打造爆款的關鍵點：差異化定位、抓住時間窗口、采用飽和攻擊

江南春

要想贏得商戰，核心要素是什么？回顧改革開放之后的商業歷程會發現，商戰的核心要素從產品到渠道再到心智，一直在更新迭代發生巨變。

改革開放后的第一個10年，商戰的核心要素是生產端。中國第一批富起來的人集中于廣東，首富也出自廣東，因為當時中國市場處于嚴重的商品短缺狀態，只要有貨就不愁賣。

15年之后，浙江人接掌了首富寶座。彼時企業競爭的維度從生產端轉移到渠道端，只要能夠把渠道做深做透，做到每一個“毛細血管”，就能贏得商戰。渠道為王的說法由此而生。

時至今日，在移動互聯網、大數據和人工智能技術的加持下重構了渠道結構。無論想在網上買任何品牌的任何產品，買不到的可能性基本為零，渠道端的傳統優勢被此起彼伏的互聯網浪潮慢慢消解。

產品競爭和渠道競爭都是物理戰場上的競爭，很容易被競爭對手模仿甚至超越，目前還沒有被充分認識的是心智戰場。

產品和品牌的心智之爭總結起來繞不開以下幾個關鍵詞。

差異化定位：集中引爆中國兩億都市主流消費群

當越來越多的產品進入市場你會發現，能否說出自己產品的差異化，讓用戶說出選擇你而不選擇他人的理由，對企業的存續至關重要。

企業經營的最終成果應該是用戶認知，有認知才能有選擇，用戶的認知成本才是企業經營的最高成本。

你必須在消費者心智中留下一個清晰的詞。“緩解輕度疲勞和饑餓的飲料”是君智咨詢公司的謝偉山為香飄飄品牌重新制定的獨特定位。“小餓小困喝點香飄飄”這句廣告詞幫香飄飄開創了很多場景。饑餓和疲乏是每個人都會產生的感覺，無論是工作、熬夜還是看球，甚至午餐后都很容易出現。因此，當香飄飄奶茶與這些場景結合在一起時，銷售量自然開始攀升。

“采用新西蘭奶源，印度紅茶”“一年12億人次在喝”等定位，也會增加消費者對產品的信任與依賴，提升用戶黏性。

人的心智非常懶惰，容易先入為主。

都說沃爾沃汽車比較安全，但真的安全嗎？過去幾年，沃爾沃在美國公路致死率研究、美國撞擊實驗和美國保險實驗中甚至沒有進入前三名，真正位于前幾位的是寶馬、奔馳等品牌。與它們相比，沃爾沃的安全系數較低，但這已經不再重要，重要的是沃爾沃在消費者心智中就等于安全。事實固然重要，更重要的是你如何將產品的差異化定位植入到消費者的心智。

以手機行業為例，在蘋果一家獨大的市場格局下，OPPO手機的差異化是“拍照很好的手機”，vivo手機的差異化是“音樂手機”，金立手機的差異化是“超級續航手機”，小米手機的差異化是“性價比很高的手機”，而華為手機說自己是“商務手機”。

與之形成明顯反差的是聯想。聯想手機經常說自己有三大優勢、七大賣點，但如果不能將其用精辟的語言表達出來，就無法像利劍那樣直擊消費者心智。

差異化定位是一種方法，而不是一種叛逆的態度，并不是說凡事要逆勢而為才能成功。成功的定位營銷是要找到一個新的角度，開辟一個新的領域，在一片沒有人經過的荒野中走出一條新的道路。

這也正是分眾的理念和存在的意義。在中國這片日益激烈的商業戰場上，只有時刻保持創新的思維才能生存下去。在其他人將全部精力放在內容上時，分眾選擇做渠道。這不是孤注一擲的莽夫行為，而是深思熟慮的創新想法，后續的結果也證明了分眾當年決定的正確。

如果說在央視的黃金時段打廣告能夠讓10億人看3遍，分眾想做的就是讓1億人看30遍。而獨辟蹊徑的是廣告業主非常在意的一點：地理位置。

2002年，分眾想做戶外廣告的時候發現，徐家匯的廣告已經被塞滿，那些黃金位置早就已經被別人占據，這讓我們看上去無路可走。這時，“與顯而易見的真理反向走”閃現出來。我們不再觀察一個地理位置的好壞，即放棄了從地理位置解決問題，選擇了從人的角度出發進行思考。因為所有人的生活都有一定的規律和軌跡，只要能利用這些規律和軌跡，就能讓廣告和人們頻繁相遇。于是，電梯的創意誕生了。

分眾上下一致認為找到了一個核心場景，這個核心場景每個人都必須經過——公寓樓和寫字樓的電梯口，在這個核心場景誕生了各種各樣的消費決策。

阿里巴巴、京東等電商平臺的數據顯示，中國絕大多數電商流水產生于早上10點、下午3點和晚上9點這三個時段。說明大家早上9點到了辦公室，回完郵件之后開始買東西;下午2點左右回到辦公室，3點開始買東西;晚上回到家洗完澡之后躺在床上，九十點鐘又開始買東西。

得出這個結論之后，會發現中國人最核心的消費決策都發生在公寓樓和寫字樓。無論消費者在上下班路上做什么，他們都很難做出真正的購物決策，只有回到家或辦公室這個他們無比熟悉的環境中，才能真正做出付錢消費的決定。

這是一條全新的道路。不論是分眾創立之初，還是如今移動互聯網的下半場，這條全新的道路都讓我們集中引爆了中國兩億都市主流消費群。

封殺品類：打進消費者心智后讓其他競爭者無路可走

當一個行業沒有領導品牌時，封殺同類是一家企業最正確也是收益最高的戰略思路，從而爭取成為行業中的“第一”。

行業第一不是看營業額與利潤水平，而是指第一個打入消費者心智的品牌。例如烤鴨就吃全聚德、果凍就吃喜之郎、租車找神州、裝修就上土巴兔等，這些品牌就是它們所在行業的第一。成功地封殺品類，要在兩方面做到極致：一是抓住時間窗口，二是進行飽和攻擊。

時間窗口

技術領先、商業模式創新、規模優勢等可以為你提供3—6個月但不會超過一年的時間窗口，這段時間是你用于搶占消費者心智的時間。

個人賣家賣給個人買家，沒有中間商賺差價，買家少花錢，車主多賺錢，創辦一年已遙遙領先。這是瓜子二手車的經典廣告，它的創始人楊浩涌就是因為了解什么是時間窗口，才很快地將瓜子二手車做了起來。

其實在瓜子二手車做強時，人人車的李健就找到了我。那天已經很晚了，我對李健說：“你不是瓜子二手車，很難讓消費者買賬。”

這句話讓李健很生氣，他跟我說：“我在一年多前就開創了人人車，一直在做這樣的模式。”言外之意便是，真正開創二手車網絡買賣模式的根本不是瓜子二手車，而是人人車，楊浩涌是在參觀了人人車之后，學到了他們的模式。然而，這樣的事實對于消費者而言重要嗎？沒有人會在意模式是誰開創的。

在中國，第一個開創某種商業模式的人未必能贏，第一個占據消費者心智的人才能笑到最后。從客觀角度來說，人人車的先發優勢確實存在，但這種優勢在消費者心智中意義并不大，消費者能夠記住的是抓住時間窗口的人。

飽和攻擊

當你擁有時間窗口時，如果沒能進行飽和攻擊，就會在競爭對手發力后受到壓制，最終失去先發優勢。所以，當時間窗口出現時，資本投入的收益就變得沒有那么重要了，重要的是明白投資多少可以確保發展，然后義無反顧地去做。

趕集網和58同城兩家在合并之前之所以打得你死我活，很大一部分原因在于趕集網創始人楊浩涌在花了1億元宣傳費收效顯著之后見好就收，并沒有徹底把58同城打垮。結果對方重整旗鼓并進行反擊，這成為楊浩涌的心頭之痛。所以當他做瓜子二手車時沒有給人人車及其他競爭對手任何機會。

用了如此多的“彈藥”，楊浩涌或許會覺得浪費，或許會心疼，但比起當初與58同城對決時的功虧一簣，能一錘定音直接封殺品類，相信他心中喜悅的成分會更多一些。

在與很多創業公司的交流中，我發現了一個比較大的差別：新產品學習成熟品牌的打法，而成熟品牌又在學習新創品牌的打法。如果不能對癥下藥，后果會很嚴重。

比如，“個人賣家賣給個人買家，沒有中間商賺差價”這種句子，帶給消費者的是另一個全新的價值觀以及解決方案，對消費者而言是個有用、有價值的信息，自然容易被接受、被記住。

反觀海飛絲這樣的成熟品牌，“海飛絲去頭屑”講100遍與1000遍沒有太大區別，因為消費者早就知道了。我給新創品牌的建議是：你創造了新的、有用的、有價值的模式和信息時，要用最簡單、最高效的方式暴力刷屏，直接打進消費者心智，搶占別人可能搶占的位置。

時間窗口和飽和攻擊的力度是兩個關鍵點，打進消費者心智之后讓其他競爭者無路可走，這是創新品牌的成熟做法。重要的是，成熟品牌不要有任何商業化的意圖，因為你的商業化意圖誰都理解。你需要的是分享一個令人興奮的觀念，讓別人記住你。

占據特性：不是占據，而是舍棄

封殺品類的先決條件是該行業還沒有領導品牌，當行業中領導品牌已經出現，你既不是第一個進入這個行業的，也沒能成為在行業混沌時期崛起的第一人，這個時候你就必須找到一個特性并牢牢占據它。

當娃哈哈、康師傅已經占據飲料市場的領導地位時，王老吉對自己進行了全新定義——怕上火喝王老吉。王老吉的特性從單純的解渴變成了預防上火，在開創全新特性的同時也引爆了一個全新的市場空間。誰也不會想到，如今王老吉和加多寶會成為中國最大的飲料公司。

如果說成功封殺品類的品牌是該行業的老大或領導者，那么占據特性的品牌就可以坐上第二把交椅。通常而言，第二名不單單要防備后起之秀的追趕，還要不斷給第一名制造麻煩，從而提升自己的地位。

百事可樂用的就是這種思路，“新一代”是它的特性，它既可以用這一特性保住自己的地位，同時也對可口可樂的權威發起了挑戰。

占據特性就是以己之長，攻敵之短，在消費者心中將自身的優勢無限放大。尤其是在中國，面對數量龐大的消費者，只要你能夠征服一小部分人的心，就能夠得到非常可觀的利潤。

你要了解你的競爭對手建立起了哪方面的優勢，確定你要在消費者心智中種下哪一朵花。只有將這個點確定了，企業才能轉型，以它作為引領自己的旗幟，然后將所有資源分配到這個點上，直到穿透這個點并打進消費者的心智。

所以，企業不要奢求將自己的產品打造得面面俱到，這是不現實的。你要做的是時刻關注競爭對手的動態，找到你在消費者心智中最能夠取得優勢的那個點。

“餓了別叫媽，叫餓了么”，這句廣告語是餓了么的經典之作，消費者在看到之后并不覺得這是一則廣告，而會覺得它為自己帶來了一個很有用的信息，所以很快就占據了消費者的心智。

然而，餓了么創始人張旭豪在2016?年卻犯了一個錯誤，他在分眾打了一個科比的代言廣告，我認為不太成功。科比當然有很大影響力，但這個廣告卻沒有繼承餓了么的歷史資產，一旦改變就很容易出現問題。對于行業領導者而言，你的問題就是競爭對手的機會。

美團外賣很快便做出了反應，它在分眾做了一個封殺特性的廣告，叫“美團外賣送啥都快，35分鐘就到”，將自己定位為一個更快的外賣。其實外賣就是物流公司，對消費者來說最重要的就是快。

這兩則廣告同時出現在分眾的電梯視頻中，美團外賣的效益大幅度提升，營業額提升了近2億元，而餓了么的收效卻不明顯。很快，餓了么又重新回到“餓了別叫媽，叫餓了么”的廣告軌道上。

占據特性并不是多么深奧的詞語，但很多人沒有真正了解它。人們往往將目光放到了“占據”兩個字上，這兩個字的背后，不是占據，而是舍棄。

舍得舍得，要先舍棄才能得到。一個品牌另辟蹊徑就必然要放棄一部分受眾群體，企業只有勇于作出這樣的選擇，才能開辟一個屬于自己的舞臺，建立強大的壁壘。

在今天，所有競爭的核心不是生產端，不是渠道端，而是消費者的心智。我每年都會接觸大量企業案例。我認為中國企業凡是成功的，一定是找到了差異化定位，同時抓住了時間窗口，采用了飽和攻擊，占據了心智優勢，引爆了主流人群。