盒馬鮮生成本管理研究

文/黃鸝鳴（上海理工大學管理學院）

一、引言

互聯網是促進經濟繁榮的重要因素之一，也是社會進步、經濟增長和經濟發展的重要因素。隨著時間的推移，電子商務的發展意味著越來越多的公司認識到了互聯網的重要性，特別是通過電視、手機和廣告。由于基礎網絡競爭和目標并存，單一模式無法與企業的發展同步。比如，我們可以在網絡營銷模式轉構建020網絡模式，這能增強公司自身的優勢，也可以對生產和銷售的綜合模式作出調整，以互為補充，并增加對公司的利用。

創新020線上線下模式結合也就是我們通常所說的新零售模式。而盒馬鮮生正是新零售中一個典范性的代表。

2016年馬云在阿里總部杭州舉辦的云棲大會第一次提出了新零售的概念，同年1月，盒馬鮮生首家門店在上海金橋廣場開業，創造了“生鮮超市＋餐飲＋APP電商＋倉儲＋配送”的全新業態，成為阿里巴巴在生鮮市場創造的新零售第一樣本。從2016年1月盒馬上線第一家店開始營業直至2020年6月，盒馬鮮生共開了214家門店，主要位于一、二線城市。

二、盒馬鮮生介紹

盒馬鮮生由原京東物流負責人侯毅創立，開始時僅僅是一家開在上海的生鮮超市，在得到阿里的全情介入后，侯毅開發了超市配送體系，打出“傳統商超+外賣+盒馬APP”的組合牌，提出5公里（目前盒馬的配送范圍為門店周圍3公里）范圍內半小時送達的零售新概念，從此盒馬單店的覆蓋半徑和售賣效率提升了好幾個檔次。其獨有的線上線下一體化模式，打造“生鮮食品超市+餐飲+APP電商+物流”的復合型商業綜合體，被稱作“新零售標桿”。其中盒馬鮮生的業務流程如圖1所示。

圖1 盒馬鮮生的業務流程圖

盒馬線下店處處體現“以顧客為中心”，提升顧客的消費體驗感，營造獨特的消費體驗。首先，在盒馬店內，清晰地劃分為消費區、服務區、體驗區等;其次，顧客在選購時，可以直接掃描二維碼加入購物車，待結賬過后，再取得自己購買的商品。這樣既節省時間，又能實現“所見即所得”的服務理念;更加值得一提的是，盒馬將超市與餐廳相結合，顧客選購的海鮮、牛排可以當場加工成菜肴。這樣的模式，迅速實現了食材“從貨架到餐桌”，很大程度上保障了食材的新鮮度與品質。盒馬的這一創意可謂“前無古人”，開創了“新零售”模式的先河。以上海金橋店為例，截至2019年底。門店坪效已達8萬元/平方米/年，金橋店面積4500平方米，對應年銷售額約5.5億元，綜合毛利率在18%～23%，但整體仍然是虧損的。日銷售額峰值超過2507萬元，線上單日均5600單，客單價100+元，銷售額在60萬元左右，線下單日均5000單，客單價220+元，銷售額在110萬元左右。餐飲占比在15%～35%之間。

盒馬鮮生的海鮮以便宜著稱，SKU（最小存貨單位）總量7800個，以吃為核心，食品占比遠超其他超市，肉類、水產、干貨、水果、蔬菜、奶制品、飲料等，熟食半成品占比很高。如圖2所示。

圖2 盒馬主要品類SKU占比

分析阿里巴巴財務數據，從四大業務占比營收來看，淘寶、天貓、菜鳥、餓了么、盒馬鮮生、銀泰、lazada等組成的核心電商仍然是阿里營收的主力成員。天貓涌現出2200個銷售額過1億元的品牌，在3月5日到3月8日的天貓“38女王節”期間，超過20000個品牌銷售額同比增長超過100%。以淘鮮達為主，阿里巴巴商業平臺為高鑫零售帶來的收入約占其總收入的10%。菜鳥驛站3月日均處理包裹數量同比增長超過100%。如圖3所示。

圖3 阿里巴巴2016-2020年營收結構圖

三、盒馬鮮生優勢

（一）結算不排隊

隨時結賬，顧客可以在各個地方購買完，部分進行結賬，減輕收銀臺的負擔。

（二）店倉合一

店鋪既是線下零售場景的賣場，也是線上購物中心的倉儲中心，線上、線下商品質量、體驗的服務相同。

（三）配送快速

對于店鋪3公里生活圈的用戶來說，消費者只要在盒馬鮮生上下單之后，配送員會在30分鐘之內送貨上門。

（四）物流體系完整

盒馬與傳統零售的最大區別是使用大數據、移動互連接、智能網絡、自動化和先進設備，以實現人、商品、倉庫與完整后勤的最佳配置。

（五）將餐飲納入超市范疇

與傳統商店不同，店內還有三分之一的地方是可以加工海鮮的。上述方法的目的并不是想要賺取顧客更多的錢，而是要為顧客提供特別、積極的良好體驗。

（六）海鮮價格便宜

作為盒馬鮮生是單線或雙線城市的切入點，通過在線訂購、離線取貨、配送等方式成為新的零售標準。多年來，盒馬鮮生發展迅速，但同時也持續出現管理差距和質量問題。

四、盒馬鮮生成本管理現狀

據不完全統計，在過去一年里，福建、湖南、江蘇、山東、上海等地的市場監督當局多次向盒馬鮮生發出通告，其中包含水產品、蔬菜、食品和25種產品。

對上述不合格食品的數據進行分析后發現，不合格食品中有一半以上來自主要的新鮮蔬菜和生海鮮。不合格的主要原因是重金屬鎘超標和被禁止的動物藥品檢查。

2018年，盒馬鮮生連續一個月被揭露了食品安全問題。2018年11月15日，消費者在盒馬鮮生的賣場選擇蔬菜。他們看到旁邊的工作人員在換胡蘿卜包裝紙上的日期標簽。但是新標簽與日期不一致。盒馬鮮生表示:“此次事件暴露出了管理上的缺陷。為了防止類似事件再次發生，將進行內部調查。”但2018年12月1日，中國微博上出現消息稱，在上海金橋魚店買了兩瓶椰子，回家一看，該產品保質期已超過兩個月。對此，阿里巴巴官方客戶服務微博稱，這是柜臺商品被盜損壞。

五、盒馬鮮生成本管理問題

（一）用戶群體具有局限性

盒馬程序運用集中在25歲到35歲之間的用戶群中，大多數是女性。就消費習慣和興趣群體而言，這些消費者生活在網絡時代，容易接受新事物，但在消費選擇上不穩定，消費群體太小，無法長期發展。

（二）用戶體驗感仍有提升空間

盒馬鮮生處于起始階段,存在一些線上和線下融合的問題,如:附上商品信息與真實用品不同,導致消費者不滿意產品退貨,不僅花費時間和精力,也失去更多用戶購買商品和對于公司的信任度,所以盒馬鮮生用戶體驗感仍有上升空間。

（三）擴張成本過高

在13個城市，盒馬鮮生已經落地。充分利用了商店的存儲模式，但這是一個缺點，會使得使用成本更高，不利于商店的進一步擴張。另外，商店的規模很小，當需要更多的商店來覆蓋時，存儲成本會上升。

（四）支付形式單一

盒馬鮮生線上線下都只能使用支付寶進行支付,對于年齡稍長一點的老人可能會造成在支付上的不方便。單一的支付渠道容易導致用戶的流失。

在與競爭對手主營商品雷同的情況下，目前的困境主要來源于虧損，主要虧損在“到家配送成本+數千平方米的門店租金”這兩項上。

（五）到家配送成本

到家配送服務，對于單門店而言，可能一天是數萬元的損失(線上一天數千單起，一單配送服務平均2～4元的損失)，一年下來可能是千萬級支出。

到家配送免費，到底有沒有辦法覆蓋住虧損?這里有兩個可行性假設，一個是三公里范圍的用戶下單量足夠大，使得配送員單次上路可以配送更多訂單達到薄利多銷，爭取覆蓋住配送成本。這種想法其實是很樂觀的，在上海這樣的超級城市，盒馬效率最好的創始門店，其三公里范圍內是覆蓋了數十萬甚至上百萬人口(有數據顯示)，但其他門店就沒這么幸運了，覆蓋人口數量遠不如上海初始門店這樣密集，而且因為要擴張搶占市場，造成虧損進一步加劇。網上還有文章分析說虧損是選址問題，其實不然，三公里配送范圍的設定并免費，才是問題根源。這個問題要解決，只能增加范圍內下單用戶數量，從趨勢看，在未來可能是一個大問題，同時也和政府對大城市人口疏堵政策有些背離，如果擴大三公里覆蓋范圍，又會帶來高峰期半小時履約能力的問題。第二個假設,則是到家配送設置起送價，但現階段這樣做會直接導致訂單量下滑，目前還沒有哪一家敢這樣做。

“顧客單價并不高、單次配送沒法積累多個訂單”是目前配送虧損的最大問題，同時也是一個很現實的偽命題:上海創始門店“配送免費，但是也只能勉強實現微利”的模式注定無法大范圍被復制。

（六）租金成本

因為有“網紅”屬性，媒體的推波助瀾，盒馬有了品牌影響力和談判溢價，能夠帶來商場及周邊客流量的上升，所以租金相對傳統超市和模仿的競爭對手來說有著較好的價格優勢。但在數千平方米的租金壓力面前，能夠保持平民價買海鮮、吃海鮮，快消商品數量少，用戶不僅線下體驗，也很難回到線上，留存成為高頻的復購種子，在這樣核心的商圈地帶，對生鮮的訴求無法替代柴米油鹽的訴求，怎么算都是輸的。

從近期情況來，到店體驗的人群并沒有持續高燒,線下到店復購體驗的人群其實是處于下降的趨勢,租金的優勢能否長期持續，是很現實的問題。現階段還算熱鬧，因為人口基數大，有很多未體驗過的人群不斷進店嘗鮮，這在未來會是非常大的挑戰。

（七）員工質量難以跟上快速擴張的步伐

影響客戶體驗“新零售”的核心理念是“以客戶為中心”，要提供的是“所想即所得”的無微不至的服務，要打造的是場景式的客戶體驗中心，對于線下門店來說，想要讓客戶通過線下的體驗來提高線上的銷售或者是回購，服務更是顯得尤為重要。但是盒馬的門店服務長期以來都受到較大的爭議，大多是對于服務態度、服務用語等方面的負面評論，2018年被爆出的“標簽門”事件更是把盒馬推向了輿論的風口浪尖。員工的不合規操作暴露了盒馬在快速擴張背后對于員工管理及培訓的忽視或不到位，對于客戶的體驗自然會造成影響，甚至有可能會上升到信任危機，這對于一個企業來說將是致命的。因此，以“服務”立足的新零售，只有踏踏實實緊抓每一個環節的服務細節，方能在激烈的角逐中贏得客戶的青睞。

（八）餐飲外包造成餐品質量難以保證

食品來源安全性把控仍需提高。在超市設置餐飲區，將餐飲與零售相結合是盒馬對于零售業的一大創新之舉，但是這一舉措的背后同樣存在一定的潛在風險。一方面，食品安全越來越成為影響消費者選擇的重要因素，艾瑞的調研數據也說明了這一現狀。根據艾瑞的消費者調研，當前用戶對于生鮮的消費最在意因素排名前三位的分別是安全性、品質和口味，價格則居于品牌之后排在第五位。雖然盒馬的國外直購模式能夠很大程度上對商品的源頭進行安全把控，但是近兩年還是出現了部分盒馬門店出售過期食品、部分商品有害殘留物超標等負面新聞，因此對于整個供應鏈環節食物安全的把控和門店零售商品的管理等急需整改和加強監督，以避免類似情況的再次出現。

盒馬將牛排、日料、海鮮等食品制作加工外包給了其他餐廳，對于制作出的餐品味道及質量存在不可控的風險。調研數據顯示，在生鮮的消費中，品質和口味也是消費者比較在意的因素，但根據網絡上一些客戶的反饋，部分客戶會覺得盒馬制作出的餐品質量與價格不相配，他們認為就所提供的餐飲來說，價格會顯得較高了些。盒馬提供的可供現場制作的食材大多都屬于中高端消費品，而這部分人群對于菜品的口味一般會要求相對較高，如果制作出來的餐品沒有特色，與外面其他餐廳相比一樣或者是還不如的情況下，消費者就會存在一定的期望落差，從而影響整體體驗。因此如何在保證生鮮產品安全的前提下，將后端的餐飲制作打造成真正具有口碑的特色，以進一步提高客戶的依賴度也是需要盒馬認真考慮的服務細節。

（九）倉儲及配送體制的限制

盒馬“前店后倉”的經營模式雖然能夠有效地保證近距離的快速配送，但，倉儲面積和配送人員都是有限的，所以這在一定程度上會對門店的訂單處理能力產生限制。根據公開資料顯示，盒馬單店的線上訂單處理量最多不超過6千單，這與每日優鮮、京東到家等競爭對手相比相差甚遠，所以如果訂單大量涌來，有可能會造成無法及時履約的風險。雖然可以通過增開店鋪來提高“盒區房”的覆蓋密度，但是由于盒馬鮮生的人群定位，店鋪選址多選在核心商圈及CBD，高昂的租金成本、店鋪建設成本也是盒馬需要考慮的因素之一。因此，盒馬云超的上線或許不失為一種對現有物流體系的有效補充手段，盒馬“前置倉”的建設和探索也將是一種行之有效的解決措施。盒馬是阿里進軍生鮮電商的重要布局，作為阿里“新零售”的先頭軍，盒馬著重以生鮮食品為主，以一、二線城市的中高收入群體為服務對象，采用線上線下相結合的O2O經營模式迅速占領市場，快速將線下門店擴展至全國主要的一、二線城市。

相較于傳統超市或現有的生鮮電商來說，盒馬模式都具有很強的競爭壁壘，很難被完全復制。盒馬的重資產、重成本模式對于其他競爭者來說是難以模仿的，盡管近年來出現了很多“類盒馬”的發展模式，但是盒馬模式背后的供應鏈以及物流體系的支持卻是很多業內競爭者難以比擬的。另外，依托于阿里，盒馬擁有先天的技術及客戶數據優勢，阿里內部數據的協同機制也進一步為盒馬刻畫客戶畫像、實現精準營銷奠定了基礎。但是隨著規模的快速擴張，盒馬模式的潛在風險以及掣肘之處也逐漸凸顯。近幾年引起社會廣泛關注的標簽門、產品質量問題等都暴露了盒馬在員工體制以及供應鏈管理方面存在的不足。

目前我國的生鮮市場存在巨大的發展空間，三、四線城市生鮮需求呈現出不斷增長的趨勢，為了增加客戶下沉，進一步擴大“盒區房”的覆蓋范圍，2021年的盒馬將會在保持線下門店擴張速度的同時，加強對以“盒馬小站”為代表的新型業態模式的深入探索，這一創新之舉或許將會成為對現有“盒馬鮮生”模式無力之處的有效補充。

六、針對盒馬鮮生成本管理問題解決措施

走到目前這個階段，在門店周邊競爭對手覆蓋得如狼似虎、且自身優勢不夠大的情況下，確確實實有必要停下來對用戶的消費場景、主營業務、策略模式進行二次整理和重新定位，到底生鮮能不能作為門店主營業務?配送服務是否設定一個起送價?快消品類需不需要更多展位?在寸土寸金的門店內，用戶體驗做一次糟糕一次的情況下，堂食面積有沒有必要進行縮減?都是可以嘗試的方向。

關于生鮮是否應該作為盒馬的主營商品，從目前的情況看，是不容樂觀的。先拿到店餐飲模式來看,其員工成本、租金成本、商品價格、堂吃體驗、就餐環境等方面，和其他餐飲店相比，盒馬門店并不具備長期消費的可行性和滿意度優勢。堂吃用戶體驗已經數年時間過去了，改善進步并不大，這一點不再展開，相信體驗過的朋友深有體會。好聽點的說辭是:不在乎到店堂吃的體驗，因為鼓勵回歸線上下單，配送到家。而作者個人的觀點是:作為新零售排頭兵，給了數年的時間，如果連堂吃的體驗都做不好,內部管理其實是有問題的。這一點，盒馬作為阿里系成員，與真正的阿里味相差較大。

回到線上下單這個業務，如果商品sku數量(主要指快消品)比不過永輝超市、物美等門店，用戶憑什么留存?生鮮餐飲偶爾嘗嘗鮮就可以了，家常菜在菜市場和超市完成下單看起來更靠譜，物美價廉都不缺，也完全足夠了。“半小時送達”“國外直采生猛海鮮’這個優勢，在非上海的其他城市，真的沒那么重要，哪怕在上海，也不是日常訴求。如果連唯一的優勢都不算優勢，那用戶重新選擇的面真的就太廣了，后續沒有了低廉的場地租金優勢，且配送一單虧損一單，堂吃體驗又是做一次流失一次用戶的情況下，真的很難想象還能堅持多久，破局的壓力迫在眉睫，所以停止擴張閉店思考是當務之急。

最大的問題，是門店選擇在了核心商圈，卻干著“親民價”的買賣，商品sku品類和品牌定位又比不過周邊傳統大超市，用戶對高端生鮮的訴求很難日常化，而日常生鮮又很難高客單價，再加上不針對五公里、三公里做配送服務限制或區分收費，不虧損才怪。針對這些，可能的建議主要是回歸線下超市本質，貼近大部分用戶對線下體驗的期望:

擴大線下快消商品數量和貨架，利用貓超的大數據做成“海內外+天下精選超市”，重新讓用戶感知和定位回超市本體，而高標準的生鮮則作為特色品類。

一公里范圍內、三公里范圍內、五公里范圍內，按階梯對“時效性”“費用”等方面進行區別服務。(比如一公里內免配送費,3～5公里的用戶,可以選擇收費的加急服務，或選擇1～2小時的免費送達)。

縮減堂食面積。到店堂吃，如果用戶并沒有為“服務人員、服務環境、高質量商品溢價”買單，這筆賬怎么算都是虧的，既然是初衷是想做線上的引流體驗，那應該縮小面積純做精品就餐體驗，打造隱私化、精致化的就餐環境，線上app的方式預約，根據顧客反饋結果來看，現場排隊的體驗并不令人滿意。