基于案例的電力企業設立財務共享中心可行性分析與研究

徐晨

財務共享服務中心（Financial Shared Service Center，簡稱FSSC）屬于一種新型的財務管理方式，具有集約化的特點，被部分跨國公司和國內大型集團公司用于財務資源管理工作，提升了企業財務管理活動的效率與質量水平，在投資管理、資產計量、風險控制等不同方面取得了較為突出的管理效果。電力企業可在技術設備現代化程度高、管理機制信息化程度高的區域公司進行試點，成立財務信息共享中心，評估這一財務管理方式對企業發展所起到的促進作用。財務共享服務中心是集約化管理理念在財務管理領域的最新應用，目的在于通過革新財務管理機制運作模式，徹底解決大型集團公司財務管理活動中常見的重復投入資源、管理效率低下等問題。這一財務工作模式可針對各分公司的某些事務性管理工作（如會計檔案核查、員工工作績效評估等）采取延后處理和集中處理的方式，能夠形成規模效應，減少企業在財務管理工作方面所投入的運作成本。本文通過深入分析國內企業開設財務共享中心實際案例，分析了財務共享中心所承擔的具體職能和建設要點，對構建個性化管理體系的可行性以及重要性實施有效論證。

一、基于案例的企業財務共享中心的職能分析

財務共享服務中心建設活動在各個行業中均有多個經典案例，例如寶鋼、海爾、華為、平安等行業的領軍企業均基于市場需求建立了財務共享中心，本文選取了寶鋼和海爾，分析了這兩個大型企業建立財務共享服務中心并投入使用的真實案例，這兩家企業都屬于技術水平較高、運營管理能力較強的制造業企業，具備較高研究價值。

（一）寶鋼集團

寶鋼集團是在2009年開始增設財務共享服務中心，最初是在寶鋼股份公司實施嘗試性運營，在該管理模式使用一年后將其轉移到集團總部，負責為寶鋼集團下屬的分公司提供相應的財務服務，例如會計數據核算、評估企業資產等，可以提高財務管理的質量，優化服務工作模式。

遵循著精細化管理的思想，為了能夠提高管理工作的開展效率，寶鋼集團對財務管理工作進行了改進，為不同的部門制定了相應的工作內容，形成了專業化分工的工作體系：總部財務部門負責制定整體性戰略規劃;基層財務人員負責處理內部管理層面的數據;財務共享服務中心在管理體系中的職能定位是規范不同業務領域內的財務管理行為，加強質量控制，施加間接性的內控約束。財務共享服務中心建設的主要目標在于強化對集團實施整體管理控制的力度，提高管理工作水平，積極借鑒其他企業的財務管理理念，形成標準化的管理體系，滿足集團獲取更大經濟收益、提高市場占有比例的需求，改善集團子公司在財務管理方面存在的各種問題。

當前，寶鋼集團財務共享服務中心的工作隊伍不斷壯大，共包括235人，所負責的主要工作內容為會計核算，核算的對象包括寶鋼集團7成左右收入，包括了集團的多個領域與各個生產環節，財務共享服務中心不僅能夠發揮協調上海本地的68家企業財務關系的作用，也可為外地企業的會計核算工作提供有效服務。

財務共享服務中心屬于財務部門的主要構成成分之一，在該中心下設立了8個不同小組，分別負責不同的工作內容：采購至付款小組、銷售至收款小組、費用小組、稅務單證小組、專項服務小組、總賬與報表小組、系統支持小組、運營小組。

財務共享服務中心在設立之初即建立了合理的會計核算工作流程，工作流程效率高且標準，為后續管理活動的開展提供了良好基礎，能夠對實物文檔流以及信息流進行主動分離處理。服務中心的工作人員可以根據會計檔案在掃描完畢后產生的影像信息完成對會計數據的處理工作。在稅務單證小組中可以對文件實施統一掃描，集團其他分公司所上傳的會計單據會被送達到小組內的掃描中心，在完成掃描后會形成會計檔案，再將原始數據送達到不同的單位部門進行存檔。

寶鋼公司財務共享服務中心需要在同一時間對接60多個不同的業務系統，需要系統具備可調節性。2008年公司開始建設一體化信息管理系統，為后續相關工作的開展提供了技術保障。

（二）海爾集團

2006年，海爾財務管理部門針對原有的組織架構體系實施了調整，從系統性的角度出發對財務管理模式實施優化，利用多方合力形成了專業的管理體系。海爾集團對原有的財務單元進行了劃分，按照核算、成本以及經營三項管理內容分別增設三個中心。2007年在海爾公司均開始對財務管理的工作流程實施改造，財務共享則是管理模式得到轉變和完善的基礎，可以先針對業務單元中的核算中心進行集中，先對青島地區所包括的業務單元實施整合和集中，之后擴大集中范圍，延伸到青島之外，這一過程花費了3年到4年時間。

海爾集團內部負責財務工作的人員主要需要完成三種任務：第一，戰略財務管理。主要針對集團財務方向、管理路徑以及管理政策進行及時調整，對集團內部可以使用的資源進行配置優化，預測并采取合理措施控制經營風險;其次，會計服務。在財務共享服務中心的工作人員可以合理利用互聯網平臺對資源進行整合，利用云端實施財務管理，可以提高會計服務的效率以及標準化水平;第三，處理分散型業務財務。在集團內部形成集中化管理模式后，財務管理開始和業務活動進行緊密融合，作為管理人員可以結合自身專業技能為業務活動提供財務數據。當前，集團財務管理部門中7成以上的人員針對財務信息進行核算，1成人員負責稅務領域、現金領域以及風險管控領域等工作內容，其余人員負責對資金、績效實施管理。

海爾財務共享服務中心被劃分為多個不同的管理小組，小組數量為9個：資金管理小組、費用稽核小組、稅務申報小組、收付服務小組、稅票服務小組、總賬及報表小組、往來清賬小組、資產核算小組、會計政策小組。其中成本核算工作是不同業務部門的財務工作人員所負責。

隨著時代發展速度不斷加快，海爾集團開始吸收了全新的財務管理理念，將流程作為核心，形成多元化的財務管理體系，財務共享服務中心則將流程意識融入到了日常管理活動中，結合目前財務管理工作流程中所形成的財務數據，對管理流程實施有效管理，提高了集團財務管理質量和力度，使財務信息透明化水平得到有效提高。目前，海爾集團在對共享服務模式進行建設和完善時，會對其進行持續性改進，及時發現工作流程中存在的問題，不斷提高服務質量。除去設置流程處理環節外，在服務中心內還有專門負責質量檢測的部門，負責評估運營質量，根據運營問題對其實施流程優化，組員數量為3—4名。這一團隊需要對不同流程小組的工作人員進行動員，使其能夠積極參與到流程創新過程中。通過海爾的經驗可以發現，為了提升財務管理效率，必須建設跨部門的綜合信息系統。

綜上可見，現實案例中財務共享服務中心的主要職能：

1.搭建財務信息共享平臺;

2.優化財務核算流程與財務信息系統;

3.掃描原始憑證生成電子會計檔案;

4.制定財務策略，控制財務風險;

5.將資金管理、稅務管理、收付管理、總賬報表管理、往來款項管理、資產核算管理、費用稽核管理集中化、標準化。

主要特點：

1.會計科目、會計流程標準化管理，實物文檔流與信息流相分離;

2.信息系統一體化程度高;

3.并非所有流程都需要或者適合集中，未把成本管理納入共享服務范疇;

4.財務流程與系統優化是一項不斷更新的工作。

二、電力企業建立財務共享服務中心需考慮的要點

寶鋼、海爾的財務共享服務中心建設案例能夠為電力企業同類型工作提供一定借鑒和啟示。而電力企業也應該充分結合自身實際情況，在建立財務共享中心時著重考慮以下問題。

（一）月末未完工產品成本分配問題

電熱產品成本的計算方法采用“品種法”。凡是電、熱生產過程中所發生的費用，都直接計入產品成本。由于電力、熱力產品不能儲存，電力企業與大部分制造業企業的核算標準存在較大差異。因此，為了解決特殊類型產品的成本管理是否應當納入共享服務的問題，必須選擇試點單位進行測試。

（二）燃料核算是會計核算重點

對于火力發電而言，燃料成本在總成本中所占比重較大，通常占比能夠達到30%至80%左右，具體情況受裝機容量及煤炭價格影響。只有做好燃料核算工作，才能進行下一步的成本控制、成本預算工作。燃料核算包括燃料采購核算和燃料耗用核算。財務部整個核算流程離不開燃料管理部、發電部提供的采購、消耗的相關憑證，此類會計信息能否歸集到同一個系統將影響財務共享服務中心的運轉。

（三）必須組建專業團隊負責資產核算工作

由于發電供熱生產流程復雜，生產設備數量、種類繁多，對于此類資產的日常管理，如使用性能評估、設備檢測等基本工作需要將其落實到具體的責任人，才能實現高質量的實時監管;部分裝機容量大的企業存貨數量較大，各種日常耗材、備品備件的收、耗、存工作必須經由專職人員負責管理，而現有的煤炭存貨管理體系包含多道復雜的審批流程與核算程序，從入廠驗收，日?；?，月末盤點都需要各類專業人員把關。目前，各電力企業的資產管理都已實現信息化管理，為提升財務共享服務中心的管理能力，各類資產信息的采集工作需要由專業人員組成的團隊負責完成。

三、構建電力企業財務共享中心的措施研究

（一）做好資金管控，重構資金結算流程

我國電力企業必須基于財務共享服務中心將較為分散的財務信息予以匯集，將“管理節點分散、財務信息集中”管理理念融入工作實踐中，要求各個分子公司提交會計憑證影像與記賬信息，由共享中心的工作人員負責審核、檢查資金結算信息與相關數據的正確性，基于電力企業的具體經營環境重構具體的資金結算流程與審批機制，提升資金結算審核工作的規范性與統一性，對原始的財務信息管理系統進行全面的升級改造，提升財務管理機制的信息化水平，基于不同業務模塊的屬性與工作內容，設計具備較強針對性的管控措施，借助在線云端財務軟件構建輔助管理系統，讓管理系統在會計檔案中自動獲取數據并進行分類處理，設置不同等級工作人員的數據修改編輯權限，嚴格控制系統風險，對預算計劃中資金的使用方式施加持續性的監控，根據預算計劃與現有的資金結算方式建立匯聚多樣性數據的資金計劃模板，將資金計劃的編制工作細化到具體的合同與訂單，核查各項基礎性業務支出中燃料費、差旅費、設備維修費等費用的使用方式、支付渠道，保證支付金額不超過簽訂合同中規定的具體數額。

財會人員要基于現有管理制度對企業經營管理過程中的資金業務展開定期分析，制作內容齊全、主題突出的資金使用報告，及時發現現有的資金管理體系中存在的缺陷與漏洞，向領導層匯報各部門、各單位的資金匯集率、賬戶日均余額，細化資金運營指標，讓財務共享中心作為一個獨立的制度主體，對電力企業下屬的電廠與分子公司的財務狀況進行定期核查，幫助其處理各項基本財務管理業務，如資金收付、資產價值評估、會計檔案校對等，讓下屬各部門與各分子公司了解總部所制定的財務管理政策，使之把握財務政策的實質與本質屬性。財務共享中心可發揮資金監管作用，保障電力企業集團資金的安全，讓預算計劃中支出的資金在正確方向上獲得有效使用。財務共享服務中心可針對電力企業的各項基本數據與財務信息進行分類處理，并加以匯總，將其錄入云端數據庫之中，將其與往期財務信息和數據進行比對，為電力企業領導制定戰略發展計劃提供數據支持。

（二）建立專業化團隊，明確劃分崗位權責

電力企業必須建立高度專業化的財務管理團隊，根據不同領域具體業務的處理難度，結合員工自身的工作能力、工作質量、業務處理效率等基本條件，為不同崗位上的財務管理人員分配適量的工作，做好人力資源分配工作，不定期對職工所負責的具體工作與所在崗位進行輪換，把握工作量的分布情況，對職工所承擔的責任與工作量進行加權統計，適當減輕財務共享中心工作人員的負擔，避免發生財務數據處理錯誤、會計憑證質量下降等特殊問題。

電力企業管理者應當構建較為完善的職業培訓機制，為財務共享中心的工作人員提供更多職業發展通道，基于實際情況制定人力資源開發計劃，為不同崗位上的財務管理人員設計職業發展目標，讓參與共享中心具體工作的財務人員獲得系統性的業務技能培訓，提升員工的基礎工作能力，提升其專業素養水平，使之能獨立處理成本管控、績效管理等高難度工作。企業管理者應當構建完善的績效考核機制，根據財務共享中心管理人員的工作時長、業務處理質量、日常表現等因素，評估其工作績效，督促員工不斷提升個人工作能力。例如處理財務業務模塊工作的管理人員必須具備較強的人際交往能力，能夠做好跨部門、跨行業的協調工作，財務共享中心管理者應當調派具備相應能力的工作人員承擔此類工作，裁撤無法創造經濟效益的崗位，突出現代財務管理機制的集約化特征。

（三）調整財務管理制度，采用全新架構方式

在建立財務共享中心后，電力企業管理者應當重組企業財務管理流程，讓財務共享中心負責處理不同地區內分子公司所從事的相同財務管理業務，制定統一的財務業務處理標準與具體工作流程，促進組織架構的變革。為了提升信息利用效率，必須在財務共享中心建立大型財務數據庫，為電力企業的戰略決策提供詳細、準確的財務管理信息，建立常態化跨部門互動機制，搭建全流程信息共享體系，允許財務共享中心定期制作并面向全公司發放財務工作簡報，在簡報中詳細介紹階段性財務工作取得的成果、電力企業外部經營環境的變化等重要信息，讓共享機制中的各分公司與部門均可了解到共享中心的具體工作方式與實時動態。

為進一步推進財務管理制度的革新，電力企業管理者必須逐步將財務共享服務中心融入業務系統之中，財務共享中心可依托物資管理系統、倉儲系統、內部控制機制等組織管理機構，搜集與物資采購、存儲、運輸、技術設備損耗等與財務工作有關的各類信息，部門管理者應當主動與財務共享中心建立合作關系，將商業合作項目的合同與貨物訂單通過在線信息傳輸網絡第一時間傳送到財務共享服務中心的服務器中，實現資金憑證與核心業務單據的自動化生成，提升信息流動速度。

四、結語

目前，電力企業的財務信息化程度，已具備設置財務共享中心的基本條件，可以在區域公司建立試點。這需要借助優秀的管理咨詢理念，更需要財務人員的充分參與。

作者單位：大唐國際發電股份有限公司下花園發電廠