設計總承包項目組織管理與質量管理研究
——以中信銀行（合肥）金融后臺服務中心項目為例

沈曉帆

（中國建筑設計研究院有限公司，北京 100044）

0 引言

近年來，我國建筑師越來越多地參與大型城市公共建筑全過程設計，大型國企設計院也逐步將設計總承包項目定位成其重要的運營板塊。與傳統(tǒng)土建設計合同相比，設計總承包項目的主要特點：對外，建筑設計單位作為總承包單位需控制分包單位的成果質量，具有同時管理多家分包單位并向業(yè)主匯報、協助業(yè)主決策的組織管理能力；對內，除各專業(yè)之間的協同配合工作外，總承包設計單位還應接收分包單位在各階段的專業(yè)間配合反饋意見，對這些意見進行綜合判斷后拆解傳遞給不同的內部專業(yè)，協調內部解決。

因此，在設計總承包項目中，總承包單位的組織管理和質量管理尤為重要。有效的管理模式應貫穿項目從開始到驗收結束，高效的管理不僅能通過整合各種資源、節(jié)約人力、時間、資本等達到預期項目效果，而且能提升設計單位在業(yè)內的競爭力。不同項目根據設計總承包合同可能在細節(jié)上會有一些區(qū)別，但總體基本一致。筆者作為中信銀行（合肥）金融后臺服務中心項目的執(zhí)行建筑師，僅以此項目為例介紹設計總承包項目中的工作內容。

1 設計總承包項目的工作內容

1）方案設計主要內容 規(guī)劃說明及技術經濟指標，規(guī)劃總圖，交通、綠化分析，方案設計說明，主要單體的平、立、剖面，效果圖，展開節(jié)能、綠建、LEED等咨詢單位的配合，投資估算，協助建設單位報批報建。

2）初步設計主要內容 園區(qū)總平面、室外管線綜合、建筑管線綜合，建筑、結構、水、暖、電、精裝、景觀、人防、燃氣、小市政設計，工程概算，數據機房設計，配合分包單位展開節(jié)能、環(huán)評、震評、安評、綠建、LEED等咨詢工作，展開專項設計管理服務，編制技術規(guī)格書。

3）施工圖設計主要內容 總平面圖、室外室內管線綜合，工程建筑、結構、水、暖、電、精裝修、景觀、人防、燃氣、小市政、數據機房設計，配合綠建、LEED工作，展開各專項設計管理服務，負責各專業(yè)承包、分包工程及材料設備的技術標準文件的編制，編制技術規(guī)格書，配合項目所在地市政及通信公司的配套設計。

4）專項設計主要內容 基坑支護設計，地基處理設計，園林景觀設計，精裝修設計，數據機房設計，幕墻設計，廚房設計，夜景照明設計，園區(qū)標識系統(tǒng)設計，智能化設計，聲學設計，弱電設計，垂直交通顧問，運維顧問，綠建顧問等。

5）施工配合階段主要內容 設計總承包單位派駐場專業(yè)設計人員，解決施工中的主體設計問題及分包設計問題，編制技術規(guī)格說明書，調整設計方案及時處理設計變更，審核施工單位的施工BIM模型，審核相關深化圖，配合項目各環(huán)節(jié)的驗收，協助竣工圖的編制。

6）竣工后主要工作內容 配合建設方建設智能運維系統(tǒng)及編制園區(qū)運維管理文檔，審核、確認整體BIM模型，協助建設方完成城市檔案館的歸檔工作。

從上述設計總承包的工作內容可看出，管理的主要工作分為對外管理分包，對內管理主體設計。從設計總承包單位角度出發(fā)，又可將管理工作分為組織管理和質量管理兩大板塊。

2 組織管理

2.1 設計總承包項目組織構架

在合肥中信銀行項目組織架構中，項目管理團隊的副項目經理和設計團隊的設總是對項目管理起重要作用的管理角色。

2.2 總體管控

主體設計單位作為設計總承包，需對顧問和各專項設計全面負責。顧問及專項設計團隊作為主體設計團隊的分包團隊，則要求由技術對接人同時擔任相應的專項技術管理負責人，同時會在項目中安排分包管理負責人，對所有的分包團隊進行協調和管理；還會安排合約管理負責人，對所有的分包團隊的合約進行簽訂與費用支付。具體職責如下。

1）專項技術管理負責人由總承包設計單位的相關專業(yè)技術人員擔任，負責對分包團隊的技術工作進行審核，并提出相關要求，保證分包團隊的技術工作滿足業(yè)主及總承包設計單位的要求。

2）分包管理負責人由總承包設計單位安排1名分包管理人員擔任分包團隊的設計管理負責人。該崗位主要工作包括：考察并選擇優(yōu)秀的分包團隊；協調并協助分包團隊與總承包設計單位共同工作；與專項技術管理人員共同完成對分包團隊的考評工作。

3）合約管理負責人由總承包設計單位安排1名合約管理人員負責分包團隊的合約簽訂和設計付費工作。對分包團隊的階段考評工作會及時反饋給合約管理負責人，并與分包費用的支付情況關聯。

2.3 信息管理

在設計總承包類項目中，總承包設計單位需對接大量外方單位，來往文件的管理和歸檔則成為日常性的重要工作和項目管理的重要內容。在項目啟動之初，需制定相應的管理措施和管理內容以達到業(yè)主要求并保障項目順利進行，如表1所示。

表1 信息管理分項及內容

2.4 進度管理

設計總承包設計單位有責任對整個項目的設計周期做好時間進度管理。通常項目的整體進度過程可涵蓋設計、招標、招商、施工、銷售、驗收、交付等環(huán)節(jié)，且各環(huán)節(jié)之間穿插搭接，形成立體網絡關系。

其中，設計-招標階段是重點工作階段，設計總承包將根據業(yè)主提供的總控計劃，擬定設計進度計劃控制表，通過甘特圖明確關鍵線路，統(tǒng)籌資源投入，協調本階段與其他階段（如施工，招商等）的銜接關系，并在設計過程中由項目經理負責進度跟蹤及項目管理工作。各方確定的進度計劃控制表可模擬本項目設計-招標階段的工作進程，提前明確各團隊、各專業(yè)之間的銜接關系，預留報批及審查工作所需的時間成本，并根據不同團隊、不同專業(yè)受進度控制的嚴格程度做好人力資源的分配與優(yōu)化，確保項目整體按甲方的總控計劃實施與推進。

根據對多個設計總承包項目設計階段計劃及主要里程碑的綜合評估，設計進度中的關鍵線路主要包括以下3個階段10項工作內容，如表2所示。

表2 設計階段工作內容及階段目標

對于上述設計進度中的關鍵線路和關鍵節(jié)點，設計中應對其所需的前置條件和最終提交內容提前進行梳理，并確保在關鍵線路上的各節(jié)點間的專業(yè)配合及分包配合擁有最高的優(yōu)先權限，投入充沛人力及物力，確保完成關鍵線路上的各節(jié)點，對于因其他原因導致的關鍵線路上的主要節(jié)點出現變化，應及時會同業(yè)主方進行重點論證，將變化范圍盡快能控制在局部，不對整體進度產生重大影響。

對于上述設計進度以外的非關鍵節(jié)點，如室內專項設計、景觀專項設計、總圖管線綜合、建筑管線綜合、節(jié)能判定工作等，在不影響關鍵線路進度的前提下，可根據實際工作成果進行進度優(yōu)化調整，以進度最優(yōu)方案予以實施，并確保不占用關鍵線路上的人員和資源，為項目整體利益最大化的實現創(chuàng)造條件。

對于設計過程中可能出現的影響進度的突發(fā)外部問題，如場地內部出現無法移除的已建成市政管線，或在基坑開挖過程中發(fā)掘出相關文物等，可根據對自身進度的實時監(jiān)控和本地工程經驗，對影響進度的問題提前預警，對于需業(yè)主方協調確認的問題提前與各方溝通，以確保工程進度和設計質量為最大前提，補充投入必要的人力和物力，與各方共同配合，盡一切可能減少對工程進度的影響。

3 質量管理

質量管理是設計管理的重點，在設計總承包類項目中其重要性更加突出，因為設計總承包單位不僅要控制、管理好主體設計的質量，同時要管理好各分包設計單位的成果質量。

3.1 方案階段

設計總承包單位是方案創(chuàng)作的主體單位，在該階段方案創(chuàng)作應滿足建設方需求，并打動建設方，具有創(chuàng)新特色。并且方案設計滿足政府主管部門的審批要求，深度復合《建筑工程設計文件編制深度規(guī)定》的要求，同時滿足開展初步設計的需求，符合相關國家、地區(qū)的規(guī)范、規(guī)程和技術標準，同時滿足投資估算的編制需求。

1)根據柔性直流大跨度閥廳的特點，通過對網架結構體系和管桁架體系的特性進行對比可知，網架結構體系在空間受力性能、用鋼量、結構整體性及剛度方面較管桁架體系更優(yōu)。

在該階段需要協助建設方取得方案規(guī)劃意見復函、人防規(guī)劃設計條件意見書、園林綠化復函，協助建設方確定綠建等級，開展初步的消防咨詢，做出投資估算，并向建設方提供風險報告。

3.2 初步設計階段

在該階段應確定各分包單位，開始配合主體設計單位開展初步設計。初步設計深度應滿足建設方的要求，滿足《建設工程設計文件編制深度規(guī)定》《房屋建筑室內裝飾裝修制圖標準》的要求，以及審批和主要設備選型和開展施工圖的需求，符合相關規(guī)范、規(guī)程和技術標準。各專項設計的深度應該滿足概算編制的要求。在該階段需協助建設方取得人防初步設計審查意見書，各分包顧問單位應在該階段提供相應的報告或向主體設計單位提資。

3.3 施工圖設計階段

在該階段施工圖設計應滿足建設方要求，滿足《建筑工程設計文件編制深度規(guī)定》及《房屋建筑室內裝飾裝修制圖標準》的要求，深度要求滿足建設方要求、土建施工、設備安裝、工程預算、設備材料加工訂貨的需求。各專項設計的深度應該滿足清單編制要求及招標要求，并且不能超過工程概算的限額。

在該階段需要協助建設方取得建設工程規(guī)劃許可證、消防設計審核意見書，協助甲方通過人防施工圖審批，協助甲方取得施工圖設計文件審查合格書，各專項設計單位應在該階段向主體設計單位提交設計成果，并且主體設計單位應該審核專項設計的接口及專項設計內容。

3.4 施工配合階段

在該階段設計總承包的工作主要分為兩部分：一部分是與施工單位開展圖紙交底、會審、變洽、主體驗收等工作；另一部分通常在主體施工階段部分專項設計可能還未完成，如景觀、夜景照明、精裝修等，這些專項設計可能還處于方案或施工圖階段，設計總承包單位應審核、把控其成果質量（包括專項設計內容及與主體接口部分），當這些專項設計進入施工階段后還應管理專項設計的圖紙交底、會審、變洽、專項驗收等工作。在該階段總承包設計單位應注意管理專項設計與工地的來往文件和工地記錄，不能與主體設計混淆，并且管理好專項設計與工地來往文件的接口流程，在流程上應該和主體設計盡量分開。

4 總承包項目質量管理的基本措施：技術標準和制度保障

4.1 技術標準

1）我國現行法律、法規(guī)，國家標準、行業(yè)標準及地方標準的有效版本。

2）甲方的設計任務書、設計標準、交付標準、經甲方同意的使用方的標準等。甲方的設計任務書、設計標準等不得違反或低于第1項的要求。

3）制圖標準和深度 GB/T 50001—2017《房屋建筑制圖統(tǒng)一標準》和《建筑工程設計文件編制深度規(guī)定》是我國對建筑設計文件的制圖標準和深度要求，各設計階段設計成果均要滿足相應的規(guī)定，若如合同約定的深度高于此規(guī)定，應以合同為準。

4）《二維協同CAD制圖標準》及實施細則 當今，各種軟件種類繁雜，造成文件格式和類型繁多。同時，項目設計組人員眾多，每個人對文件的命名和管理各不相同，在具體設計軟件的使用過程中，圖紙比例、字體、字高、圖層和打印樣式等，更是花樣百出。這不僅給互相之間的交流及工作對接造成了很多困擾，給管理增加了難度，也使設計成果的表達難以統(tǒng)一，質量難以保證。為解決這些問題，中國建筑設計研究院在2008年即制定并推行了院內的二維協同標準，并于2012年進行了修訂。二維協同系統(tǒng)是在《建筑工程設計文件編制深度規(guī)定》基礎上制定的高于國家標準的制圖規(guī)定，主要用于統(tǒng)一文件格式、類型、命名規(guī)則、文件圖紙管理、規(guī)格、圖層、打印樣式等，同時包含專業(yè)間的協調和交互工作。

5）項目所在地的當地常用做法 項目取材及做法的本地化對于項目也很重要，不僅能降低建造成本，更便于施工，而且能使建筑具有地域特色。所以在建筑選材及做法的選用上，通常優(yōu)先采用當地常用材料及做法。

4.2 制度保障

明確技術標準后，還要有強有力的制度來保障標準的實施和檢驗，應從管理體系、工作流程、專業(yè)配合、校對審核、方面制定全方位的制度保障標準的貫徹實施。

4.2.1 ISO9001質量管理體系

1）在ISO9001質量管理體系下，建立適合合作設計項目的質量管理體系，通過質量管理體系的有效運行和持續(xù)改進，規(guī)范日常工作程序，提高設計團隊工作配合效率，加快項目進度，提高圖紙質量，更好地保證合作設計項目的完成度。

2）在ISO9001的質量管理體系下，設計總承包單位應該通過“設計管理信息化平臺”實現信息管理、設計、配合、審批一體化，確保每個崗位各司其職，有利于保障復雜的合作設計項目的質量管理。

4.2.2 全過程設計文件流轉流程

由于設計總承包項目文件多、接口多，為避免出現質量問題，并將重大問題消除在萌芽狀態(tài)，防患于未然，設計總承包單位應在設計全過程、各階段均按照各項技術標準，執(zhí)行設計文件審查流轉制度。以設計處于設計總承包控制分包設計階段為例，文件審查流轉流程為：工作內容及深度審查環(huán)節(jié)—規(guī)范審查環(huán)節(jié)—重點、難點問題溝通環(huán)節(jié)—風險提示報告環(huán)節(jié)。

4.2.3 多個專業(yè)團隊協調與配合

設計總承包單位在協調內、外各專業(yè)之間的配合中，應該要求各專項設計單位形成統(tǒng)一的文件往來、設計提資、匯報要求的管理模式。在以下3種專業(yè)配合中，以統(tǒng)一的管理模式管理各專業(yè)能提高設計管理效果，解決粗放式管理帶來的各種不可控的設計問題。

1）設計總承包與各專項設計、顧問等專業(yè)團隊的配合。

2）設計總承包內部多專業(yè)之間的配合。

3）設計總承包各專業(yè)內部的配合。

4.2.4 校審制度保障

1）“二評、二校、三審”制度 “二評”指設計總承包單位應該在方案階段通過單位內部方案評審，以及在施工圖歸檔后應該在總承包單位內組織施工圖評優(yōu)；“二校”指主體設計單位的各專業(yè)設計人要對各階段成果自校，以及主體設計單位的各專業(yè)設計人要相互校對對方圖紙；“三審”指主體設計單位應該由設總、專業(yè)負責人、設計人審核各專項設計分包單位的設計成果，以及主體設計單位的設計成果應該經過項目審核人的審核，主體審計單位的審計成果應該經過項目審定人的審定，需注意審核人和審定人不應是同一人。

2）會簽制度 會簽制度既包含主體設計單位對本單位成果的會簽，又包含設計負責人對分包成果的會簽。

5 結語

設計總承包項目對建筑設計單位有更高的組織管理和質量管理要求，當然也會給建筑設計行業(yè)帶來更好的前景和機遇。筆者希望建筑設計行業(yè)能通過設計總承包提高自身的項目管理和設計管理能力，改變設計行業(yè)簡單、粗放的管理模式，提高設計師的綜合能力以應對未來更開放的建筑設計市場。