新消費的“病”出在哪兒？

文 | 侯景超

仿佛就在一夜之間，新消費從眾星拱月般的神壇跌落，成為眾矢之的。明明前一秒還是投資圈爭相搶奪的香餑餑，后一秒就好像成了人人避而遠之的毒藥。

但火與不火都只是現象而已，而現象從來都不重要：一個事物不會因為火了，就從沒有價值而變得有價值；也不會因為不火了，就因此失去了價值。真正重要的是，要明白現象背后的本質。

然而不管在新消費還是資本的寵兒之前，還是迅速降溫的現在，絕大多數人只是在一片喧囂中狂歡，根本就沒有看懂過消費。

市場處在一個迷之狀態：一群不懂消費的分析師，點評著一群不懂消費的投資人投出來的，由一群不懂消費的創業者做的創業公司。

而更讓人震驚的是，消費明明是一個極其古老的行業，在上百年的商業歷史中，占據極其重要的位置，有著無數偉大的公司作為范本，然而一眾新消費的創業者和投資人，卻還是展現出了巨大的無知與傲慢。

即使在分析為何降溫的最近，依然鮮有人能真正地把一眾新消費的問題是什么說明白。其實這跟流量紅利消失無關，也不是什么從流量廣告到線下廣告，更不是什么應該重點從公域轉做私域，甚至也不是什么回歸用心做產品和供應鏈。

我試圖通過這篇文章，帶大家理解，新消費為何走到今天？新消費的“病”出在哪兒，為什么我說99%的新消費企業從出生那一刻就錯了？

新消費的浪潮大概率從出現的那一刻就錯了

新消費的浪潮是從什么時候開始的 ？

可能很難有一個精確的時間節點。但很多人大概率會認可的是，2019年8月雕爺的《真別懷疑了，“新消費”滔天巨浪來啦！》這篇文章，里面那句經典的“每個消費品都值得重新做一遍”，幾乎在后來新消費搖旗吶喊過程中，被反復提起。

文章提出的“新媒體（抖音、快手、小紅書）+新渠道（社交/直播電商）+ 新產品（極致性價比）=新品牌”的公式，也成了后續新消費企業們奉為圭臬的萬能法則。

但其實在雕爺那篇吹響號角的文章發出來兩天之后，《時尚芭莎》新媒體前總經理于戈就在其個人公眾號發了一篇“潑冷水”的文章《互聯網老炮懂什么新消費？先把品牌和廠牌分清再說吧》。這篇文章閱讀量雖然也達到了10萬+，但顯然它并沒有引起足夠的重視。

于戈文章的內容稍顯情懷化。抨擊的著力點更多在于，按照雕爺的公式，也許會有一些能夠做大的品牌，但能夠做大的品牌和偉大的品牌之間仍然有著巨大的鴻溝，大概就像瑞幸離偉大還差著一千個星巴克。

不過，于戈還是過于樂觀了一點。沒想到新消費的企業們不僅沒來得及偉大，就連離成功做大都還差著十萬八千里。

實際上，先不論品牌偉大與否，重要的是，試圖依賴于上面那一套公式，注定是不會做出任何成功的消費品企業的。因為這一套看似無比正確的公式，存在著根本性的商業缺陷——違背了商業的本質，也忽略了消費的核心。

而市面上這些新消費的創業者和投資人，就輕易Buy in（買入）了這一切：小紅書感性種草，知乎理性背書，快手、抖音直播帶貨，天貓承接流量。嗅到了財富味道的人們紛紛下場，照葫蘆畫瓢炮制了一大票所謂的“新消費”公司。2020年開始，超過300家新消費企業獲得融資，平均每天都有一家。

需要明白的是，無論是新媒體、新渠道，還是供應鏈優勢帶來的產品極致性價比能力，都不是決定消費企業成功與否的根本性因素。消費行業存在的巨大機會，也絕不取決于這些因素。

因為新媒體也好，新渠道也好，新供應鏈優勢帶來的產品極致性價比也好，對世界上任何一個優秀的消費企業而言，應該都只是信息傳播的載體，產品銷售的載體，滿足用戶需求的載體而已。

會做媒體投放，會做渠道銷售，會做產品生產，都只是一個優秀消費企業最基礎的基本功。

如果有人認為，一個企業只要把以上這些基本功做好，抓住這些紅利，就等于企業可以成功，甚至打敗巨頭，那等于在說只要是寶潔、可口可樂、聯合利華、歐萊雅做任何產品都可以成功，但這顯然無比荒謬。

因為現實告訴我們，這些全世界最會做營銷、渠道、產品的優秀公司，用著那些它們曾經成功做出最知名的品牌近乎相同的方法論，在過去的上百年中，做出過太多失敗的產品了。

亞馬遜創始人貝索斯曾說過一段話，我認為非常有價值，在這里也特別應景，他是這么說的：“人們經常問我，未來10年什么會被改變。從來沒有人問我，未來10年，什么不會變。”

在這里我引用這段話，表達的意思是什么呢？

探尋那些不變量的重要程度要遠遠大于盯著那些變量。如果一個消費品企業覺得，信息渠道從電視廣告到視頻網站再到社交媒體短視頻，銷售渠道從大型超市到便利店、綜合電商再到垂直電商、社交電商、直播電商，能夠動搖它的根基，那它一定不是合格的消費品企業。

換言之，新媒體、新渠道之類的紅利，之所以被稱之為紅利，就意味著它從第一天就是對全行業全品類無差別存在的。所以如果任何一個企業的核心競爭力來自對外部紅利的利用，那注定不會是長期成功的企業。

一個真正優秀的消費品企業，核心競爭力一定來自于內在

全球市場上無數消費品領域的商業案例，幾乎沒有一個是靠著紅利成功的：

500億+美元市值的Lululemon在耐克、阿迪達斯等巨頭下成長，靠的不是什么紅利；

150億+美元市值的Olaplex在寶潔、歐萊雅、漢高等巨頭下成長，靠的不是什么紅利；

2020年銷售額超過30億美元的White Claw搶下百威、保樂力加等巨頭的市場，靠的更不是什么紅利；

即使看中國市場，1992年成立的藍月亮，2008年做洗衣液，是在寶潔、聯合利華在國內最鼎盛的時期，從其手中搶下市場的；2012年成立的江小白，從市場格局極度穩定的白酒市場殺出來，甚至都沒有靠早期的淘寶紅利，是在線下廝殺；2006年的周黑鴨、良品鋪子等，傳統渠道都是其從0～1、1～100成功的基本盤。

而利用了上一波紅利的淘品牌們在今天成長為成功品牌的寥寥無幾。有人解釋說，這次不一樣，我們的供應鏈更好了，我們有什么什么了。但世界上從未有一家消費品企業成功的核心在于供應鏈更好，供應鏈僅僅是成功的保障，而不是成功的驅動力。

之前看到某個當紅的新消費品牌創始人被采訪時說：“所有消費品的誕生都伴隨著渠道紅利，當年寶潔的崛起就是沾了沃爾瑪在美國崛起的紅利。”

但我想說，作為全球最成功的消費品公司的代表，寶潔的成功絕不是因為沃爾瑪的崛起。

舉幾個最簡單的數字：

1980年，寶潔的銷售額就已經超過110億美元，這個時候沃爾瑪的零售額才剛剛跨過10億美元。

1993年，寶潔的銷售額超過300億美元，國際業務占比超過50%，正式超過美國本土，成為全美最大的跨國企業之一。而1994年，沃爾瑪才剛成立國際事業部，到1996年才剛剛進入中國市場。

2004年，寶潔514億美元的銷售額中只有8%來自沃爾瑪。而這還是在雙方達成供應鏈協同戰略管理模式的第17年之后。

對商業常識的誤讀，對商業本質缺乏最基本的尊重；試圖靠“抓紅利”的投機思維起家，對消費品的本質理解淺薄，99%的新消費企業從出生的那一刻就注定錯了。

不要把眼界放在什么5～10年的“巨變”，而應把眼界放到數百年的商業中去思考。馬云有一句話說得特別好：“回過頭去看，過去幾乎99.99%對于未來的預測都是錯的。”天天想著抓“巨變”，死得很快；反而關注那些不變量的，更容易駕馭變化。

不過我仍然認為消費行業具有巨大的機會，因此可能只有那句“每個消費品都值得重新做一遍”這句結論我認同，但絕不是因為上述任何一種理由。

那我看好的理由又是什么呢？

第一，過去20年，驅動中國整個互聯網行業發展的核心就是巨大的人口紅利，所以Google、Facebook、Amazon都是全球化的公司，但BAT基本上都是吃盡國內14億人口的紅利而發展成龐然大物。然而面對同樣14億消費能力持續提升的消費者，我們的消費行業卻幾乎乏善可陳，優秀的消費品牌屈指可數。

第二，整個消費行業的邏輯在全球層面都發生了一些根本性的變化，導致一個最重要的結果就是：超級大品牌出現的可能性變得極低，而因此使得小品牌成長為大品牌的機會提高了很多。

這才是為什么我認為消費行業存在巨大結構性機會的根本原因。

那如何抓住消費行業的機會，消費企業成功的關鍵又是什么？我下期再講，敬請期待。