公立醫院人力資源管理柔性戰略的構建

□孫玉萍

加強公立醫院建設和管理考核、激發人才創新活力是我國“十四五”時期經濟社會發展的重要目標。建立現代醫院管理制度離不開人的因素。本文以三甲公立醫院為例，通過闡述柔性管理、柔性戰略的理念以及公立醫院人力資源柔性管理的特征，結合A 醫院人力資源管理發展狀況，分析了人力資源管理從剛性管理到柔性管理轉型的必然性，并提出了基于柔性戰略的人力資源管理方法。

一、柔性管理與柔性戰略

（一）柔性管理理論

柔性思想的起源早在老子的《道德經》中就有了體現，“上善若水”“柔弱勝剛強”均闡述了柔性的內在力量。將柔性思想應用到管理實踐中起源于西方的管理界，隨著人本主義思想在管理界的興起，柔性管理也不斷被應用于企業管理中。柔性管理是以人的個性化管理為基礎，從人的需求出發，創造滿足人的物質和精神需求條件，從而不斷激發人的潛能，實現價值的管理過程。

（二）柔性戰略

柔性戰略是企業重要的管理模式，源于應對外部變化的環境，而提出的靈活的管理方式。1984 年，彈性理論被英國學者Atkinson J 首次用于人力資源管理研究，并發表于《人力資源柔性戰略》雜志，后來國內學者將其分為兩大類進行研究，即人力資源柔性管理和戰略人力資源彈性。柔性戰略應用于人力資源管理，是在人力資源硬功能管理向軟功能管理改革中孕育而生的，是相對于剛性管理模式，向關注人的情感需求和價值取向轉變而采用的管理模式。

（三）公立醫院人力資源柔性管理的特征

1.決策人性化。公立醫院是技術密集型的組織，以知識型員工為主。人的需求是多樣化的，人力資源管理的策略要根據員工的工作價值、時間成本和個人需求進行制定。

2.功能彈性化。人力資源管理不僅包括人力資源規劃、招聘、培訓、績效、薪酬福利、人事管理制度等硬功能，還應該包括基于人的心理和行為規律的員工關系管理、醫院文化建設、職業生涯管理、激勵機制等軟功能，以激發醫務人員的內在潛能。

3.組織扁平化。為提高醫務人員工作積極性、主動性和自發性，將醫務人員從各種繁雜的人事流程中解放出來，組織機構應該去管理層級化，采用扁平化結構，減少溝通成本，提高工作效率。

二、A 醫院人力資源柔性管理背景分析

（一）采用柔性戰略的必然性

近10 年來，A 醫院經歷了規模化發展，人事管理中完全剛性的模式很難激發員工的積極性，主要表現在兩個方面：一方面員工結構發生了變化。35 歲以下的青年員工占全院員工數68%，本科以上學歷占比47%，勞務派遣和編外人員占比39%。年輕的高知群體成為醫院的主要力量，他們的需求是多樣的，加上醫院用工形式更加靈活，人力資源管理需要轉變剛性管理，在功能、薪酬、激勵機制等方面采取彈性管理方式，才能滿足不同人員的需求。另一方面醫院發展環境發生了變化。公立醫院改革對建立現代醫院管理制度和確保公益性都提出了新的要求，人力資源管理要適應醫改的要求，建立靈活的管理模式和機制，提供良好的工作平臺，在確保人力資源自身發展的同時提高責任心。

（二）柔性管理戰略轉型的方向

加強公立醫院建設和管理考核、激發人才創新活力是當前和今后一段時間內A 醫院人力資源管理的兩大重要目標，這是人力資源管理戰略轉型的根本目的。隨著A 醫院成為附屬直屬醫院，A 醫院組織機構改革、人力資源培養機制將發生根本的變化。尤其借助高校教學和科研的平臺，A 醫院醫療、教學和科研人才管理模式都會發生調整，這是人力資源管理戰略轉型的直接動因。

三、基于柔性戰略的人力資源管理

（一）柔性戰略在人力資源管理中發揮的作用

柔性戰略在醫院管理實施中，主要的特征是組織的扁平化，這使得醫院管理層級更加精簡，減少了組織溝通成本和運行成本。人力資源管理功能的柔性主要體現在招聘、培訓、績效等六大模塊工作中，通過轉變剛性人力資源管理方式和決策方式，增強組織的適應性，滿足職工需求。人力資源管理中可以調整用工方式，將編內、編外、項目化用工、聯合用工等方式結合使用，彌補醫院編制不足的現狀；在人才梯隊建設上，形成按不同學科發展現狀培養人才、按不同工種開展三基培訓和按不同職能開展管理培訓的人才培養機制，為人力資源自身發展提供組織保障；在激勵機制上，要堅持以人為本的基本理念，在綜合分析醫療、醫技、護理和行政人員的不同工作性質的基礎上，采取靈活的激勵方式，提高員工歸屬感，從而發揮員工積極性更好地服務患者。

（二）A 醫院人力資源管理轉型中柔性戰略的應用

1.優化組織結構，推進扁平化管理。A 醫院為當地一所綜合性大學的附屬直屬醫院，為加強臨床學科建設，落實教育教學任務，加快科研發展步伐，圍繞人才培養優化，提高工作效率，在原有醫院崗位設置和三定方案的基礎上，A 醫院進一步優化醫院機構改革方案，將原有的24 個行政職能科室優化調整成為15 個職能科室。同時，優化醫療、教學和科研工作之間的關系，增加了醫務部、教學辦、科教科的功能。積極發揮信息科在建設智慧醫院和便民服務中的功能。將外聯部和門診部整合，構建醫院綜合服務中心，不斷改善醫療服務。扁平化的管理，減少管理層級，縮短信息傳遞時間，減少決策時間和溝通成本，提高了醫院的運行效率。

2.靈活招聘用工方式，滿足用人需求。公立醫院的人事管理制度是基于事業單位的聘用合同管理制度，人事合同在人才管理中發揮的作用比較少，統一的用工方式、勞動年限、薪酬待遇和工作內容，在引進人才上缺乏了彈性。為解決A醫院編制不足的現狀，發揮專業隊伍的管理優勢，A 醫院將保潔、運送等工作外包給后勤保障公司，同時引進公司運行食堂，將保安、工勤崗位委托給勞務派遣公司招聘，節約了醫院管理成本。針對行政管理、護理崗位人員不足問題，A 醫院采用編外招聘的方式，確保同工同酬，解決編制不足的問題。借助主管高校的優勢，下階段將采用聯合用工方式，引進高層次人才，如科研人才、學術帶頭人等。

3.建立人才培養體系，推進人力資源職業發展。為積極推進人力資源自身發展，暢通職工職業發展通路，要致力于提高個人的綜合素質，滿足崗位需求。在組織機構改革的基礎上，A 醫院整合培訓資源，將原先分散的培訓體系整合，建立一體化的人才培養體系。首先借助高校的教學資源、實驗室資源和人才資源，形成教學培養機制；其次根據崗位和職能的不同，形成醫療、護理和管理培養提升機制；最后將內部輪崗、院外進修、升學、訪問學者等不同個體需求結合，形成完整的培養體系，推進個人發展。

4.完善激勵機制，激發職工內生動力。為激發職工工作內生動力，A 醫院推進了績效改革，轉變原有的績效分配辦法。針對臨床醫護人員，建立基于RBRVS 理論，以工作量為主，綜合考核工作質量的績效考核體系，集中體現不同崗位的工作價值和勞動貢獻，實現多勞多得，優勞優酬。針對管理人員，增設管理獎，突出考核管理成效。為實現不同工種的績效激勵機制，A 醫院將改革行政人員績效分配方式，綜合評價崗位的環境條件、工作復雜程度、工作量、工作強度和責任程度，并將評價結果作為確定崗位系數的依據，為績效發放提供依據。