基于業財融合的集團財務共享模式研究

徐婧 彭歆昀 陸一心

摘要：本文選擇乳制品行業的龍頭企業M集團為研究對象，其財務共享模式已運營一段時間，但在建立過程中存在未考慮自身行業經營特點和相關人員管理不善等問題。因此，本文結合乳制品行業的經營特點，從業財融合的角度優化M集團財務共享模式，希望能給實行財務轉型的同行業企業提供一定的參考。

關鍵詞：業財融合;財務共享;財務轉型

引言

就目前國際形勢而言，市場經濟環境日益復雜，國外很早就明確了實現集團業務財務融合在財務戰略轉型中的重要地位，而我國財務共享模式在企業應用的研究起步較晚，目前仍處于一個比較初級的階段。我國乳制品行業競爭日益激烈，面對機遇和競爭，乳制品行業龍頭企業M集團的財務戰略具有行業領先性和代表性。

1乳制品行業財務共享模式的概述

乳制品企業大部分擁有眾多子公司，如何管理與把控各子公司成為企業關注的重點。財務共享模式的實施為企業提供了一種新型的財務管理模式，節省了人力和時間成本，提高了企業的競爭力。財務共享模式的特征主要包括規范性、信息化和服務性。企業利用信息化手段，規范企業的基礎財務工作，簡化工作步驟，以信息系統為平臺，對原經營單位進行流程改造，通過提供優質的財務業務服務提高效率，節約成本。

2 M集團財務共享模式現狀

2.1財務共享模式的組織結構

目前，M集團年實際銷售額超過百億元，在我國乳制品行業占有重要地位。M集團面臨著原奶生產成本高、原奶短缺、消費需求變化快等各種問題，M集團財務管理面臨著新的職能需求，需要融資為企業創造價值，滿足消費者的需求。M集團五個基礎業務部門負責共享模式的業務流轉，服務支持部和綜合支持部管控服務質量，并根據實際情況對內外提供咨詢及解決問題的方案，提升整體的運行效率。

2.2財務共享模式的業務流程

財務共享模式的可行性、業務實施的成功率受到原有標準化程度和新建流程合規性的影響，這決定了后續人員對業務狀況的把握。M集團制度標準化建設的過程中明確了相應的業務范圍和職責分工，在劃分職責的過程中，業務流程不標準會影響制度標準化的建設。同時，要重點建設規范標準的會計核算細則，通過實施嚴格的會計核算細則提高員工會計處理過程中的規范性，達到防范、規避風險的作用。

2.3財務共享模式的人員管理

在財務共享模式建立之初，人員認識不足會導致運行效率低下，許多傳統財會人員因財務共享模式運行的獨特性而對其不了解、不熟悉，所以進行業務操作和流轉上的相關培訓是很有必要的。M集團通過對各個模塊工作量和人員的配置，已初步確定在這幾年的發展過程中相關崗位的需求。原子公司財務人員在共享模式遷移后，其核算職能轉變為業務財務分析職能，向業財融合的財務轉型過渡。

3 M集團財務共享模式存在的問題

3.1企業財務共享模式流程及執行力有待優化

M集團現有財務共享模式的標準化流程建設已初顯成效，但由于乳制品行業的特殊性，傳統管理模式的固化以及各分子公司區域性等問題，導致業務流程更加復雜，實際運行過程中的問題難以預測，而且M集團財務共享模式在現有的系統管理過程中缺乏執行力，出現與執行制度相反的情況。這就要求管理層花更多的時間在實施上，確保財務共享模式流程體系順利實施和項目運行的整體效果。

3.2企業財務共享模式未結合乳制品行業經營特點

乳制品行業對效率的特殊要求導致其對產業鏈各個環節的要求比較高，不僅要保證原材料的生產質量，還要注重運輸和銷售環節的及時性。乳制品行業應加強對牧場中奶源的控制，但現階段M集團在牧場管理上仍主要依靠人工管理，在各區域管理中REID耳標只在奶牛的健康管控上運用，其余技術指導均依賴相應的工作人員。基于上述問題，M集團面臨的重點是如何節省時間和精力管理奶源、把控質量。

3.3相關人員管理不善

首先，由于信息集成化處理是財務共享模式的特點，相關業務處理流程規范，主要依賴線上操作，而員工因反復執行固定簡單的操作，工作容易倦怠，產生消極的態度。其次，M集團的業務范圍在財務共享模式整體推行以后還包括子公司全部財務基礎核算，這導致分公司財務人員的工作職責轉向自己并不特別熟悉的業務財務和戰略財務，這種轉變使其無法在短時間內調整個人定位，難以參與公司的管理。

4 M集團財務共享模式優化設計

4.1組織結構的優化設計

首先，為了實現業務財務一體化，可以對各部門人員進行進一步細化分工，在促進辦事效率提升的同時促進業財融合的進程。M集團作為乳制品企業，應以原材料和庫存管理為重點，以集團業務需求為核心，以確保產品質量為基礎，合理規避風險損失。其次，乳制品行業在運輸方面有兩個階段需要特別注意：一是原奶的運輸，二是乳制品成品運輸。生鮮奶由于性質特殊，不易保存，對新鮮度要求很高。乳制品種類較多，需要復雜的匹配比較，而通過財務共享模式的大數據分析技術進行集中控制，可以更好地保證運輸過程中的及時性，實現運輸過程和產品儲存的精細化管理。

4.2業財融合標準化流程的優化設計

在不斷優化工藝再造中，企業應考慮各單位之間的差異并再次明確財務共享模式的各項責任，相應工作的落實情況通過量化考核標準來衡量，為后續工作提供依據。企業還應制定明確可行的實施方案，通過設立專門的監督組確保各項工作的落實，從而實現規避風險的目的。在提升流程制度管理執行力方面，管理應結合自身的運行特點，加強對流程管理體系的認識，了解每個業務流程體系和機制背后的運作機理。管理層可以通過加強企業內部控制來完善企業流程管理系統的執行力。同時，要嚴格遵守流程制度，對沒有嚴格遵守的人員必須進行相應的處罰，使財務共享模式流程系統管理落實到實處，達到預期效果。

4.3人員管理的優化設計

由于許多基礎、重復性高的財務流程在財務共享模式下進行了標準化，從事基礎工作的員工工作單一枯燥，易產生負面情緒，企業管理人員需要視公司員工的具體情況采取相應的激勵措施。其中，職位晉升，國內輪崗和優秀員工選拔都是較受歡迎的激勵方法。除此之外，管理層應根據不同的工作性質分配財務人員職責，尤其是轉向業務財務和戰略財務端的工作人員，應以自己優秀的財務專業素養推動業財延伸。這要求財務人員要對業財融合有更深的了解和認識，可以通過開展各種培訓活動等方式樹立其大局觀。從長遠來看，也可以根據目前企業需要重新配置部門職責，增加一些監督類的崗位，方便以后員工在事故發生時明確責任。

結束語

本文以乳制品行業的龍頭企業M集團作為研究對象，旨在優化財務共享模式，促進資源整合，通過梳理財務共享模式的運營現狀，發現業財融合在促進財務轉型方面的空白。本文希望通過對M集團共享模式的優化，彌補集團業財融合效率低下的問題，使企業的財務管理體系進一步創新，讓企業財務能更好地為企業經營、業績服務，為共享服務行業的建設提供參考。

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基金項目：江蘇大學第20批學生科研課題一般項目（項目編號：Y20C082）。