避不開的問題：企業如何一直處在增長狀態

莊辰超

第一次創業的經驗教訓

1994—1998年，我在北大無線電系念書，這是一個純科學的專業，當時的我就喜歡自己寫點程序。

我的第一次創業是在大學期間。大四的時候我和同學一起做過一個簡單的搜索引擎爬蟲軟件，獲得了IDG資本5萬美元的投資，之后我們開始在北京和上海賣這個軟件。

當時Chinabyte剛進入中國，由于內容監管只能做IT內容，因此我們軟件的第一個副本賣給了Chinabyte，給他們做搜索引擎。這是我第一次接觸互聯網，當時中國市場上對這一產品的需求不多，導致了這次創業的失敗。雖然如此，也讓我初步了解了創業是什么。

后來我進入Chinabyte，為他們做軟件維護。隨著互聯網風暴的到來，我和幾個同事離職做了一個網站——鯊威體壇。我們當時認為，由于很多人都是奔著最大的機會——門戶網站去的，做一個互聯網垂直行業的網站競爭會小一些。

首先要能夠在短時間內獲得高關注度，因為創業者證明自己的機會只有半年到9個月。互聯網創業不能慢工出細活，無法證明自己的商業模式很難獲得各方支持。

當時我們思考了幾個最火的領域：IT領域已經有很多人在做，社會新聞有較大政策風險，娛樂行業掙錢又不容易，最后是體育。體育有很強的能力獲得關注，相對而言政策風險是最低的，當時最火的門戶網站新浪的諸多頻道里，體育流量靠前且吸引金主。因此我們選擇了體育作為切入點。

在做鯊威的過程中，我們有幸融到了300萬美元。當時的一個好處是競爭相對較弱，主要競爭對手是大型門戶網站的體育頻道，因此我們在單一品類很快就做到了領域的老大。

在我們準備第二輪融資時，市場上每個人都在談風險投資，我們覺得要出問題。鯊威一分錢沒掙到，其他門戶網站掙錢也少。當時眾多互聯網公司進行大型并購，我們認為資本市場對互聯網企業的容忍已經到了盡頭，因此我們最后選擇被人收購。

去哪兒為什么能在攜程誕生6年以后成立并能直面它的威脅

2004年，我在鯊威的合伙人戴福瑞找我繼續回國創業，于是我們開始尋找一個正確的商業模式。

當時最熱的上市公司是Google，從公開資料看它有很好的商業模式和很高的收入。于是我們想，能不能在它底下找到做垂直搜索引擎的可能。

Google排名第一的搜索領域是醫療和金融，然后是旅游，接著是娛樂和汽車。還是類似的分析方法，醫療的風險很高;金融當時在中國受到高度監管;娛樂看起來很好，實則收入不明朗;汽車平臺在一些大型門戶網站上已經做得很好，我們再做空間太小——當然，后來證明我們這個判斷是錯的，汽車現在是一個很有潛力的行業。

旅游是一個很好的行業，互聯網技術能夠對旅游做大型重構，同時航空公司競爭排名在美國的巨大影響力也說明了航空行業有做垂直搜索引擎的天賦，信息和排名業務在旅游行業中作用巨大。

最后我們選擇旅游行業創辦了去哪兒網，經過一番努力，去哪兒上市了。

上市以后去哪兒虧損嚴重，每個季度大約虧損兩三億元現金，股價還比較穩定。很多人很疑惑，但研究之后就會發現，Amazon上市的時候虧損非常厲害，最高的一個季度現金虧損率達到75%。

為什么資本市場能接受虧損？當你的業務增速和收入增速能夠保證在60%以上，如果在一段時間內是虧損的，市場是可以接受的。

如果能維持在60%以上的增速，大概兩年時間你就能夠把整個業務翻2.5倍，四年能翻6-7倍，這證明如果業務規模始終在高速增長的情況下，你的投入是非常有效的。

如何才能讓自己一直處于增長狀態？這就關系到潛在市場的問題了。每個企業都有必要想一想這個問題，尤其是公司進入C輪以后，你要開始非常清晰地定義你的潛在市場到底有多大。

公司在早期肯定是單點突破，通過最初的一個啟動點打開市場。但當公司進入高增長階段的時候就要考慮清楚，增長的盡頭在哪里，畢竟增長不是沒有盡頭的。

如果你的增速已經在你的潛在市場，不可能再長期維持超過60%以上的增速，你跟競爭對手打價格戰的策略就會顯得毫無意義。

去哪兒為什么能夠在攜程誕生6年以后成立并能直面它的威脅？一個最根本的原因是，攜程根本性地錯估了它的潛在市場，這也是如今很多互聯網公司存在的普遍問題。

當時攜程一直說在線旅游是它的潛在市場，但在線旅游是一個以每年40%-50%增速的市場。當你今天占有這個市場50%的份額，哪怕增速很快，但由于每年市場的高速增長，釋放出來的空間會非常大。

如果把整個旅游市場定義成潛在市場，由于旅游市場是有資源限制的：酒店就這么多，不可能一夜之間以40%-50%的增速建造出來;航空的飛機座位，航運力量就這么多，也不可能每年有40%-50%的增速;餐飲增速比較高，但中國就這么多人，每天最多吃三頓飯，這個潛在市場也是相對恒定的。

公司一旦進入高增長階段，一定要把潛在市場定義在一個恒定的、相對穩定的市場上，而不要定義在高速變動的市場上。

在一個高速變動的市場，如果你是No.1，實際上蘊藏著巨大的風險，如果市場突然加速，你的商業策略和模式可能會發生根本改變。要不斷地思考，你現在的業務在未來三年能否保持100%，至少60%以上的增速。

比如，你所在的市場已經接近50%的市場占有率，就要看是否能盈利，你需要壓縮成本并提前做好準備。如果你還想保持高增長，需要考慮解決一些根本性問題：有沒有替代方案，有沒有臨近市場的基本性需求，只有把這些問題想清楚，才能采取匹配的策略。

我的9點企業管理心得

回顧去哪兒的這些年，最讓我驕傲的是我們建立的管理制度，總結起來有以下9點：

第一點：拍磚文化

我們認為企業的價值觀和員工對企業文化的理解，完全來自于他的直屬上級，最多不會超過兩個層級，因此團隊領導者發揮了重要作用。

在去哪兒，對于公司的決策和上級的領導力，任何員工都有權力在組群里公開批評，被批評者可以辯駁。這種公開的批評和辯駁是很反映人性的：是否扭曲事實，邀功、推諉責任;能否提出切實可行的方案，還是夸夸其談;是勇于承擔責任，還是推卸責任;以及能否對自己的結果負責。

這一過程其實是幫公司提純了企業文化，同時最優秀、最有想法的員工通過辯駁也凸顯了出來。在物色新的管理人員時，我們會非常關注在組里公開講話的人，沉默的管理者我們不會提拔。

想要晉升就需要非常強烈地表達自己的觀點和意愿，還要保證經得起大家的辯駁。

我們希望公司的每一個人都是知情的懷疑者，鼓勵員工尤其是團隊領導者對每一項政策和成績表示質疑：這樣真的好嗎？真的不能做得更好嗎？

第二點：公開批評

我們鼓勵員工最大范圍內散發自己的觀念，我們稱之為“大聲說話”。去哪兒有很多郵件組，如果你對上級有想法，應該讓更多人知道。

我們鼓勵公開批評，原因是在公開批評的過程中會引發很多思辨，讓大家對事物把握得更清晰，同時給其他人以警示。

我們要求大家“遇到批評三不問”：不問動機、不問層級、不問態度。在去哪兒，只要是基于事實就可以批評。我們不要求每個人都是語言藝術家，既要批評到位，又要讓被批評者有面子，那是不可能的。

讓新員工適應這種文化很困難，但又是很好的企業文化篩選器。去哪兒新員工離職率非常高，但工作滿一年以后，離職率在2%以下。

第三點：因人設事

我們非常鼓勵因人設事。所有管理模式完全取決于個人能力的最大化，我們相信互聯網公司最重要的是人本身。一個人如果能在自己非常熟悉的環境中既有興趣，又發揮自己的能力，他所創造的價值是普通員工的100倍。

當然，因人設事主要針對高階員工，比如前100名。去哪兒每個團隊都是團隊領導者自己招聘，有很強的個人色彩。去哪兒從來沒有出現亞文化，是因為當公司最高層級的文化非常健康和強壯時，就可以消滅任何亞文化。

第四點：A招A，B招C

我們非常關注一個新員工進來以后有沒有能力拉隊伍。A級別的員工往往招聘A級別的員工，因為他們是朋友;B級別的員工往往招聘C級別的員工，因為他要表現自己的管理能力。

能夠招進來優秀員工，首先意味著他的職業素養得到認可;其次意味著他在過去的職業生涯中誠實可靠，才有優秀的員工投奔他。

第五點：建模管理

管理過程中需要加強機構的智慧。通過建立模型，把公司所有的行為和想法全部數據化，用報表的形式展現給各級管理者。

去哪兒有明確的打卡制度，如果一個團隊平均工作時間長，意味著需要增加人員;如果時間短，我們會分析是不是需要重新安排工作。包括每個部門和每個產品都要對自己的業務建立價值模型和數量模型來跟蹤和判斷自己的行為。

第六點：團隊吞并

企業到達一定規模時，一定會出現破壞性的競爭對手，最重要的判斷是：與其讓別人殺掉自己，不如自殺。

在去哪兒的發展過程中，團隊內部吞并是非常激烈的行為，一些基層員工、一個普通經理可以吞并一個高層團隊，這是非常常見的。即使被吞并的高級業務管理人員也心平氣和，他可以到新的崗位去實現自己的價值。

第七點：可控的創新

我們非常關注在核心點和公司發展的熱點建立流程。但流程和流程之間是中斷的，允許創新的做法。創新的問題在于輸出的東西往往是不穩定的，所以我們在關鍵崗位設計流程控制，創新以后輸出的內容必須穩定并符合標準。

一旦創新成功，就會形成新的關鍵崗位，并通過監控經過流程的活躍度來判斷該流程是否需要改進或廢棄。如果是流程網絡，則會固化流程、阻礙創新，我們更關注的是輸入、輸出環節的控制。

我們鼓勵優秀員工適度跳流程，跳流程往往會得到比流程更好的效果，如果永遠遵循流程就意味著喪失創新。

對于跳流程、流程異常的情況，我們會花很多時間去分析判斷，這一過程其實可以發掘一些頂尖人才。

第八點：沖突的管理

去哪兒的企業文化鼓勵健康的沖突，沖突往往能夠讓問題在早期暴露出來，通過分析問題找到引發沖突的本質，找到本質后還要善于妥協。

很多時候問題不能在一夜之間解決，需要戰術性的放棄，能夠不斷妥協我認為是整個公司的競爭力。

公司是個人的代表，一個公司最頂尖的10-20個人，他們的智力水平和妥協能力其實代表著公司的能力。

第九點：知情的悲觀

美國的學生從小要寫論文，其中一個非常重要的工作是事實核對，要注明引用內容的來源。這一點我們很欠缺，很多人講話沒有事實出處。如果最初的事實是錯的，那么討論的結果，包括過程中所有的討論，甚至最后的決策都是錯的。

所以在溝通時，要密切關注自己最初的輸出要有事實核對，同時接收信息時也要有事實核對。

其次，把一件事情快速抽象化、模型化才能夠讓整個公司的運作效率提升。基于模型對事物進行價值判斷，并根據價值排優先級決定事務的先后順序。

首先要知情，然后要懷疑，最可怕的是對事情保持盲目樂觀。根據我的觀察，對風險預判越多、對未來越悲觀的人，把事情做成的幾率越大。