三只松鼠的品牌戰(zhàn)略模型：從0-1在線上，從1-10在線下

章燎原

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：告別流量生意，深耕品牌生意

企業(yè)永遠(yuǎn)需要解決的兩個問題：生存和發(fā)展。一個很容易犯的錯誤是，當(dāng)生存成為習(xí)慣，發(fā)展就容易被忽視，事實(shí)上發(fā)展才是一項(xiàng)長期事業(yè)。

三只松鼠用7年時間成為一個百億級的休閑食品品牌。我們生意做大的一個重要背景是流量中心化。當(dāng)渠道有紅利時，能夠最大效率地把握住紅利，這樣的公司才能夠成功。

渠道品牌的銷售打法其實(shí)就是在流量集中化的背景下做品牌延伸，面向消費(fèi)群體售賣更多的東西。這也產(chǎn)生了一個后果，市場上品類繁雜，難以建立真正的品牌，大多是雜牌軍，而隨著流量去中心化的演進(jìn)，渠道品牌的打法開始變得不合時宜。流量去中心化的本質(zhì)是人們對于產(chǎn)品的需求越來越專業(yè)化和精細(xì)化，這是一個不可逆的趨勢。

不同階段，企業(yè)應(yīng)有不同的打法，這是市場模型決定的。在抖音上賣過貨的都知道，最有優(yōu)勢的是代表單品的品牌。人工智能算法運(yùn)用越來越普及，品牌單品面向的目標(biāo)人群特征越精準(zhǔn)，系統(tǒng)越容易識別。

如此一來，流量時代的那套打法會導(dǎo)致我們的定位太寬泛，不聚焦的后果是，建立起來的用戶心智被不斷消耗。你賣的東西越多，品牌的品類覆蓋越寬泛，如果用戶記不住你，你的品牌是沒有價值的。當(dāng)你的品牌足夠細(xì)分，用戶能記住你，不管平臺怎么分化，品牌的長期價值都是穩(wěn)固的。

所以，要衡量一個品牌的長期價值，是看你的品牌能在多大程度上代表某個品類，當(dāng)消費(fèi)者對具體的品類產(chǎn)生消費(fèi)需求時，能否率先想到你的品牌。這一轉(zhuǎn)變代表著我們要告別流量生意，轉(zhuǎn)而深耕品牌生意。

品牌生意和流量生意最本質(zhì)的區(qū)別在于，流量生意價格因素會比較大;品牌生意用戶心智因素比較大。所以，商業(yè)的終極戰(zhàn)場不是渠道，不是流量，應(yīng)該是消費(fèi)者的心智。

品牌戰(zhàn)略：單一焦點(diǎn)、多品牌對焦，做食品界的寶潔

要回歸產(chǎn)品品牌屬性需要怎么做呢？目前市面上有兩種主要的品牌模型：一種是傘型，代表企業(yè)是娃哈哈;另一種是大樹型，代表企業(yè)是可口可樂和寶潔。

三只松鼠想建立的是大樹型品牌模型。之所以不選擇娃哈哈為代表的傘形是因?yàn)椋薰谇郎咸貏e成功，強(qiáng)渠道是商超飛速發(fā)展時期國內(nèi)很多品牌成功的關(guān)鍵因素。當(dāng)渠道能力很強(qiáng)時，品牌不是最關(guān)鍵的。

在電商時代，三只松鼠的成功多少也落入了這樣的“陷阱”中。我們之所以賣那么多產(chǎn)品是因?yàn)槲覀冊诰€上做流量強(qiáng)，但這是有問題的，商業(yè)的終極戰(zhàn)場是占領(lǐng)消費(fèi)者的心智。

可口可樂和寶潔代表的是大樹型。以可口可樂為例，主干品牌是可口可樂，產(chǎn)品線還包括芬達(dá)、醒目、雪碧等。寶潔也是如此，寶潔不能代表洗發(fā)水，但它用潘婷、飄柔代表柔順，海飛絲代表去頭屑。

大樹型是更先進(jìn)的品牌模式。樹大根深，枝繁葉茂，有足夠代表某個品類的強(qiáng)大單品。品牌在不斷壯大的過程中繼續(xù)細(xì)分，產(chǎn)生更多代表更細(xì)分品類的子品牌。多品牌一旦做出來，想象空間巨大。

三只松鼠的未來是做中國食品界的寶潔。基于此，我們最新的品牌戰(zhàn)略針對性地調(diào)整為單一焦點(diǎn)、多品牌對焦。當(dāng)然，很現(xiàn)實(shí)的問題是，品牌取勝比渠道取勝要難很多，所以我們轉(zhuǎn)型是選擇了一條難卻正確的路。

要形成可口可樂和寶潔這樣的多品牌模型，首先要形成主干品牌。所以我們要想清楚以下幾個問題：什么是屬于三只松鼠的“可口可樂”？消費(fèi)者心目中的三只松鼠是什么？三只松鼠能夠把什么品類真正做到卓越？

現(xiàn)階段答案只有一個——堅(jiān)果。毋庸置疑，堅(jiān)果是三只松鼠最強(qiáng)的優(yōu)勢。

目前，整個中國的樹堅(jiān)果（非花生瓜子類）市場有將近700億元規(guī)模，線上約200億元，線下約500億元。我們在線上相對領(lǐng)先，大約占20%份額，放到全國700億元市場當(dāng)中，我們的整體份額仍然比較低。

聚焦堅(jiān)果后，我們邁出的第一步是利用品牌勢能，把品牌回歸到堅(jiān)果上來。目標(biāo)是把最強(qiáng)的做到更強(qiáng)，繼續(xù)放大優(yōu)勢，直到成為能夠在堅(jiān)果品類足以占領(lǐng)用戶心智的強(qiáng)大品牌，也就是形成一個品牌邏輯——三只松鼠就等于堅(jiān)果。

堅(jiān)果行業(yè)未來仍有巨大且持久的成長空間。里斯咨詢的數(shù)據(jù)顯示，到2030年，中國堅(jiān)果市場有望提升3倍，也就是約2000億元的規(guī)模。

目前的堅(jiān)果市場分為四部分：散裝、預(yù)包裝、禮品、風(fēng)味堅(jiān)果。

預(yù)包裝目前我們做得較好，散裝占到線下500億市場的一半。散裝的重要意義在于消費(fèi)普及。如果堅(jiān)果要成長為一個千億市場，一定是堅(jiān)果完成了從健康零食到營養(yǎng)膳食的轉(zhuǎn)化。而禮品則有教育品類的作用，送禮是對品牌心智最大效率的利用。風(fēng)味堅(jiān)果，我個人認(rèn)為時機(jī)還沒到。

目前，三只松鼠的百億，堅(jiān)果占50%，剩下50%是休閑零食。三只松鼠過去代表的全品類已經(jīng)開始逐步做減法，到2021年年底，過去的數(shù)百個單品將減至70個左右，保留門檻設(shè)定在千萬量級。這70個單品，明年我們會持續(xù)推動內(nèi)部孵化，繼續(xù)優(yōu)化單品的生命力，直至把其中的優(yōu)異單品批量孵化為子品牌。在單一焦點(diǎn)、多品牌對焦的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，未來我們在堅(jiān)果領(lǐng)域也會推出其他的子品牌。

行業(yè)里很多巨頭都在開辟新市場、新品類，各種細(xì)分品類的新消費(fèi)創(chuàng)業(yè)也層出不窮，越是這個時候，每一家的做法反而是有差異的。

2000—2010年的10年間，前期大家都在互聯(lián)網(wǎng)做流量生意。從2018、2019年開始，都紛紛轉(zhuǎn)向品牌生意。大多數(shù)存活下來的品牌無不是在做減法，流量生意變成用戶驅(qū)動、品牌驅(qū)動的時候，東西就變少了。

品牌戰(zhàn)略模型：從0-1在線上，從1-10在線下

另一場關(guān)鍵戰(zhàn)役在于如何保證全域觸達(dá)。對于我們這樣互聯(lián)網(wǎng)起家的品牌，不僅要做到消費(fèi)者在消費(fèi)某一品類時能第一時間想到我們，還要能第一時間看到、買到。

過去，三只松鼠的階段性成功證明了一件事：我們完全可以通過互聯(lián)網(wǎng)賣貨的方式創(chuàng)建起品牌認(rèn)知。去年我們孵化出來的嬰童食品品牌“小鹿藍(lán)藍(lán)”再次驗(yàn)證我們“以銷建品”從0到1打造品牌的模式是成立的。

小鹿藍(lán)藍(lán)之所以能跑出來有其必然性。首先，品類上都屬于休閑食品，這是我們的傳統(tǒng)優(yōu)勢。其次，這個品類享受的風(fēng)口紅利是我們孵化的四個項(xiàng)目中最大的。相比方便速食品類已經(jīng)變成紅海，且疫情帶來的短期紅利逐漸消失，寶寶零食品類那時才剛剛興起。

很多在互聯(lián)網(wǎng)全媒體打法下形成的品牌，都面臨著一個共同的難題：沒能完全占據(jù)用戶的心智。我們形成了品牌，但一直沒能成為一個真正的全國化品牌，一個重要原因是，很長一段時間，大家的線下主流渠道是空缺的。

這兩年，在渠道碎片化跟媒介碎片化的背景下，新銳品牌們不約而同地以最快的速度鋪線下。這背后是一個共識：品牌從0到1，線上效率是最高的，因?yàn)樗娂此茫覍α讼M(fèi)者的需求，賣給他，他就認(rèn)知你了，品牌稍微粗糙一點(diǎn)也沒有關(guān)系;但人的生活半徑大概率還是在線下，要把品牌從1做到10，還是得到線下。

到線下這件事，這些年大家都在探索。三只松鼠在線下也有很多探索，做過投食店，也有聯(lián)盟小店，現(xiàn)在又提出進(jìn)軍分銷。因?yàn)樽杂衅放屏闶勰Ｊ皆谔厥怆A段是有效的，但在專業(yè)化分工的時代，最優(yōu)解是利用社會化效率。

經(jīng)歷了這兩年社區(qū)團(tuán)購大戰(zhàn)和疫情的洗禮，能存活下來的經(jīng)銷商都是強(qiáng)者。我們會采取兼利模式，希望通過品牌勢能建立渠道規(guī)則。這個規(guī)則不會是單方面的，會基于效率提升和成本優(yōu)化，最終導(dǎo)向品牌對消費(fèi)者的全域觸達(dá)和在線下的分銷。

去年我們推出的一款創(chuàng)新甜品“奶奶甜”，就是把楊枝甘露、西米露這些甜品預(yù)包裝化。在抖音、小紅書、淘寶等互聯(lián)網(wǎng)渠道運(yùn)營推廣后，這個單品達(dá)到了千萬級別。接下來如果我們把這款產(chǎn)品導(dǎo)入到百萬分銷終端，和區(qū)域商超密切合作，逐個區(qū)域鋪貨，在一定的時間點(diǎn)加大廣告投入，就很可能達(dá)到幾億的單品體量。

線下品類發(fā)展的邏輯與規(guī)律是：從0到1很難，因?yàn)閺?到1需要考慮品類，繼而形成品牌;一旦形成品牌，再進(jìn)入一個渠道摸索3到5年，實(shí)現(xiàn)從1到10的復(fù)制是相對容易的。

線上品類發(fā)展的邏輯與規(guī)律是：從0到1很容易，但從1到10很難。因?yàn)榫€上的賣場與媒介統(tǒng)一，使得0到1相對簡單，但1到10的場景終究在線下。

我們要做的就是優(yōu)勢合并。我們的品牌戰(zhàn)略未來會有兩個方向：首先，專注互聯(lián)網(wǎng)直達(dá)用戶的特性，保證產(chǎn)品質(zhì)好價優(yōu)，以銷建品，在線上迅速創(chuàng)建品牌;通過互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)了品牌的從0到1后，再依托品牌勢能進(jìn)入線下主流分銷終端，完成從1到10。

我認(rèn)為，三只松鼠有能力與責(zé)任向行業(yè)輸出一個新的方案：通過互聯(lián)網(wǎng)0到1創(chuàng)建新品牌，再通過線下分銷模式完成1到10。

企業(yè)要獲得持續(xù)發(fā)展，一定要把最小的成功因子最大化復(fù)制。過去，我們公司最小化的成功因子是在線上從0到1打造品牌。接下來我們希望在后半段繼續(xù)發(fā)力，打通線下從1到10的發(fā)展路徑。如果未來一兩年內(nèi)我們能跑通后半段，會有更多的優(yōu)質(zhì)品牌被孵化出來，我們就有機(jī)會實(shí)現(xiàn)從百億到千億的跨越。

完美的消費(fèi)者觸達(dá)一定是全域觸達(dá)

品牌護(hù)城河就兩件事：占據(jù)心智和占據(jù)主流渠道。所以我們聚焦堅(jiān)果的第一站就是聚焦分銷。通過分銷渠道帶向全國，圍繞用戶去鋪更大的市場，突擊進(jìn)入堅(jiān)果品類的競爭。

聚焦分銷后，我們有兩大戰(zhàn)略：

一是占領(lǐng)。當(dāng)前中國食品85%的生意仍然分布在線下，因?yàn)槭称奉愄貏e是休閑食品類是沖動性消費(fèi)商品，顧客愿意為便利買單。分銷渠道有200多億的預(yù)包裝堅(jiān)果市場，同行雖然比我們布局早，但我們也有自己的優(yōu)勢。根據(jù)消費(fèi)者調(diào)研，六七成受訪者認(rèn)為三只松鼠是他心目中的堅(jiān)果第一品牌。

線下的主力戰(zhàn)場就在我們上百萬的線下終端，在未來1-2年內(nèi)，一旦分銷發(fā)力，這部分空白會被迅速填補(bǔ)。我們要做的就是去滿足這部分消費(fèi)需求，將這部分線下市場迅速占領(lǐng)。

一個完美的消費(fèi)者觸達(dá)一定是全域觸達(dá)，比如在小區(qū)門口能看到你，開車在服務(wù)區(qū)買零食能看到你，周末帶著孩子逛賣場也能看到你……消費(fèi)者能夠很便利地獲取你的產(chǎn)品，同時提升品牌觸達(dá)消費(fèi)者的效率并優(yōu)化成本。

二是一手鋪貨，一手鋪心智。“鋪貨”是指把優(yōu)質(zhì)終端鋪起來，“鋪心智”是包括為分銷準(zhǔn)備的新產(chǎn)品、新包裝、新傳播等一系列的資源匹配，建立和強(qiáng)化消費(fèi)者的心智，即三只松鼠是堅(jiān)果第一品牌。

目前，我們在整個堅(jiān)果市場線下所占份額僅2%，線上線下加起來占比大約8%，要做到絕對領(lǐng)導(dǎo)者至少要達(dá)到20%。

現(xiàn)在也是我們進(jìn)入線下的好時機(jī)。今天的大賣場需要通過做產(chǎn)品升級跟新興渠道競爭。早年有段時間大賣場很強(qiáng)勢，現(xiàn)在的大賣場都有很強(qiáng)的自驅(qū)力來完善自己的產(chǎn)品，剛好我們的品牌勢能也夠。

很多企業(yè)無法做到真正意義上的全域觸達(dá)，因?yàn)槿狈Σ煌篱g沖突的掌控能力，不得已的情況下只能做取舍。比如，進(jìn)入線下終端后可能貨的價格會不一致。

電商是渠道成本最優(yōu)化的平臺，而線下的分銷渠道鏈或者渠道成本高于電商。所以，我們做全渠道后，產(chǎn)品線一定會依據(jù)渠道特性和功能定位做區(qū)隔，表現(xiàn)在規(guī)格和包裝等方面。比如線上大多是計(jì)劃性購物，用戶心理通常是，既然下單了不如一次多買點(diǎn)，基于用戶囤貨的心理，在線上做量販裝是合適的。線上電商的模型是一個終端觸達(dá)幾千萬消費(fèi)者，所以這個終端應(yīng)該放大，不僅賣堅(jiān)果，也要賣其他零食品類。就像你去一家飯店吃飯，烤魚是這家店的招牌菜，但并不意味著店里只賣烤魚。

公司線下門店分為投食店、聯(lián)盟小店和分銷。投食店是直營店，是品牌體驗(yàn)的場所，更強(qiáng)調(diào)品牌的IP、體驗(yàn)等，投食店的主要功能是品牌體驗(yàn)。聯(lián)盟小店將主打旗下多品牌的集合銷售，偏向團(tuán)購、大客戶服務(wù)功能。分銷我們強(qiáng)調(diào)少單品。公司有一兩百個SKU（庫存量單位），目前分銷做20個，只突出堅(jiān)果且專注于我們認(rèn)為不錯的分銷終端。

線上和線下分銷有一些規(guī)則是共通的。舉個例子。三只松鼠有“真實(shí)”的價值觀。三只松鼠能夠獲得一些成功，是因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)商業(yè)技術(shù)的誠信帶來的，這種誠信是兩個人互不認(rèn)識的時候，你把錢給我，我把貨給你。

到了分銷戰(zhàn)場，真實(shí)同樣重要。我們不行賄，只講商業(yè)與合作，未來5年如果我們要再造一個百億松鼠，真實(shí)問題一定不能出錯。真正的商業(yè)如果從短期看，只能叫投機(jī);從中期看是需求;從長期看，才是信任。信任靠的就是真實(shí)。