很多創業者走到這一步就消失了

鐘波

在投影和激光電視賽道的創業過程中，我遇到過太多強勁的競爭對手，也遇到過非比尋常的挫折和坎坷，這其間有過至暗時刻、猶豫、抉擇，但最后我們嘗試慢慢走了出來，取得了好的結果。我把親身經歷和反思分享給大家，相信同為企業創始人，你們能體會這些經歷和感受。

1%的機會，100%爭取

在我創業之初，我和你們一樣面對過很多困難，供應鏈、營銷資源、人才招聘等等。我們一度非常糾結，不知道路在何方，更不知道該走向哪里。萬幸，雖有磕絆，到今天基本解決和克服了。

站在當下，回望當時，我也會思考創業者到底有沒有天生應該具備的基因。總結起來，有一個特性是我團隊及自己身上看到的——強烈的進取心，即哪怕只有1%的機會，也會100%去爭取。

極米在發展過程中，很多時候都認為自己沒有機會了，但卻總是抓住細小的機會置之死地而后生。

作為創業公司，早期我們希望投影儀除了要有非常好的圖像以外，一定要有好的聲音來匹配，當時我提出要用全球最好的音響配套。那時候在我的認知里，最好的音響就是哈曼卡頓，因為寶馬車用的是哈曼卡頓。我們嘗試了各種渠道和他們聯系，但對方始終置之不理。最后，我們帶著產品拜訪哈曼卡頓在深圳的中國總部辦公室，給他們做了展示。他們感覺產品很不錯，最終達成了初步合作。這款產品（極米Z4X）也成為了當年投影儀的暢銷款，同時也獲得了iF獎、紅點獎、CES最佳創新獎。

我想說的是，一些事情看起來完全不可能的時候，再堅持嘗試一下，或許還有機會。在傳統觀念里，我們作為一家初創企業怎么有資格與國際頂級音響哈曼卡頓合作呢？我們抱著嘗試的心態不斷努力，最終達成了我們想要的結果。如果這個關鍵點沒能促成，很可能沒有如今的極米科技。

反思創業初心，倒逼自我進化

2014—2015年，我們僥幸獲得了第一筆融資。當時不太知道怎么花，斥資10萬元舉辦了一場小型發布會，得到了很多媒體報道，也得到第一波用戶搶購，瞬間賣出幾百臺。再之后，熱度過去，我們又回到了早期水平。

當時我特別納悶，一些產品經常一經面世就預約幾十萬臺，我們就想要賣出幾萬臺而已，結果為什么會這樣？我們拿到了千萬級的投資，卻不知道錢該怎么用。拿去備貨吧，沒有那么大需求;拿去打廣告吧，一是心疼，二是不知道怎么打廣告，更怕打出去沒有回報。

作為一家做產品的公司，我們接下來該怎么辦？

不斷有朋友幫我們出主意，想讓極米一朝得名天下知，能夠成為一個著名品牌。比如想辦法炒作，刷屏、刷爆朋友圈;比如拿錢刷數據后迅速進行第二輪和第三輪融資，不斷融資的消息會讓資源向我們聚集。作為一個渴望成功的人聽到這些主意，一度相當心動。

我當時在北京租了一個旅館的小房間，天天擼串聽他們講這些方法。他們形容我當時的狀態是面色灰暗，聽到一個主意的時候會兩眼放光，過了幾個小時或者過了一天又陷入苦悶。那時候就是我的至暗時刻。

到現在我才發現，那段至暗時刻其實就是我面臨著第一次的自我進化和升級。既然我們的初心是想要做產品，為什么拿到投資以后就膨脹了，那么急功近利地想要成功呢？一個月以后我回到成都，既然我只會做產品，那就專心做好產品。

在整個創業過程中，這段時間給我印象最為深刻，因為很多創業者走到這一步就消失了。這一時期我接觸到了不同的圈子、不同的人，對創業也有了更多的思考。在猶豫中、在誘惑面前，在有很多捷徑的時候人們難免膨脹，但能在那個時候回歸本我做好產品，是非常重要的心態轉變。

至此之后很多人問我和競爭對手有什么不同？我認為最大的不同就是從那時候開始的，我們知道了做好產品才是王道，只有產品方面一步一步積累才有機會贏得市場。

我的第一個轉變是從工程師轉到產品經理，后來還遇到大家在創業過程中可能也遇到的疑問：要不要做創始人自己的品牌？

創始人打造自身品牌可以節省很多廣告費，但我作為一個理工出身的工程師，對此非常排斥，因為不擅長拋頭露面，也不知道該怎樣去做。但實際上你一旦踏上創業之路，你背后的團隊、投資人，所有人的期望都聚焦在你身上，你即使不會也得嘗試著去學、去做。

所以只要有曝光機會，只要能說兩句極米的好，我都拼命去爭取熱度和流量。比如我參加《非你莫屬》節目，好像挺風光地坐在那里，但那需要我頭天晚上飛到北京，一大早就去攝影棚，在棚里坐到凌晨兩點。節目里你一定要搶話，注意力需要非常專注。因為如果不搶不說，就等于白坐了一天，最后節目剪出來可能沒有你的鏡頭。所有這些努力只是為了讓極米被更多人知道，能夠在節目里說出那短短幾個字的極米廣告詞。

戰略上不要被帶節奏找到自己的堅守

經歷了工程師到產品經理的轉變，最后我必須回歸本質去思考商業模式，思考企業該怎么做。

有一段時間出現過很多種商業模式的探討，其中最著名的是硬件免費的邏輯——通過融資迅速擴大規模，先不賺錢，靠后續服務賺錢。硬件免費的商業邏輯是否成立呢？以我們Z4X的產品為例，眾籌破千萬元，實際上才賣2500元，毛利只有5%是不賺錢的，這又如何支持研發和各種投入呢？

這時候到了非常關鍵的時間點，我們陷入了自我否定之中，整個團隊也有一些不同的聲音。大家覺得精力不夠，認為沒有未來。

這時企業高管開了一次大會，我提出了一個重大調整——必須要提高毛利率。假如你的產品足夠好，寧可放棄規模也不選擇更低的折扣。

從用戶的角度來看，這點很關鍵也很簡單：假如一個硬件做得不好，憑什么免費大家就會喜歡？其中有一個悖論，如果你的硬件做得足夠好其實也是可以賺錢的，并不妨礙硬件賺錢以后再去賺軟件和內容的錢。用戶決定用你不在于是否免費，而是整個產品是否能給他帶來價值。這個價值除了產品實際的價值，還應該有品牌的價值和情感的價值。

雖然這樣做可能市場份額會下降，但這樣的商業模式是健康的。有了利潤之后，我們可以繼續投入研發，我相信用戶會認同我們，我們的市場份額也會逐漸擴大。

這次會議上我們的商業模式有了很重大的調整，最終結果是，在第四季度達到了年度目標，規模也沒有掉下去。2020年我們提交了上市材料，才有了2021年的順利上市。

那個關鍵點我們做對了什么呢？我們開始更本質地去思考毛利率、凈利率和ROE（凈資產收益率）。

保護合理價格體系

總有人問我，怎樣提升毛利率，怎樣提價？其實提升毛利率和提價是兩碼事。

以前我們的產品上市首發的時候，大家按照慣例打很低的折扣，很怕用戶不買。這個慣例其實是不對的。好的品牌，比如蘋果、戴森都不會低價，首發能搶到就不錯了，為什么我要降價呢？所以我們把盲目打折促銷走捷徑的做法砍掉了。上市之初我們定價4900元，雙十一最多便宜一兩百元。盲目打折只能換來突擊的指數上升，打亂了自身的價格體系，這是非常不好的。

做To?C消費品的時候一定要理解，你的成本和定價完全不應該是一回事。通過幾年的打折幅度收緊，我們的毛利率逐漸上升，用戶口碑也越來越好。為了尋求盲目的低價，會陷入惡性循環，導致產品越做越爛。

戰略性放棄低價低配產品線

2018—2019年，許多品牌進入投影行業做低端投影產品，成本在一千元左右，補貼卻能達到999元，大型渠道一年賣幾十萬臺，這是非常危險的行為，對行業有摧毀性的打擊，盒子就是這樣被摧毀的。

市場證明最終還是要回歸到產品本質，所以我們戰略性地把價格低且效果差的投影產品線砍掉。

有時候選擇比努力更重要，但并不是說不需要努力，任何選擇都是通過你對這個行業的了解和思考做出的正確選擇。

我分享的核心是一個企業家、創始人不斷進化的過程。進化的基點是不忘創業的初心，所有的角色扮演都是為了創業成功，所有的目的都是為了實現當初創業的夢想。

在此過程中很容易走向岔路，當你拿到第一筆融資，當你面臨很多誘惑，當你想做很多不同的嘗試，所有這些事情做與不做的判斷標準，首要一條就是你的初心。

除了對自己初心的長期堅持，對客戶更應該保持長期主義，你的商業本質是為客戶創造價值，你的任何選擇如果不能給客戶創造價值，只是為了商業數據短時間好看，從長期來看，你一定無法取得成功。