發揮著重要作用。

一、財務共享模式下業財融合發展的優勢

（一）標準化業務流程，規范內部控制。通過財務共享中心的實施，整合了各項不同的業務單位且分散的資源，對重復的、工作量大且可復制的業務，企業根據自身需求通過信息化系統設定統一標準、權限、流程，減少業務流程上的不一致，從審計流程和相關制度上對業務部門做出規定以控制風險。集團總部通過財務共享平臺完成對各個分子公司基本的業財過程管理和控制，規范內部控制，實現權限清晰化、預算管理精細化、報銷痕跡化、審批全程信息化，所有審批資料線上體現，不容易被篡改且方便查閱，為企業突發事件進行有效的處理與記錄。

（二）促進企業財務核算服務向數據服務轉型。財務共享中心主要應用于組織結構復雜、各分子公司分布較遠、內部人員多且業務涉及廣泛的集團型企業。通過實施財務共享，不僅可以對業務流程管理的構筑，還可以連接企業現有業務流程管理，方便獲取各分子公司的業務情況、數據比對，實現集團企業的業務與財務整體縱向融合，為企業財務核算服務向數據服務轉型升級打下良好的基礎。同時利用業財融合過程不斷積累海量運營數據，成為企業巨大的財富資源，提高企業業財橫向融合，滿足各級管理者應對市場變化進行財務分析、預測、經營決策的需要，進行實時的場景化應用，反哺前端業務，從而具備數據服務的能力。

（三）多業務智能共享互聯。財務共享由最基礎的報賬為起點向業財一體化的縱深方向發展，不斷增強了整合服務和橫向一體化的能力，降低運營成本。依托財務軟件，逐步裂變出收入系統、采購倉儲系統、人力資源系統、辦公OA、資產管理系統、財稅系統等集合多業務處理的智能共享中心，促使業財融合實現收入成本費用支出整個流程信息化管理，實現成本費用從計劃立項、比質比價、合同簽訂、實施、財務報銷整個流程信息化閉環；通過OCR自動識別票據真偽；節約各項成本的同時，提高了財務工作效率及準確率，提升電子會計檔案應用，特別是2020年初新冠爆發，提倡在家辦公，財務共享平臺為無接觸辦公提供極大的便利。

二、財務共享模式下業財融合發展的瓶頸

雖然財務共享模式和業務融合給企業帶來了便利，但仍處于起步階段，尚有諸多問題需要改進。

（一）集團型企業組織結構復雜，業務單元多且分散問題。部分大型企業的內部組織結構比較復雜，各部門之間的管理存在差異，下屬子公司及控股企業業務單元的業務活動或區域獨立且分散，業務形態呈多元化趨勢發展。另外，集團總部以及各分子公司的生產經營管理模式不盡相同，口徑難以完全統一，增加了實施業財融合的難度。

（二）財務部門與內部相關職能部門溝通問題。實際工作中，財務信息含有較多的專業性詞匯，業務部門并不能有效理解，數據的口徑不一致，且財務部門與業務部門之間的數據分析和處理方式不盡相同。部分企業的財務人員對企業的業務了解不足，未能準確收集業務數據，仍然是針對財務報表進行財務分析，使得其難以從業務管理系統中獲取有效信息，不利于財務部門對業務部門的發展提供幫助。企業財務人員對于業務信息管理系統的操作不熟悉，財務部門若是要獲得準確的業務數據，需要業務部門提供，但這給其增加了工作量，甚至會影響業務部門的管理模式，導致業務部門人員對于財務共享模式下業財融合方式的不認同，缺少積極性，而且業務部門認為財務人員并不理解業務情況，不接受財務部門的指導，加深兩個部門之間的矛盾，進而對業財融合下的財務轉型產生不利影響。

（三）人員配置問題。通過財務共享模式的業財融合對財務管理人員也提出了較為嚴格且更高層次的要求，企業不僅要具有較高的財務專業素質，還需要對業務部門的業務流程、管理模式有深入了解的復合型人才。但隨著業財融合的推進，財務人員的能力缺陷逐漸暴露，一方面，部分財務人員對于業務部門的工作了解片面，財務人員缺乏信息技術能力，難以有效操作業務管理信息系統獲得業務數據，另一方面，財務部門與業務部門之間的溝通不暢，關鍵在于復合型人才的缺失，財務人員缺乏了解業務流程，而業務人員缺乏財務知識，在一定程度上限制了業財融合的發展。

（四）信息系統建設問題。利用信息系統進行管理是企業發展的必然趨勢，但因研發周期長，費用昂貴，除大型企業有足夠的人力、物力等各項資源外，大多數企業不具備獨立開發的條件，整體信息基礎不扎實。有部分企業采用外購的方式取得此類信息系統，再根據企業自身需求進行調整，但對系統的應用受限于開發商，無法很好地進行二次開發調整。或部分企業財務共享尚處于建設初期，僅僅實現報銷、核算、資金等功能的共享，且公司員工的無紙化意識尚未轉變，習慣按原工作流程方式再走一遍，降低了效率的同時增加了工作量；或有企業的各業務板塊信繼續系統建設比較健全，但由于缺乏統一的頂層規劃，各信息系統之間未留端口，或有端口但無法與財務軟件對接，無法實現數據交換共享，嚴重影響財務共享中心發揮作用。

三、對財務共享模式下業財融合發展的建議

（一）借力財務共享組織結構，優化內部流程，加強企業財務業務管控能力。建設財務共享中心簡單來說就是形成了一個“會計工廠”，人員變動、崗位重置、工作地點的變化，組織架構、匯報層級調整，打破了原有工作模式，需要頂層領導強有力的支持和轉型的宣貫。同時建立完善的業財融合管理機制，統一會計業務標準、流程標準、共享業務審核標準，進一步規范業務管理和業務流程，與財務共享服務中心的管理結構相匹配，完善內部控制。特別是對于集團型財務共享平臺，形成“集團共享運營管理+子分公司財力共享中心+子分公司業務板塊財務管理中心”共享模式。對財務人員的權限進行分工，明晰責任，分子公司可通過互聯網使用該系統，總部對子分公司的費用控制、核算、資金管理，實行統一管理，形成以集團財務共享管理中心指導的各子公司財務共享管理中心，以此推進業務模式、優化資源配置，更好的對接外部監管機構、稅務局等單位。實現業務的信息化整合管理。并進一步根據業務標準、防范經濟風險、發揮數字優勢，形成多維度多層次的大數據資產，提高公司的財務服務質量，為企業決策提供支技，推動財務管理向戰略財務、大數據財務轉型。

（二）解決企業內部相關職能部門間的溝通障礙。財務部門在對業務部門管理模式不夠充分了解的前提下，基于經營角度制定一系列的預算管理、成本控制等目標，易與業務部門的管理發生沖突，進而影響業財有效融合。因兩部門之間的溝通交流較少容易產生“語言”不通的障礙，因此企業應當安排財務人員深入業務一線學習業務部門的管理模式、流程，而業務人員也需要學習有關財務知識，業務人員應盡可能地站在企業戰略角度對財務部門制定的相關指標進行綜合考慮。財務部門與業務部門人員加強溝通協作，統一管理目標，消除專業詞匯的障礙，從而制定更合適的經營決策，是實現業財融合推動財務管理轉型的關鍵。

（三）培養具有高附加值的財務人員，為業財融合提供人才補給。實施財務共享中心將各分子公司財務人員進行整合，部分財務人員面臨轉型，可轉至其他業務部門的財務共享中心的核心，成為業務部門與財務部門溝通的“翻譯”，起到減少兩部門間溝通障礙的紐帶。同時通過實踐來培養管理會計人才，財務人員應當走進業務前端，了解企業內部各業務板塊信息發揮專業能力，充分發揮主觀能動性，并在企業內進行業財融合的宣傳與培訓，使企業員工開闊眼界、轉變思維模式，加強業財融合意識，掌握業財融合所需要的專業技能，融入業務，發現財務數據背后的業務問題和風險，為企業改善經營決策、降本增效、創造價值，才能完美實現業財融合。

（四）支持多系統共享的信息化平臺建設。在建設財務共享各信息系統時，必須進行頂層的統一規劃、建設、管理。企業數據信息呈多樣性，財務管理軟件與各業務板塊系統留接口進行數據傳輸，設定合理的參數，統一數據口徑，統一供應商清單、客戶評級管理，設置賒銷額度及期限，完善應收賬款的對賬核銷功能，與財務軟件應收賬款賬面余額自動對賬。建立多系統的共享平臺，利用5G技術擴展信息傳遞的速度和范圍，并與外部相關監管系統互聯，降低并預警各種隱含風險。利用電腦端、手機端查詢、接收、審批信息，公司經營指標實時呈現，提高效率，如在出差的情況下，通過手機端相關軟件進行審批，利用銀企互連移動端操作付款，不再因未完成流程而耽誤緊急業務，同時減少不法分子鉆空子的機會。深化推進業財一體化，抓住企業占比最大的成本費用項，嘗試業務源頭與財務取數關聯，如港口碼頭企業可設置業務量與費率自動取數生成各類業務費用報銷單，減少費用結算流程人工干預。更好地實現電子會計檔案運用，加強各板塊信息的集中統一進一步加強業財、財稅之間的關聯，與開票軟件公司對接，將原有開票系統與財務共享系統關聯，可在共享平臺中從業務最初始至完成開票一步到位，快速提高公司資源有效配置。