數字化人力資源管理：整合框架與研究展望

李燕萍，李 樂，胡 翔

(1.武漢大學 經濟與管理學院，湖北 武漢 430072；2.湖北大學 商學院，湖北 武漢 430062)

0 引言

隨著數字經濟的快速發展，互聯網、大數據、云計算、人工智能等新一代信息技術成為中國經濟高質量發展的新動能，越來越多的傳統企業順應數字經濟發展趨勢，不斷推動組織向數字化、自動化和智能化轉型。根據《2020中國數字經濟發展報告》，2020年中國數字經濟規模41.36萬億元，占GDP比重的40%。新一代信息技術改變了組織面臨的市場變化趨勢、競爭優勢以及組織結構與邊界等[1]，尤其改變了員工工作方式及管理員工的方式，使組織人力資源管理(Human Resource Management, HRM)發生了根本性變化，如人力資源雇傭組織邊界被打破，智能化機器人和算法助推傳統勞動力在組織中的價值重構等[2]。當前，HRM作為企業管理重要組成部分，正經歷數字化轉型帶來的變革，出現數字化人力資源管理(digital human resource management, digital-HRM)，給HRM實踐帶來前所未有的挑戰。那么，digital-HRM如何產生？其具體內涵如何？具有哪些特征？組織實施digital-HRM過程如何？digital-HRM過程的影響因素有哪些？digital-HRM的結果產出如何？本文將對這些問題進行探討。

目前學術界對digital-HRM的研究剛剛興起，已有文獻集中于不同新興技術在HRM領域的應用及其對HRM影響后果的探討，digital-HRM具體內涵及其特征尚未在HRM學界形成共識，而且對digital-HRM驅動因素和影響效應研究的系統性不夠，digital-HRM的理論研究有待豐富。基于此，本文通過關鍵詞檢索方式，在Web of Science英文數據庫進行關鍵詞檢索，將“digital” “digitalization” “digitalization transformation” “technology 4.0” “smart device” “artificial intelligence” “big data” “block chain” “robot” “cloud” “algorithm”等詞分別與“HR” “HRM” “human resource management” “human resource”進行組合檢索，以“HR analytics” “workplace analytics” “ people analytics”作為關鍵詞進行檢索，時間設定為2010-2021年，并在知網以“數字化人力資源” “大數據人力資源” “人工智能人力資源”等為主題進行文獻檢索，將期刊來源限定為CSSCI。經過人工篩選得到英文文獻90篇、中文文獻13篇。通過對這些文獻的精讀、梳理和分析，本文首先從技術與HRM結合歷史視角分析digital-HRM如何產生，從技術、功能等不同視角梳理digital-HRM相關概念，明晰和界定digital-HRM的內涵，指出digital-HRM五大具體特征。從社會物質視角，將I-P-O范式引入digital-HRM領域，構建digital-HRM研究的I-P-O框架，系統分析digital-HRM過程(P)及其輸入因素(I)和輸出結果(O)，最后提出未來展望。本文為學者們進行digital-HRM研究提供新的視角，不僅豐富與拓展digital-HRM理論研究，也為學術界digital-HRM研究奠定新的基礎。

1 數字化人力資源管理產生及內涵

1.1 數字化人力資源管理產生

從歷史視角看，科學技術發展及其演變一直影響組織HRM，并具有越來越重要的作用(見圖1)。在早期人事管理階段，人力資源管理者采用人力資源管理信息系統(Human Resource Information Systems，HRIS)實施計劃、管理、決策和控制活動[3]，目的是降低管理成本、減輕人力資源部門的管理負擔。隨著人力資源管理在組織中職能地位的不斷提升及科學技術進步，20世紀90年代開始出現信息化人力資源管理(Electronic Human Resource Management，e-HRM)，e-HRM是在人力資源管理實踐中出現的信息技術計劃、實施和應用[4]，也是與信息化時代相適應的人力資源管理和戰略模式轉變。一方面，在HRM過程中，將信息技術手段滲透到HRM計劃、員工招聘、員工培訓、績效管理、薪酬管理等環節，提高HRM工作透明性、質量水平和效率；另一方面，在HRM職能部門通過信息技術應用整合組織內外部資源，促進全員管理，提升員工參與度，e-HRM更關注組織人力資源戰略，減少人力資源部門人員冗余及行政負擔[4]。e-HRM的價值并非僅僅提升HRM部門戰略參與程度，而是影響組織全體員工行為模式[5]。到21世紀初期，組織為適應復雜的競爭環境，通過網絡技術與其它組織建立伙伴關系，以擴大其戰略范圍、增強適應性，形成虛擬組織[6]。虛擬組織通過非核心業務轉移給其它組織以提升核心競爭力，出現虛擬化人力資源管理(Virtual Human Resource, v-HRM)。v-HRM是以伙伴關系為基礎，以信息技術為載體，幫助組織獲取、發展和利用智力資本的一種基于網絡的人力資源新構架[7]。與以往HRM模式不同，v-HRM打破了組織界限，構建由內外部利益相關者組成的技術中介網絡[4]，許多人力資源功能虛擬化，以更多地利用外部資源，促使HRM更加重視過程、信息以及關系管理。

隨著數字化時代的到來，大數據、云計算、人工智能、物聯網等新興信息技術被廣泛應用，促進企業數字化轉型，企業HRM正經歷數字化帶來的變革，出現digital-HRM，以數字化驅動人力資源，其本質是使用新興技術手段，通過創新方式重塑員工體驗，激發組織價值創造。因此，digital-HRM與HRIS、e-HRM、v-HRM有區別但也有演進關系。

1.2 數字化人力資源管理內涵

何謂數字化人力資源管理？從已有文獻來看，研究者對digital-HRM內涵的直接界定鮮見。但學術界出現了信息化人力資源管理(e-HRM)、智能化人力資源4.0(Smart Human Resources 4.0，SHR 4.0)、數據驅動型人力資源管理(HR Analytics，HRA)、人力資源管理數字化(HRM digitalization)、大數據人力資源管理(Big Data HRM)等相關概念，其本質均是研究者從不同視角對digital-HRM的逐步認識和詮釋(見表1)。從技術視角看，研究者認為技術的采納使工作場所和人員管理更加智能。從功能視角看，學者們主要關注數據分析功能對人力資源管理流程和決策的影響。從綜合視角看，研究者既關注技術在HRM領域的應用，也關注技術對HRM功能的影響。例如，Zhou等[8]提到e-HRM以及HRA兩大數字化人力資源管理研究趨勢，給出HRM digitalization內涵；Verma等[9]提出Big Data HRM的定義，研究Big Data HRM對中小企業人力資源服務質量和創新能力提高的影響。

綜上所述，本研究認為數字化人力資源管理(digital-HRM)是指利用數字技術獲取、分析和應用一切有價值的數據，實現數據驅動決策以建構全新的HRM運行模式，提高HRM效率，提升企業組織能力的管理模式。

圖1 不同時期技術在HRM領域的應用及其影響

表1 數字化人力資源管理相關概念

2 數字化人力資源管理特征

數字技術是digital-HRM的基礎和前提，也是其特征的重要體現，數字技術是信息、計算、通信和連接技術的組合，具有可再編程性和數據同質化兩大基本特征。其中，可再編程性是指數字設備可以通過重新編程的方式使設備的符號功能邏輯與執行它的物理實體分離，促使數字設備執行一系列廣泛的功能(如計算距離、文字處理、視頻編輯和網頁瀏覽)。而數據同質化是指將各種信息轉化為二進制，使得任何數字內容(音頻、視頻、文本和圖像)都可以使用相同的數字設備和網絡進行存儲、傳輸、處理與顯示[10]。

隨著數字技術的全面應用，人與數據對話、數據與數據對話成為新趨勢，數據驅動HRM活動逐漸成為常態。數據不僅將以往離散的對象、人和活動連接起來，使得管理變得更加便捷，而且提升技術、資本、人才利用效率，糾正資源錯配，使得管理更加精準。但同時，數據隱私、數字技術的決策爭議等也使得HRM活動更加復雜。此外，數字技術的可再編程性和數據同質化使得數字技術具有可供性(Affordance)，也就是不同組織、個體可以利用相同的數字技術實現不同目的，這有助于組織對員工的定制化管理。基于此，本研究提煉出digital-HRM的五大特征：HRM活動的數據驅動、管理復雜化、管理便捷化、管理精準化和管理定制化。

2.1 HRM活動數據驅動

人力資源管理曾被視為最少受數據驅動的職能之一，但信息、計算、通信和連接技術組合形成的數字技術，如社交媒體、移動設備、分析和云計算等的廣泛應用，使組織的數據獲取、存儲和分析等能力得到提高，促使HRM活動逐漸實現數據驅動(見表2)。

表2 傳統HRM與digital-HRM中數據驅動過程的比較

首先，從數據獲取來看，傳統HRM與digital-HRM在數據獲取手段和獲取內容上具有明顯差異。傳統HRM主要依賴大量人力進行人事信息統計，而digital-HRM更多地利用計算機進行數據收集[11]。就數據獲取內容而言，傳統HRM主要收集與HRM相關的結構化數據，從被雇傭員工或候選人信息來看，具體包括就業經歷、技能和能力、學歷和人口統計信息等，這些數據收集的成本較高，且缺乏實時性、連續性[12,13]；digital-HRM不僅包括上述結構化數據，還包括來自員工工作(移動電話的位置數據、上網記錄、電子日歷等)、與人交流(如電子郵件、電話記錄和在線協作工具)及其交流內容，如電子郵件、即時通信工具對話和短信內容等，以及與客戶交流的錄音等非結構數據[12]，這些數據有助于解決傳統HRM決策上存在的主觀性強和管理效率低下等問題。

其次，從數據存儲來看，傳統HRM的數據存儲往往保存在實施不同HRM活動流程的單獨軟件中[12]，而digital-HRM將數據存儲在基于云的數據庫中，改變了HRM相關信息的存儲、處理和分發方式[14]。云計算使實時處理HRM相關的更大數據量成為可能，并允許不同實體(組織)相互協作。例如，一個組織的人力資源部門可允許一個用戶/實體/公司從多個來源訪問數據，有助于提高工作效率，降低運營成本，達到滿意的管理水平。

最后，從數據分析來看，對傳統HRM而言，其不同職能模塊之間相互獨立，缺乏整體性和系統化，HRM各模塊的獨立數據分析對HRM決策往往參考價值不大。而在digital-HRM中，大數據能夠將各模塊信息和數據串聯起來，提高HRM數據分析的科學性和有效性[11]。

2.2 管理復雜化

digital-HRM的復雜化主要體現在員工與組織、技術之間的關系上(見圖2)。

圖2 digital-HRM的復雜關系

一方面，從員工與組織關系看，傳統組織間具有明確的地理界限，員工往往全職服務于某一個組織，雇傭關系也主要基于長久、互惠的原則而建立[15]。而數字化時代，技術改變了雇傭邊界，員工的移動性和靈活性更強[2]，員工可能在不同組織以全職、兼職、零工或者隨時隨地組成工作團隊的形式存在[1]。digital-HRM的對象既包含那些全職工作者，也包含那些沒有受雇于組織的員工，即數字化時代員工與組織關系變得更加復雜化。

另一方面，digital-HRM中員工與技術的關系發生變化。如人工智能技術的不斷進步及傳感器的改進，使得機器人能夠作出更復雜的判斷，并學習如何執行任務以及與人類溝通，在工作場所中扮演員工、同事的角色，人—機協作也變得越來越普遍。在此情況下，人與機器人工作職能的分配、信任等問題使得HRM變得更加復雜。

此外，對組織而言，利用數字技術進行決策也變得更加復雜。人力資源現象往往是復雜的，人員評估與決策都存在許多爭議，智能化算法的應用也可能擴大與加劇人工決策存在的問題。例如，對“好員工”的衡量，這對很多工作來說是難以界定和衡量的。最廣泛的方法是用績效評估分值加以評定，但其可靠性、有效性、偏見性等都存在爭議。鑒于人工評估的不確定性，采用智能算法能否很好地解決問題？這仍是一個值得探討的問題[16]。

2.3 管理便捷化

盡管數字化時代HRM活動變得更加復雜，但數字技術的使用也使HRM更加便捷。例如，物聯網方便組織及人力資源部門實時追蹤、監視、監聽員工工作情況。通過員工在工作中使用或佩戴相關管理工具，組織可以獲取HRM相關數據，如員工需求、資格、表現、身體活動、心理狀態或社會狀況等[1]，同時，方便實時管理，更好地控制業務流程，并在問題出現時立即采取行動和參與預防性解決方案。數字技術應用簡化和方便具體的人力資源管理實踐，例如，人工智能驅動的績效管理系統允許使用實時數據，向員工和公司提供更多實時反饋[17]，而數據驅動的HRM可消除績效管理中的偏見[18]。此外，數據技術有助于提高人與人、人與數字技術之間的協調效率，人力資源管理者通過算法等手段實施人力資源流程管理，如工作分配和績效管理，并不需要面對面的交互[15]。基于數字技術的線上系統還有助于提高信息傳遞的及時性和準確性，從而降低溝通成本、提升協調效率。

2.4 管理精準化

digital-HRM的精準化體現在對員工“選”“用”“育”“留”整個流程上。首先是“選”人，大數據為招聘工作提供更廣泛的平臺。利用大數據技術，組織可獲取應聘者相關信息，包括個人照片、生活狀況、社會關系、能力等，使應聘者的形象變得更加生動，并提高正確匹配候選人的概率[19]。例如，IBM公司引入基于人工智能的應用程序Watson Recruitment，可根據工作需求為任何工作推薦最佳候選人。其次是“用”人，基于大數據思維，組織可建立龐大的員工數據系統，利用現代信息技術計算員工之間的業績差異，并分析差異出現的原因，如員工的技術專長、個性甚至生理指標[20]等，根據這些數據，組織可進一步了解員工能力和素質，從而將員工放在合適的崗位上，最終實現人崗精準匹配。再次是“育”人，組織可利用員工在工作中使用或佩戴的相關管理工具獲取HRM相關數據，如員工的需求、資格、表現、身體活動、心理狀態或社會狀況等[1]，根據這些大數據以及實時雇傭相關數據分析，人力資源管理者可從后臺流程為每個員工設計培訓和發展計劃。利用人工智能還可為員工提供正確的職業道路和拓展其能力，幫助員工在現有職位上發揮潛能，并提高其晉升抱負[17]。最后是“留”人，組織可以依靠人工神經網絡預測員工流失情況，包括哪些員工可能離開，發現影響離職的一些隱蔽因素；還可為人員配置提供預測信息，這些信息有助于組織主動管理員工流動，減輕離職帶來的負面影響[1]，例如，谷歌公司引入一套預測算法，并利用其靈活實施薪酬調整以避免員工離職[2]。

2.5 管理定制化

定制化也是HRM的重要特征。一方面，組織以員工為中心，允許員工在辦公室、家和任何地方工作。這種無處不在的工作環境不僅滿足員工工作需要，還有助于員工平衡工作與生活。另一方面，定制化管理還表現在HRM實踐活動的各個方面。例如，在員工培訓方面，組織可以通過大數據了解行業與職位需求，并結合員工個性化的需求、期望、績效及貢獻等，為其設計培訓和發展計劃[17]；在薪酬管理方面，組織可利用數字技術為員工創建個性化薪酬[18]；在員工職業生涯管理方面，通過對員工的興趣、晉升意愿、職業經驗和表現、職業規劃等信息進行定量分析，HR可以更好地了解員工的職業興趣，從而為員工提供量身定制的服務，降低員工離職率，實現企業與員工雙贏[19]。如IBM公司應用Blue Match軟件通過算法為每個員工提供職業晉升和新工作的建議推動員工職業發展，這些算法基于員工的興趣、之前的工作經歷、培訓以及有利于其在工作中獲得成功的個人特征，為員工提供合適的建議。IBM公司2018年已獲得新工作或晉升的員工中有27%得到Blue Match的幫助[16]。此外，IBM公司的MYCA (我的職業顧問)人工智能虛擬助手還可以幫助員工確定其需要提高哪方面技能。

3 數字化人力資源管理研究整合框架

在分析和總結digital-HRM產生、內涵及其具體特征的基礎上，結合digital-HRM相關文獻梳理，本文采用輸入-過程-輸出(I-P-O)范式構建digital-HRM研究整合框架(見圖3)。

3.1 過程(P)：數字化人力資源管理過程

社會物質(sociomateriality)觀點認為，沒有什么是純粹社會的或物質的，一切都是社會物質：實體、對象、場所、實踐、人類。物質對象是人類活動不可或缺的組成部分，而人類活動定義了物質對象的功能[21]。根據該理論觀點，組織、人類和技術只能在相互作用中存在。基于此，本文從技術、參與者、HRM實踐3個方面對digital-HRM過程加以分析，并將三者之間的相互作用視為digital-HRM的過程(P)。其中，技術是digital-HRM的基礎，是支持HRM實踐活動的技術支撐，參與者是執行HRM實踐活動的主體，而HRM實踐是digital-HRM的核心。

(1)技術。基于社會物質視角，技術可以視為一個復雜的社會物質實體，其中，物質(物理或數字物體、結構、空間)是組織生活不可分割的一部分[21]。這里的技術主要包括應用于HRM活動的大數據、人工智能、物聯網、云計算、區塊鏈等數字技術，具有多重、復雜、短暫、高度相互依賴等特點。

(2)參與者。參與者是指參與HRM實踐的組織行動者或受制于HRM的群體。既可以是HR部門內部的高級人力資源經理或業務合作伙伴等角色，又可以是HR部門之外不同的行為者，如直線經理或人力資源服務提供者[8]，還可以是設計或使用人力資源管理活動“產品”(如數據、報告、分析)的人。事實上，有些參與者甚至不一定是人類[21]。

(3)HRM實踐。HRM實踐是指為提供組織實現目標所需員工數量和質量而執行的與員工相關的任務[22]。本文將HRM實踐分成招聘與選拔、培訓與開發、績效管理、薪酬管理、職業生涯管理以及組織與員工關系6個方面。

(4)技術與參與者的相互作用。關于社會物質的一個重要觀點認為，社會(人)與物質(技術)不可避免地交織在一起[23]。技術提供給行為者使其意識到實現某些功能的可能性，進而使某些行為成為可能，并約束其它行為(使其不可能或難以實現)，因此，功能可見性(Affordances)只存在于參與者身上，這意味著人們需要感知物質實體提供給他們的功能[21]。另一方面，參與者需要不斷與技術互動，以完成他們的日常任務。由此可見，物質(技術)與社會(人)本質上是相互作用的。

(5)技術和參與者交互對HRM實踐的作用。實踐是技術和參與者產生行動及構建現實的空間[21]，對HRM實踐而言，需要從事重復活動(咨詢、建議、報告、管理、評估等)的人(人力資源專業人員、部門經理、雇員)和各種實物(工作場所、表格、指令、工具、計算機、軟件、數據中心)來開展。digital-HRM工作的重要性不僅體現在有形的人工制品(artefacts)上，而且體現在無形的人工制品上，比如軟件，它們只存在于計算機、代碼、算法和規范中。只有參與者與技術交互作用，才能更好地完成HRM相關活動。

圖3 digital-HRM研究整合框架

3.2 數字化人力資源管理實施的情境因素

組織實施digital-HRM受到多種因素的影響。本文研究整合框架中宏因素(即組織外部因素)是digital-HRM實施的情境因素，主要包括技術因素、經濟形態及社會文化特征。首先是技術因素，組織的數字化轉型離不開數字技術的應用，數字技術是實施digital-HRM的基礎，技術使用難易程度以及實用性會影響digital-HRM的采納與實施[24]。其次是經濟形態，零工經濟、共享經濟對人力資源管理模式、管理職能、管理效率以及管理實踐具有重要影響[25]。此外，不同地區由于受到政治、法律和教育背景的影響，可能digital-HRM的實施存在差異，比如發達地區相比于發展中地區采用新興技術的可能性往往更大[26]。

3.3 數字化人力資源管理過程影響因素

數字化人力資源管理過程的影響因素主要包括組織因素和員工因素。組織因素主要包括組織規模、部門、組織能力與資源、管理者支持、領導風格、組織數字驅動文化、組織IT技術設施等。首先，組織規模與性質對digital-HRM的采納產生影響，數字化轉型在大中型組織中更為普遍[24]。其次，digital-HRM實施受組織財務預算和資源的限制。digital-HRM的引入需要組織建立和實施廣泛的智能基礎設施，如通信網絡和互聯網協議、人工智能、大數據等，這需要巨大的成本投入。再者，管理者支持與否以及領導風格對digital-HRM的采納具有重要影響。高層管理者是決定HRM數字化過程成功的最重要因素之一，而且，數字轉型只有在獲得員工認可的組織中才能成功，單靠管理層無法確保其成功。除管理者支持會對digital-HRM產生影響外，領導風格也會對digital-HRM的實施產生影響。變革型領導可能會更快地適應人工智能技術變革帶來的機會與挑戰，從而更加積極地參與技術革新，并且對員工學習使用人工智能相關技術持鼓勵態度[27]。此外，組織的數字驅動文化[28]、IT技術設施[29]也會影響digital-HRM的有效性。

員工因素包括員工性別、數字化技能、對數字化的態度等。研究表明，女性對IT的總體經驗較少，而且更有可能對IT持消極態度[30]；個人數字化技能水平會影響digital-HRM的有效性[8]。組織中員工缺乏必要的技能和資格將會影響其使用數字技術，從而影響digital-HRM的采納。而且，員工對數字化的態度也是影響digital-HRM采納的重要動因[24]。

3.4 數字化人力資源管理過程的結果產出

數字化人力資源管理實施過程的結果產出主要涉及組織、團隊及員工3個層面。從組織層面看，digital-HRM實施影響組織的雇主品牌、組織績效、人力資源服務質量、HRM靈活性、人力資源實踐決策等。首先，digital-HRM實施會影響雇主品牌。有研究者構建HRM4.0背景下雇主品牌的概念模型，認為數字時代新興技術的采用可協助吸納人才、實時管理龐大的員工紀錄、鼓勵在多個平臺上積極溝通，從而有助于雇主品牌的有效運用[14]。其次，digital-HRM實施對組織績效具有重要影響。一項利用來自美國和中國1 109個數據驅動創新項目的實證數據，探究大數據、大數據能力與績效關系的研究表明，數據驅動對創新績效具有影響，且影響作用在不同的大數據能力下有所不同[31]。由此可見，組織的digital-HRM對組織績效具有重要影響。再者，digital-HRM可以促進人力資源服務質量提升。數據驅動的人力資源實踐可以幫助管理者收集員工技能、能力和評估相關信息，以評估影響員工才能的關鍵心理屬性，如流體智力(fluid intelligence)、誠實(honesty)和求知欲(inquisitiveness)，這些對HRM服務質量提升具有正向影響[9]。此外，digital-HRM還可節約人力資源成本、提高HRM效率[24]、增加HRM的靈活性[16]，以及有助于人力資源實踐決策等。

從團隊層面看，digital-HRM會對團隊創造意愿、團隊績效產生影響。digital-HRM可為員工提供一個交流創造性想法的平臺，有助于團隊成員數字任務的完成，還能協助快速識別創造性團隊成員[32]，而這對團隊績效具有積極影響。而且，digital-HRM中數字技術應用對團隊創造意愿具有積極影響。

從員工層面看，digital-HRM會對員工的工作滿意度、工作績效、工作動機、工作壓力、敬業度、情感依戀等產生影響。首先，digital-HRM對員工工作滿意度具有影響作用。Bughin等認為，在使用內部社交工具的組織中員工平均工作滿意度更高，并且當員工參與度上升時，其留在組織的概率會增加87%。其次，digital-HRM對員工工作績效具有重要影響。在數字化時代，員工希望使用的程序和技術以及他們的需求都可在相關設備上輕易獲得和訪問。再者，digital-HRM會影響員工工作動機。組織可利用新興信息技術對員工工作狀態實施實時監控，以增加信息收集的廣度和細節[33]，盡管這對管理者而言有好處，但對員工卻造成負面影響。組織利用數字技術對員工進行監控會降低其工作自主性，導致員工工作倦怠[34]；同時，監控系統的應用使員工覺得自主權減少，從而降低其內在工作動機[33]。此外，員工生活質量也可能受到影響。員工可以隨時隨地利用新興技術、設備開展工作，這可能造成員工在非工作時間也要使用電子郵件等而全天候無法脫離工作，導致工作與家庭之間的沖突加劇[35]。

4 主要結論與研究展望

4.1 主要結論

本文首先對數字化人力資源管理相關文獻進行系統回顧和梳理，探究digital-HRM的產生及內涵；其次，總結digital-HRM管理活動的數據驅動、管理復雜化、管理便捷化、管理精準化、管理定制化等五大特征；最后，將I-P-O范式引入digital-HRM領域，構建digital-HRM研究整合框架，深入分析digital-HRM過程(P)及其輸入因素(I)和輸出結果(O)。主要研究結論如下：第一，技術、參與者、HRM實踐及三者相互作用構成digital-HRM過程，其中，技術是基礎，支撐digital-HRM實踐，參與者是實踐的主體，實踐是digital-HRM的核心；第二，影響digital-HRM實施的因素包括組織規模、部門、組織能力與資源、管理者支持、領導風格、數字驅動文化、IT技術設施等組織因素，以及員工性別、數字化技能、對數字化的態度等員工因素；第三，實施digital-HRM會對組織、團隊和員工3個層面的因素產生影響，既包括雇主品牌、組織績效、人力資源服務質量、HRM靈活性、人力資源實踐決策等組織變量，也包括團隊創造意愿、團隊績效變量，還包括員工工作滿意度、工作績效、工作動機、工作壓力、敬業度、情感依戀等。此外，技術因素、經濟形態及社會文化等宏觀因素(即組織外部因素)也是實施digital-HRM的情境因素。

4.2 理論意義

(1)本文從梳理digital-HRM相關概念出發，明確界定了digital-HRM內涵，為進一步開展數字化人力資源管理研究提供了理論基礎。已有研究鮮少從歷史視角關注digital-HRM起源并對其內涵進行界定，本文從技術與人力資源結合的歷史視角出發分析digital-HRM的產生，從技術、功能及綜合視角梳理數字經濟時代HRM相關概念，提出digital-HRM具體內涵，有助于學者們對本領域及digital-HRM相關概念的理解。

(2)基于數字技術特性提煉了digital-HRM的五大特征，拓展了人們對digital-HRM的理解。現有研究對digital-HRM特征的系統和全面性總結有待深入，本文從數字技術的特征出發，結合digital-HRM內涵和HRM內容，總結歸納digital-HRM的管理活動數據驅動、管理復雜化、管理便捷化、管理精準化、管理定制化等五大特征，有助于本領域研究者和實踐者對digital-HRM本質的進一步理解。

(3)基于社會物質視角分析了digital-HRM過程，以I-P-O研究框架揭示了digital-HRM影響因素及影響結果，為digital-HRM研究提供了新視角。盡管已有不少學者探究digital-HRM，但研究的系統性有待加強，而且，難以對digital-HRM研究有一個整體理解。本文從社會物質視角探討技術與參與者對digital-HRM實踐的影響，分析digital-HRM的過程，同時，將digital-HRM的微觀和宏觀層面影響因素分別引入模型作為輸入因素(I)及情境因素，并將digital-HRM對組織、團隊及個人3個層面的影響引入模型作為輸出結果(O)，不僅豐富與拓展了digital-HRM理論研究，也為學術界的digital-HRM研究奠定了新基，有利于digital-HRM發生機制和影響機制的深入研究。

4.3 研究展望

盡管學術界關于digital-HRM形成了部分研究成果，但仍存在不足，未來需要進一步展開深入探討。

(1)完善或重構數字化人力資源管理相關理論。目前，從技術角度探討digital-HRM理論的研究相對匱乏，盡管有學者從技術采納模型、技術采納與使用的統一理論探討技術對組織的影響，但這些理論在理解HRM數字化轉型上仍存在一定局限，因為digital-HRM更多是組織戰略，而非僅涉及技術采用和使用的行為問題，已有理論框架難以很好地分析digital-HRM，需要對已有研究理論進行修正完善。未來還應構建digital-HRM新理論，因為傳統理論可能已經難以解釋新的組織現象。盡管部分學者嘗試使用傳統管理理論對數字化企業管理現象進行分類、解釋和預測，但是，數字化時代組織管理現象更加多樣化，傳統理論難以普遍適用；同時，因技術之間往往非相互獨立，不同技術可能帶來管理理論矛盾。例如，區塊鏈追求分布式HRM，而人工智能推崇自動化HRM，但兩者之間的融合和兼容卻很少受到學術界的關注[7]。在數字化時代，企業往往趨于技術多樣化發展，這使管理者難以根據理論作出決策。因此，面對數字技術帶來的各種轉變，需要構建digital-HRM的新理論來解釋組織中各種現象。

(2)多層次、多視角探究數字化人力資源管理影響因素。一是從整合技術視角建立digital-HRM分析模型，現有研究主要聚焦于對單一技術驅動HRM的探討，例如大數據HRM[13]、基于人工智能的HRM[27]、基于區塊鏈的HRM等，然而，組織實施digital-HRM往往采用多種數字技術，不同數字技術的協同對digital-HRM至關重要，因此，未來應該關注多種技術應用對digital-HRM的影響，以及根據特定企業數字技術應用情況建立digital-HRM分析模型。二是多視角探討digital-HRM驅動因素。不僅關注技術層面digital-HRM驅動因素，還應注意人在digital-HRM中的重要作用，未來可以考慮從參與者視角探究組織高層管理者、HR及員工等不同角色對實施digital-HRM的影響。同時，還可以根據數字化轉型進程，從動態視角分析數字化轉型前、數字化轉型階段與轉型后HRM的主要影響因素及其差異。此外，還可綜合考慮員工個體特征、工作特征等因素，分析其對digital-HRM的作用機制。三是綜合考慮組織內外部因素對digital-HRM的影響，已有研究主要強調組織內部因素對實施digital-HRM的作用，但忽視了外部因素對digital-HRM的重要作用，未來需要更多地關注政策、社會倫理等外部因素的影響，并結合內部因素深入探討其對digital-HRM的作用機制。同時，對國內實施digital-HRM的企業進行案例研究，總結中國企業實施digital-HRM轉型事件，探索和揭示中國digital-HRM的企業實踐內在規律。

(3)深入探討數字化人力資源管理影響機制。首先，深入探討digital-HRM產生的積極影響與消極影響。已有研究發現，digital-HRM具有“雙刃劍”影響效應，既能提高員工工作效率、工作績效并降低成本，也會降低員工工作動機[2,33]，導致更高程度的工作—家庭沖突[35]和工作倦怠。企業應如何擴大digital-HRM的積極影響并降低其負面效應呢？未來需要進一步探討digital-HRM積極作用和消極作用的內在機制及其權變因素，以便于更好地指導實踐。其次，應從多元視角探討digital-HRM所產生的影響。已有研究較多聚焦于組織或員工等單一角度探究digital-HRM的影響后果，容易產生片面結論，因為從不同視角看digital-HRM的影響往往是不同的。例如，digital-HRM對員工的監控有利于管理者掌握員工工作狀態和數據等，但對員工可能造成負面影響。未來研究可從利益相關者、工會等多種視角全面探討digital-HRM的影響作用。最后，應關注短期/長期digital-HRM的影響機制。目前大部分組織仍處于數字化轉型階段，在該階段先實施轉型的組織往往能夠通過digital-HRM占據優勢，而當更多組織實施digital-HRM轉型成功后，digital-HRM還能給組織帶來多大優勢呢？未來研究digital-HRM時應更多考慮時間因素，關注短期與長期digital-HRM的影響結果及其差異。此外，追蹤某一特定企業從數字化轉型開始到轉型成功過程中digital-HRM的影響，將對中國企業案例研究具有重要價值。

(4)重點關注數字化人力資源管理領域研究的新挑戰。一是關注digital-HRM中組織與員工間關系。數字技術顛覆了傳統的組織與員工間關系，員工可能以不同工作形式存在于不同組織，同時，工作與工作之間、工作與生活之間的界限也變得模糊。因此，未來研究者可進一步分析不同雇傭形式對員工態度及行為的影響，以及數字化時代員工工作幸福感、工作—家庭沖突，對比其數字化轉型前后影響作用。二是深入探討企業digital-HRM中員工工作動力觸發機制。創新對推動組織發展具有重要意義，員工創新想法不僅來源于個人能力、個性，還受到環境的影響，而數字經濟時代員工移動性和靈活性更強，面對動態的工作環境，如何幫助員工盡快適應并激發員工工作動力值得進一步深入探討。三是深入探討digital-HRM智能決策影響機制。數字技術在工作場所中扮演越來越重要的角色，并逐漸替代人的工作職能，這會對人的控制權與決策權形成威脅。目前已有學者致力于探究人工決策與AI決策的異同[36]、開發人工智能決策模型，但關于智能決策過程對HRM的影響及其內在作用機制缺乏研究，因此，未來可對此類問題作進一步探討。四是分析人—機互動模式下的管理問題。現有研究更多從宏觀層面強調機器人使用對勞動力需求、就業的影響，很少分析微觀層面的影響，未來需要重點關注機器人使用對員工個人的影響。例如，機器人大規模使用對員工個人職業發展是積極還是消極影響？機器人對部分崗位的替代對員工造成的壓力是激發還是抑制員工學習動機？

(5)開展植根中國情境的本土研究。相比于國外對digital-HRM的研究，國內研究起步較晚，針對中國情境的本土研究比較匱乏，這需要引起學者們的關注，從我國特有的政策制度、文化等方面出發對digital-HRM進行研究。一方面，從政策制度來講，我國大力倡導并推動數字化發展。2020年5月，我國正式啟動 “數字化轉型伙伴行動”，促進各行業各領域數字化轉型，并幫扶中小微企業渡過難關。在這種宏觀政策背景下，組織內部HRM數字化轉型勢必受到影響。未來可探討我國中小型企業HRM數字化轉型遇到的問題、中國政策環境對企業digital-HRM的影響等。另一方面，不同文化差異導致人們對工作的安全性、穩定性和工作過程等重視程度不同，由此產生職業流動傾向差異[37]。而數字化時代，個體可能以不同工作形式服務于不同組織[1]，其職業生涯往往處于一種“無邊界狀態”，相比于個人主義文化中的個體，集體主義文化背景下的個體更傾向于待在原有組織[38]，由此文化背景導致個體受到digital-HRM的影響不同。因此，未來需要關注中國文化背景下digital-HRM所獨有的特點。

4.4 管理建議

當前，我國企業數字化轉型迫在眉睫，企業digital-HRM也正在興起。對于組織digital-HRM實踐，本文提出如下5個方面建議：

(1)引入數字技術實施digital-HRM應考慮其內外部環境。一方面，組織需要關注宏觀背景下技術成熟度、自身所處行業數字技術應用情況。另一方面，組織需要考慮自身經濟條件、基礎設施以及內部相關者利益，綜合考慮內部外環境，選擇適合的數字工具。尤其對高新技術企業而言，其生產經營離不開科技創新，這些企業不僅需要保持技術先進性與前沿性，吸收運用新興技術進行創新，還可在此基礎上搭建數字創新平臺，吸引更多創新人才加入。對資源受限的中小企業、傳統產業企業而言，可考慮與行業中優勢企業合作交流，學習其數字技術使用經驗，并結合自身條件加以吸收利用，從而在數字化時代構建自身競爭優勢。

(2)培養員工“數字能力”以有效實施digital-HRM。數字化時代對員工的能力提出新要求，員工需要具備更廣泛的技術、理性以及信息獲取、處理、生產和使用能力[14]。一方面，組織可對內部員工進行有針對性的培訓，幫助員工更快、更有效率地實現技能轉變；另一方面，可以從外部引進高技能人才。例如高新技術企業，應與高科技人才相對聚集的高校、研發機構等通過產學研合作聯合培養人才，這樣不僅有助于企業引進高技術人才，提升自身競爭力，還能促進企業自身數字化轉型和科技成果轉化。

(3)有效利用數字技術提升digital-HRM效率。人力資源管理者可以通過員工相關大數據，如計算機和移動設備使用數據，調查員工如何安排工作日以及如何將時間分配給不同任務，從而有針對性地給員工分配工作任務并幫助員工提升工作效率。

(4)實施digital-HRM后應更加重視員工隱私保護。數字化時代，社交媒體、網絡的使用讓個人數據的獲取變得更加便利和不易察覺，而且由于網絡上數據發布機制的特殊性，很難保護信息不被泄露[19]。組織應限制數據使用者的范圍與權限，并對員工進行相關培訓，甚至可以就數據使用、隱私泄漏等安全問題提出相應規章制度以及處罰措施。

(5)實施digital-HRM后應關注解決人機合作問題。一方面，考慮到數字技術的引入可能給員工帶來負面情緒，組織數字化轉型時應與員工進行溝通交流，了解員工態度，幫助員工調節負面情緒。另一方面，在工作安排上，考慮到人力資源工作的復雜性以及智能決策仍存在很多爭議，組織應該將數字技術更多地應用于機械性、行政性工作，具體決策可以參考算法的評估決策，但是，最后的決策應該由專業人員作出。