企業全面預算管理的困境及對策探討

孫文萍

（藍本科技集團，四川 成都 610000）

萬事“預則立不預則廢”，現代企業的發展，必須有戰略做引導，而戰略的執行落地，必須依靠全面預算管理，只有做好“事前”“事中”“事后”各個階段的預算管理工作，才能保障企業戰略目標的實現。在經濟高速發展的今天，預算管理已越來越重要，企業的預算管理建立已勢在必行。

一、企業全面預算管理的意義和作用

（一）預算是企業戰略的量化體現

預算是基于企業戰略的承接，是將企業戰略目標進行量化落地執行的重要手段，通過預算，對戰略目標進行分解，在預算編制的過程中，不斷去論證其可行性，使戰略目標變成可以具體執行操作的方案。企業戰略只有分解為具體可量化的預算指標后，才能逐步實現，否則戰略就只是紙上談兵，成為一句空口號。

（二）通過過程預管控，助力目標達成

企業預算編制時間一般在上一年年末，單項目預算一般在項目投標之前。在企業或項目后續執行過程中，應定期進行預算與實際發生數據的對比，并著重分析差異原因。通過對預實差異原因的分析，針對預算未達成的事項，找出薄弱環節，及時調整管理方式，制定整改措施，改善執行情況，以確保預算目標的達成。

（三）考核與激勵相輔相成，為管理提效

制定與預算指標相對應的激勵政策，激發員工的積極性，提高效率。通過運用考核結果，提高企業的綜合管理水平。企業各個層級的員工，都有著不同的個人訴求，通過制定與預算指標考核相關的激勵政策，透明化、公平化的滿足員工需求，使企業人員更加安定團結，充滿戰斗力。

（四）加強企業內部溝通，保障信息暢通

預算的編制過程，通常要經過自上而下、自下而上這樣反復溝通調整的過程，在執行中也要充分地溝通分析。在這樣的過程中，加強了企業業務部門與領導層的溝通交流，使前端部門的第一手信息能傳遞到管理層，管理層的長遠目的、計劃也能準確的傳遞到業務部門，保障了企業內部信息的暢通，避免因信息溝通不到位，導致業務部門執行偏差，或者管理層做出錯誤判斷。

二、企業全面預算管理存在的問題

（一）業務預算數據的可靠性不足

業務預算是企業全面預算的起點，業務預算數據的準確性直接影響到全面預算的整體可靠性。企業存量業務，基本采用增量預算的方式，參考以前年度歷史數據，按照收入增長的比例，增加成本及費用。但業務部門往往為了預算目標更易達成，在預測成本及費用時，不區分固定成本、變動成本，一味地按照收入增長的比例，預計成本及費用，導致預算利潤偏低，最終導致預算松弛。企業新增業務，一般采用零基預算方式，參考市場行業水平，對標同類型業務標桿企業，套用行業數據進行預算的編制，但常常企業獲取到的對標數據的口徑，與自身預算數據口徑不一致，不同企業在不同管理構架下，成本費用的歸集也有所有不同，很難找到業務結構以及管理方式都基本相同的企業進行對標，雖然一些上市企業數據可以通過披露獲取，但數據明細程度不足，非上市企業的數據不易取得，大多通過業務部門人員向同行打聽獲取，數據可信度不高，最終導致新增業務板塊預算目標制定時，偏離實際，可執行性弱。

（二）預算管理剛性不足

企業在制定了預算目標以后，不應隨意調整。很多企業在預算下達以后，隨著實際操作的深入，業務部門逐步發現市場未達到預期，制定的預算目標難以實現，這時業務部門會主動提出調整預算目標，以達到輕松完成指標的目的。而預算部門也常常因為制度不健全、原則性不夠、執行剛性不足等原因，輕易地按照業務部門的需求，對預算目標進行調整以及重新地下達，導致執行數據偏離企業戰略目標。

（三）沒有建立完整的預算管理體系

隨著社會的發展，很多公司開始逐步開展預算工作，但整體預算工作不成體系，生產、成本、人力、財務各部門分別編制各自的年度、季度預算，各項指標數據沒有有效的對接，出現邏輯關系混亂，各部門僅考慮自身的需求，致使整個公司的預算沒有形成串聯與閉環，最終在預算目標執行過程中出現矛盾點，各部門間互相推諉，責任無法劃清，導致預算管理考核無法落地，形同虛設。

（四）權、責、利不匹配

目前大部分企業在實行預算管理時，只注重了預算指標的制定與下達，并沒有形成與考核指標相對應的激勵機制以及權力的下放，導致“權、責、利”之間的不統一。中層管理者，在背負大量經營指標的情況下，沒有獲得相對應的權利釋放，導致在管理中，缺少威信，一些管理手段與措施無法得到有效的推行，得不到基層員工的支持。而背負考核指標的員工，卻沒有給予相對應的激勵政策，在目標完成后，得不到激勵的兌現，往往是只有處罰，沒有獎勵，導致員工抵觸指標的下達，同時也缺乏對目標達成的積極性。

（五）預算管理的結果沒有得到充分的運用

通過預算管理制定的各項經濟指標、非經濟指標，在考核期內，由相關部門評價完成情況，根據完成程度，應對相關責任人給予對應的獎懲措施，但在目前企業的執行中，多處罰、少獎勵，責任劃分不清晰，對考核結果的運用不透明，在員工中產生負面情緒，影響工作積極性。

三、完善企業全面預算管理的對策與措施

（一）加強信息化建設，提高數據質量

全社會步入了數字化的時代，企業管理、預算管理也同樣需要高度的信息化，通過企業信息化的建設，從業務前端收集準確、全面的基礎數據，利用計算機形成數據匯總的信息看板，設置各數據之前勾稽關聯，確保數據質量。公司首先應梳理業務流程、管理邏輯，在系統中建立與企業業務邏輯本身契合的信息化系統，由業務最前端部門，錄入最基礎全面的信息，通過圖片、文字、表格等表達方式，最直觀地展現數據來源，使系統中所有數據有據可依，需要查看時能直接穿透至最前端。其次，通過在系統中設計管理工具表單、信息看板，動態跟蹤各項指標的變化情況，可隨時調取從業務獲取，到業務經營、業務利潤的全鏈條動態數據。最后，再將預算指標錄入信息化系統，設置預警線，根據動態數據與預算數據的對比，對觸動警戒線的數據，發出預算預警，做好過程中的及時糾偏與監督。

（二）明確預算管理剛性，不得隨意調整預算目標

預算目標在制定和下達的同時，更要明確調整原則，一般來說，預算調整分為預算內調整和預算外調整事項。預算內調整事項，主要是基于預算編制的邏輯與假設，在業務預算、資本預算、籌資預算之間的調整，企業可以通過制定相關的預算管理制度，來約定調整原則以及報批流程。預算外調整事項，主要是指在發生預算編制外事項引起的變化，業務部門應根據具體情況，詳細闡述預算外事項發生的緣由以及對預算所產生的影響，由預算管理部門，針對該事項對預算的影響進行評價，以判斷是否需要調整預算。企業的預算調整，不得違背企業的發展戰略，不得背離企業的預算目標，預算目標的調整是重大事項，原則上需企業第一負責人的同意才能調整，在預算管理執行中，必須靠領導力來強化預算目標的剛性。

（三）建立完整的預算管理體系

預算管理體系是一個系統性的管理能力的建立，不是僅僅通過某一個部門就能實現的，預算管理必須是從業務前端到職能部門，再到領導決策層的全系統全周期的體系管理。企業應制定預算制定的牽頭部門，由牽頭部門來整體的統籌預算相關事項，具體的編制與執行，應由企業全員參與其中，上下層級進行充分的溝通協商論證，各部門之前互相驗證業務邏輯性以及勾稽關系，使預算目標的制定具有充分的可執行性。整個公司的預算體系，必須形成從業務到財務的完整閉環。

（四）建立切實有效的激勵政策

預算目標下達以后，應匹配相應的激勵政策，在目標達成后，對員工應有一定程度的激勵，激勵與目標必須是可量化的、可執行的、可預見的，讓具體業務人員能看到，并知道通過自己的努力能得到。激勵的評價方式，必須在下達目標時明確，不應在預算執行中來明確，或是在執行結束，做最終測算時再來宣布激勵政策，這樣不僅起不到激勵作用，反而會使員工認為預算目標考核不透明。預算指標考核周期屆滿后，應有業務單元提報預算執行情況，并由預算管理部門，審核上報數據，并計算激勵情況。激勵兌現的時間與方式也需要在宣布激勵政策時同步明確，企業可以通過制度，對常規事項做出相關規定，持續遵照執行，對特殊事項，一事一議。

（五）將預算管理的結果運用透明化

企業實際經營數據，與預算目標相對比后，會形成預算管理的結果，企業應該合理充分的運營預算管理的結果，通過KPI考核、績效打分等方式，公開透明的進行結果運用，通過升職、加薪、福利等手段，讓員工充分得到激勵。在預算目標下達時，約定結果運用原則，讓多數人感受到公平。在現代企業里，預算被越來越多的企業運用到整個企業的管理中，所以對預算質量的要求也越來越高，在預算執行過程中，我們應克服傳統思想帶來的阻礙，堅持將預算管理貫徹執行，以確保企業最終戰略目標的實現。

四、結束語

一個企業預算管理的建立與運行，一定是系統性的，它需要在企業內部形成一個從業務到財務，從指標下達到執行跟蹤，從考核到激勵的全過程的管理。在預算管理日益興起的今天，各企業對預算質量提出了越來越高的要求，對預算管理人員也提出了更高的標準。在整個預算管理過程中，我們應克服傳統思想帶來的阻礙，建立強有效的管理體系，堅決將預算管理貫徹執行到位，以確保企業最終戰略目標的實現。