沒有巴奴 海底撈就不會進步

杜中兵

海底撈的“過度服務”將成為過去

從外部視角看，巴奴的一些宣傳語——“服務不過度，樣樣都講究”“服務不是巴奴的特色，毛肚和菌湯才是”等等。坦率地說，巴奴不是沒學過海底撈。

2009年巴奴殺入鄭州時，連續3年在服務上下功夫。慣性讓我覺得，海底撈立下的規矩都得跟著干，好像這就是火鍋的符號，你不這么干就不是火鍋了。但時間一長我發現，這些東西沒有任何力量，反而讓我們越來越沒有自信。

后來我悟出，當你敢于拒絕一些東西時，你反而更自信了。顧客消費是因為你能給他帶來價值，所以我們開始走“產品主義”路線。

“服務不是巴奴的特色，毛肚和菌湯才是”等廣告語提出時是有爭議的。海底撈是老大，大家把“眼球”都給了他，作為后來者我們總得想個辦法讓顧客的注意力轉移到我們身上一些，給消費者一個“扭頭”的理由。在信息爆炸時代，沒有那么多人會給你時間去溝通，所以有時不得不想辦法“教育”團隊，同時也讓顧客更簡單、直接地了解你，弄清楚你是什么、跟別人有什么不同。

但也有人會認為，服務本身就是顧客需求的一種，屬于一種另類的“產品”，只是有些火鍋店學不會海底撈而已，所以我們下賭注，你賭服務、我賭產品，最后看顧客到底更認可哪一個。

我認為，餐飲的本質還是吃。當你想到國外餐飲巨頭時，往往會先想起它們的“產品”，比如星巴克的咖啡、肯德基的炸雞、麥當勞的漢堡。再看中國的老字號，全聚德的烤鴨、老孫家的羊肉泡饃。產品才是前面的1，如果沒有這個1，后面有再多0都沒有意義。

我從2015年提出，海底撈的“過度服務”將成為過去。那時候有很多反對的聲音，但今天來看，好似越來越成立了。我認為，人到一定程度是需要空間和自由的，不需要過度打擾。

在巴奴，我們倡導人與人之間是平等的，之所以黏合在一起，靠的是雙方的價值。所以我們的員工從早期就定位，他是一個毛肚火鍋專家，員工先吃明白了、會講了，再平等地提供專家式服務。照顧好顧客的嘴比照顧好顧客本身更重要。

對于服務，我們也有自己的一套理解和定義。比如，戴森用極致的產品用心對待顧客，這就是服務。再比如，病人去醫院看病，醫生不會問病人是要吃藥還是打針，一定是對癥下藥。

品牌的溢價來自專業。如果你能給顧客提供專家式的服務，即便是不小心踩著了顧客的腳都沒關系，不會有損你專家的身份。所以，提供專家式服務是巴奴一直倡導和堅持的服務理念。很多人拿我們和海底撈做比較，其實不是一回事。

海底撈的市值在幾個月間下跌3200億港元，其創始人張勇前段時間也承認他對趨勢判斷失誤。但我不太贊同媒體上的一些聲音。市值下降不光是海底撈一家，整個行業都如此，因為去年漲得太高，今年泡沫擠壓下來了。無論如何海底撈都是一家非常成功的企業，市值不應該是唯一的衡量標準。

從商業規律來看，任何情況下都可能有后來的“顛覆者”。海底撈只是這個時代的神，下個時代就不一定是誰了，沒有哪家能夠長久地活得很好，包括巴奴，很有可能會被顛覆，我也時刻面臨著擔憂。

有些人認為我們“對標”海底撈的做法是在挑起“競爭”，然而競爭無處不在，不是談了競爭就有競爭，不談競爭就沒有了。理或不理，競爭都在那里。如果沒有巴奴，海底撈可能會懈怠，因為一家獨大慢慢會老化。有了巴奴這個挑戰者，海底撈會變得緊張和敏感。同樣，有海底撈的地方我都不太管，因為差不了，大家都不想輸給對方。

很多人喜歡“你好我好大家好”的局面不愿直面競爭，但不充分競爭的行業是會慢慢萎縮的。沒有巴奴，海底撈就不會進步。所以良性的競爭是在為行業利益作貢獻，為顧客極致體驗作貢獻。一團和氣很難有創新力。

一個人一輩子能做成一件事很不簡單

之所以創辦一個火鍋品牌是因為我很喜歡吃火鍋，當我涉足這個行業時卻發現了一些觸目驚心的“潛規則”，比如老油復用現象，菜品靠火堿發制，特別是夏天，還要倒上福爾馬林防腐。

這個行業太需要改變了。既然身處其中，我就要想辦法改變。然而，做好產品注定是一條最難的路。2001年開第一家店時，別人店里一盤毛肚8兩賣12元，巴奴4兩就賣到了18元。定價看上去高了大一截，利潤率卻比別人低了很多。

但我不相信好東西顧客吃不出來。我認為產品主義本身也是做人之道、選擇之道。別人吃的是大棚菠菜，巴奴就定制冰天雪地里長出來的笨菠菜;別人用普通花椒，巴奴就用海拔2500多米生長的茂汶花椒;別人用普通面粉，巴奴就用天然無添加面粉……當我們真正思考顧客需求時就會有一種嗅覺力。

為什么要這么折騰？任正非講的那段話值得反思：“一個人一輩子能做成一件事已經很不簡單了。為什么？中國13億人民，我們這幾個把豆腐磨好，磨成好豆腐，那幾個企業好好去發豆芽，把豆芽做好。我們13億人每個人做好一件事，拼起來我們就是偉大的祖國。”

所以在打造產品的路上，我認為老板就是戰場上的將軍，穿著盔甲睡覺，兵器就在枕邊。只要你還是老板，只要你還沒有交出指揮棒，你永遠是戰場一線的將軍。

別人做自己代加工的啤酒，我們只賣百威的鮮啤;別人賣一般的羊肉，我們只賣天然羔羊;別人賣普通毛肚，我們是新西蘭毛肚;別人賣去根的豆芽，巴奴賣成筐的天然活體豆芽……這就是差異。巴奴就一句話：永遠要做價值。

所謂“戰略”其實是去思考可能構成長期競爭優勢的東西。它的核心不是去搶別人的位置，而是先把自己的位子守好。

巴奴這種堅持“產品主義”的做法，在行業里顯然是非主流的。有時候，那些研究食品工程的老專家會向我提出這樣的“質疑”：杜總，沒有食品添加劑，就沒有食品工業和中國食品的未來，你同意這個說法嗎？我告訴他，老師你說得太對了，但你們是做食品的，我是做餐飲的。不能把食品工業的理念帶到餐飲里來，餐飲做的就是鮮，就是現做現賣。

在餐飲行業做大、做連鎖時，有一個“流行的”導向——標準化。咱們有些人“跟風”，跟得更多是強勢的風——向西方學習，為了追求標準化而標準化。西方標準是工業化的，即冷凍+添加劑，他們的一塊肉餅在餐廳里放一年時間都可以。

我認為不能用這種標準來做中餐。中國的吃飯標準是“沒有標準”的標準，它是由我們背后那個偉大的媽媽培養出來的。媽媽的標準就是每天挎著籃子到菜市場現買，回家現做。

中國餐飲未來一定是這樣的狀態：更多的會是“夫妻店”，需求傾向非標準化、個性化，甚至不需要有菜單，大概有個方向，只要來吃就好了。

我跟很多餐飲企業負責人思想碰撞時都會思考如何構建一個最鮮程度的標準。所謂的“非標準化的標準化”，即肯定得有標準，但不能一味地追求標準，這個標準的前提是為極致美味去服務的。

我一直走在這條路上，但在此過程中會發現，內部伙伴有可能會不認可你、擔心你，甚至懷疑你。但這是我的信念，我不想去改變它。我沒有路可走，我就認為這條路是可行的。

餐飲行業沒有市場占有率的概念

活得好、活得久才重要

對未來，我們只有一個愿景，它不是一個詳盡的計劃或者規劃。創業20年，我就沒有快過，我永遠都有剎車的意識。我從來不太在意今年開多少家店，反而是在每個市場跑完后都會總結今年是否該關哪些店。

巴奴是“倒三角”式的結構，開店其實不是老板的事，而是巴奴的小伙伴們的事。但開店也是有條件的，上面會審核，會看他們的能力，內部組織怎樣、人才結構如何，還會看市場和機會。

但我從來沒有跟小伙伴們說過加油多開店。海底撈已經開了這么多家店了，我們再快也很難追上。對我們而言不會在意，練好內功，走出屬于自己的路就行了。能力練出來，自然也就快了。更何況做企業的目的不是單純為了做大，擴張的目的也不單單為了擴張，我還是要堅持我的初心，永遠給顧客做一個好火鍋，讓大家跟我一樣能夠在店里享受到美味。

我一直有一個觀點：餐飲行業沒有市場占有率的概念，活得好、活得久才是最重要的。其他行業，比如快消品，特別講究渠道管理，只要抓住渠道基本上就抓住了機會。因為它是一個相對固定的產品模型，需要一個場景去銷售，誰跑得快誰就會贏。

但餐飲不是這樣，它是一個變動型的產品模型。你快跑幾年后可能會發現，你所占領的地盤只要干不好都得讓出來。所以我個人對餐飲的判斷是，它是一個不可以“快”的行業。

每天都有投資人問我有沒有上市計劃，在這件事情上，我的心態比較平和。融資不是我的目的，我也沒有給自己列過結果和目標，只是有一個方向，我就像織網一樣，累了我就歇一歇，不累就多織點，而不是按一張成熟的網來設想。我現在最希望的是，找到和巴奴在戰略和價值觀的底層邏輯上相匹配的投資機構。我有一條最根本的原則：不可以干擾我的正常節奏。

很多人把賺錢當成自己唯一的導向。但對巴奴而言，未來大的方向還是要讓自己成為一家能夠傳承、能做100年的好公司。有些公司上市后反而不好，就是因為資本導向壓過顧客導向，成為企業發展的主要思路。

資本重要還是顧客重要？這就是導向。所以我認為不能光喊口號，也要強調自己的價值觀，不論巴奴是否上市，會一直將顧客放在最重要的位置，其他的都不重要。一些人盼望成為風口上的豬，貪念過重，兵法太多，眼光太高，一切都構思過度，但卻缺少一種對簡單而普適的商業邏輯的尊重。

企業的大小是由老板的認知邊界決定的

這兩年餐飲投資很熱，特別是火鍋，標準化程度高、可復制性強，大家都覺得火鍋好做，想撈取一把快錢。但如果餐飲真的是一個簡單好做、暴利、低門檻的行業，早就擠破門了，怎么會就等著你呢？

人有時候想得太多，有時候則故意不往這方面想，都認為自己是那個“例外”，想嘗試“搏一把”。形成這種出發點的深層次原因是“窮人思維”。什么是窮人思維？“因為缺錢，所以急于賺錢”。而所謂的富人思維就是，“因為不缺錢，所以不急于掙錢”“花錢是為了成事，當下是為了未來”。窮和富的標尺絕不單單是錢，更是心量和思維方式。差不差錢，完全取決于你內心怎么想。

有些餐飲店活不過兩年，原因就是老板太急于賺錢，一看不賺錢，再也沒有心思和精力考慮更長遠的發展。他眼里看到的只有錢，能撥動他心弦、攪亂他神志的只是錢，不是事業。

企業的大小是由老板的認知邊界決定的，不能老想著為了做生意而做生意，為了賺錢而賺錢。我就是這樣告訴自己的，創業就是要“綁架”自己，不留后路，賺了錢以后再投入到企業里。

相對來說，我比較相信中國的傳統文化和思想，比如走正道，比如王陽明說的“知行合一”。我在前面加了3個詞，叫“苦思、洞見、篤定”，然后知行合一。

對我來說，火鍋就是生命的表達，是在拍一場沒有劇終的電視連續劇，我就像編劇一樣，不斷地拍、不斷地編、不斷地導。餐飲就是一場完整的體驗，像一臺戲一樣。我是舞臺上的演員，我要為臺下的觀眾負責。

我的發愿是“一個好火鍋、一所好學校”，把做毛肚火鍋當成事業，把巴奴當作員工實現人生價值的平臺;巴奴的品牌理念基于一個信念——中國的東西一定能超越西方。

西方怎么用漢堡來教育我們，我們就應該怎么用毛肚火鍋去教育他們。如果我的頭上有代名詞，就是“毛肚火鍋”;有一天我去世了，我的墓碑上刻著“毛肚火鍋大王”這6個字，就足夠了。