傳統制造企業庫存周轉及管控實務淺談

葛勇權

摘 要 對于研產銷一體化的傳統制造企業而言，存貨是企業發展的基礎特征，存貨管理也是評價企業運營能力的重要指標，而庫存管理的核心在于周轉。本文基于庫存良好的程序管理，即數據流、單據流、實物流一致的基礎條件下，重點著眼于企業整體庫存如何高效周轉，并通過企業運營過程中庫存周轉所面臨的狀況，探討提升庫存周轉的可能性及應對方式，以窺探庫存管控實務的核心要義。

關鍵詞 傳統制造業 庫存周轉 管理實務 管控機制

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0745（2021）11-0041-03

庫存是傳統制造企業的雙刃劍，劍術精湛則促進市場、支持訂單，企業發展如魚得水， 游刃有余;庫存周轉同時也會帶來庫存規模、呆滯風險和資金流出等問題。對企業而言，庫存周轉越快，周轉效率越高，表明企業運營能力越好。業界對庫存管理的推崇，首推豐田的零庫存管理，做到 JIT（實時生產方式）生產運營管理模式，但這需要強大的資源整合力、組織協同力以及強大的市場主導權和影響力，并非每家企業可輕易模仿和做到。[1]隨著我國經濟快速發展，研產銷一體化的制造企業在存貨周轉方面通常存在以下問題：

1.全局性庫存管理意識薄弱，庫存管控部門職能單一，無大庫存概念。

2.缺乏系統性管理制度流程建設，研產銷聯動弱，庫存管控執行有偏差，出錯率大。

3.庫存管理偏向于實物管理和現場管理，無強烈的庫存成本和風險概念。

4.庫存管理人員能力參差不齊，人員專業化特點不強，常常形成弱勢管理局面。

5.執行追責制度的意志不堅決，出現庫存執行結果和目標偏離的情況下，未真正決心整改和溯源追責，責任部門不能真正承擔崗位職能和責任。

6.頻頻走入組織管理誤區，在庫存周轉低效的情形下，易滋生庫存管理的其他組織，如常見的庫存消耗管理項目小組、專項組等，以為衍生組織就可以消解部門執行不力的問題。

企業要直面庫存管理中出現的頑疾，除了學習先進的管理方法之外，需要結合自身發展和管理實際情況去扭轉庫存周轉困局，首當其沖是樹立正確的庫存管理觀念。

1.提升庫存管理基本觀念：（1）車間對于倉庫而言只是生產流轉通道，故而車間唯一對接部門為倉庫，車間存貨源于倉庫，終于倉庫，堅決不允許任何非倉庫部門從車間取走或停放任何物料;（2）倉庫對于客戶而言也只是流轉通道。企業持有庫存的目的是匹配客戶訂單需求，是為流出企業并最終服務于客戶，故而倉庫于企業而言是流轉的通道，庫存流轉越快越好，及意義并非為保有庫存而存在;（3）庫存不只是倉管部門的工作。庫存是整體業務鏈條中的一環，庫存周轉不僅僅是某一部門或某一板塊的責任，也是各業務模塊和各業務流程共同參與、互動互聯的結果。

2.樹立整體庫存思維。不是在倉庫、車間的庫存才管理，要同時關注和管理在途庫存、辦事處庫存、寄售庫存、展廳展品等影響需求計劃的整體庫存。

3.樹立專業化思維。秉持精細化的實物管理、現場管理和數據管理，提升部門和崗位的專業素養。

4.樹立風險性思維。庫存能爭取市場機會，也可能給公司帶來成本和資金壓力，需以市場需求為導向，結合企業實際能力，進而考慮適度的庫存規模。

5.企業制度和流程建設是庫存周轉的基石。夯實基于內控的基本管理制度并實施監督閉環，壓縮責任部門的犯錯空間，在執行過程中不敢不做好、不能不做好、不會不做好，營造嚴謹而積極的工作氛圍和環境。

6.樹立全局性思維。庫存是企業開展業務和運營的基礎性條件和資源，其受整體業務鏈條的傳導和影響，同時也會反向影響各項業務的執行和延展，影響企業目標的實現和可持續發展。良好的庫存周轉需要有系統性的視野和思維。

系統性地推動庫存周轉工作，需要將庫存周轉能力與組織職能深度綁定和協同，去建立和完善關聯考核體系并進行目標牽引。通常以下指標可以作為考核參照：

1.庫存周轉率或周轉天數。

2.庫存目標持有規模，可以簡要根據目標庫存周轉率或周轉天數推導而得，如庫存目標持有金額=目標周轉天數*營業成本/360。

3.呆滯庫存金額及比率：（1）通常會通過賬齡庫存作簡易替代核算;（2）可根據企業實際情況，決定是否建立分項周轉率或周轉天數，如原材料、在制品、成品的分項存貨周轉。

4.按存貨跌價政策計提跌價準備并影響績效考核：（1）企業應建立庫存跌價準備管理制度，定期按存貨跌價政策計提跌價準備并掛鉤責任部門的績效考核;（2）企業定期按照成本與可變現凈值孰低計量存貨跌價準備，此方法理論性強，核算依據相對明晰但工作量較大。許多制造企業在日常的實際運營中，往往采用更為簡潔的賬齡比例法計算存貨跌價準備，也就是除了明顯的跌價庫存外，對不同賬齡庫存設置不同跌價比例以計算跌價準備。

清晰的考核體系一般已預示著鏈接庫存周轉的部門都會承接考核指標，共同推進庫存周轉的良性循環。以下是一般會納入存貨周轉考核體系的責任主體：

1.以總經理為代表的經營管理團隊。這其中需要指明的是財務部門的角色定位，財務部門是監督者和協助者，不是直接執行者與責任方，不要著急過度，導致越俎代庖，事倍功半。

2.資材體系，如計劃和物控部門、倉庫部門、采購部門等。

3.營銷體系，訂單物料需求與訂單出貨要與營銷部門掛鉤。

4.研發體系，研發需求的物料及研發原因所形成的庫存要與研發部門掛鉤。

有了基本的目標牽引和部門承接，接下來就是該如何建立可執行的長效機制，這就需要建立健全庫存日常周轉的監控體系，形成庫存指標日常報告機制，將庫存周轉分解成分項數據， 由執行部門施行定期匯報制度，通常可以按每日呈現庫存分項執行進度及結果。

1.分項指標數據包含采購下單額、采購入庫額、在途采購額、訂單出貨額、部門領用消耗額、報廢額、凈消耗額等。

2.可通過一定方法簡要設定各分項目標額度，作為參照系比對。如可通過出貨能力、資金能力等指標簡要反向推導當期庫存目標、采購下單金額、采購入庫金額等。

3.可以充分運用信息化方式執行數據推送，把員工從數據統計中解放出來。

4.對于庫存指標中的異常項，通過專項專題及時研討和決策，避免形成問題的堰塞湖。

在日常報告機制的基礎上，更重要的是進一步建立健全庫存周轉的日常消耗機制。企業應該意識到庫存一旦積壓，往往是日積月累的結果，所謂冰凍三尺非一日之寒，一攬子決策和解決歷史庫存也是奢望。要避免形成庫存積壓，則可通過日常消耗機制，通過消解流量以避免形成呆滯存量，并將其制度流程，融入到企業日常執行的血液里。[2]

1.實施庫存賬齡管理：（1）庫存直接管理部門通過庫存需求和品質狀態開展庫存流轉工作，而庫存監控則是逆向行之。實務管理過程中，無效需求和品質庫存終究躲不過時間的沉淀，往往可以通過庫存賬齡最終呈現出來;（2）庫存賬齡報表及清單是根據先進先出原則編制而成，企業可通過信息化平臺得以實現;（3）庫存管理者往往容易盯著常規庫存，容易忽略待交貨的在途原材料采購訂單，這部分庫存依然需要呈現在途采購賬齡清單，可及時規避潛在的長時間未收貨的采購及法律風險。

2.企業實際運營過程中，根據部門職能匹配，往往由計劃部門負責整體庫存統籌管理職能。

3.規劃庫存總體規模，且設置預警紅線。可視企業實際情況分解成品、在制品、原材料規模等，控制每類物料在紅線范圍內流動周轉。

4.建立供應商合作框架或戰略協議，與供應商形成利益共同體：（1）與供應商合作框架協議中列明交期條款、品質條款、退貨條款、換貨條款等;（2）原材料一旦突破周轉上限則要求暫停采購。針對采購的物料一定時間未消耗的，可尋求供應商的退換貨，如物料采購超過三個月未生產消耗的，則無條件或有條件地與供應商退貨或換貨。

5.車間物料對接機制：（1）車間存貨來于倉庫，歸于倉庫;不允許任何部門任何人從車間存取物料。以此形成車間庫存的正常順暢流轉;（2）不允許一定賬齡以上在制品庫存停留在車間。比如，超三個月在制品需要強制入庫等。

6.超過規定賬齡原材料的處理機制。如超過三個月未消耗的原材料要與供應商退換貨等。

7.超過規定賬齡成品的處理機制。如超過三個月未銷售的成品要求營銷體系出具推廣計劃， 并暫停同類產品生產等。

8.非常規庫存的處理機制：（1）可按周分析非常規庫存，按月銷賬作成本或費用吸收，如尾數庫存、半成品、業務樣品、研發樣品、售后樣品、次品、不良品、報廢品等;（2）避免日常的庫存流量累積成庫存存量，通過周期性的業務流程消解庫存，避免庫存集中堆積下的決策艱難的尷尬。

庫存周轉源于采購物料終于產品交付，實務管理過程中有必要從源頭開始關注采購會給庫存帶來的變化和影響，該什么時候加快采購效率，什么時候該暫停采購，什么時候要節流？ 可通過識別采購需求真實性的基礎上，監控采購規模并避免采購浪費。

1.評估精準的采購需求：（1）評估采購需求可結合在庫原材料、在途原材料、在制品原材料、成品中包含的原材料、一定時期內平均消耗額等制作和評價采購需求計劃;（2）采購部門需將工作鏈條前置到計劃部門，協同評估產品方案中的諸如通用物料、可替代物料進行周轉消耗的可能性，不滿足需求的情況下再尋求下單采購物料。

2.避免采購浪費。定期分析無需求物料，仍未消耗完的不得進行新的采購。如超過三個月未生產耗用原材料即視為采購浪費，未消耗或退換貨之前不得再采購。

庫存周轉的關鍵是訂單出貨，如何促進庫存的訂單轉化和交付是企業工作的重中之重。出貨是企業運營的綜合性指標之一，是企業運營的中樞，對企業整體績效影響巨大。而在企業實際運營過程中，由于種種原因往往會形成已生產完的訂單遲遲未提貨的情形。

針對延期未提貨的訂單庫存需考慮應對措施，企業不僅需要在內部體系推進，更需要在客戶端進行方向牽引。這其中主要的思路是：通過條款綁定，傳導壓力到營銷端和客戶端， 讓業務員和客戶有內生性的動力和壓力促進提貨。

1.關于營銷體系。傳統制造企業中的營銷體系天然比其他體系更了解市場、了解客戶，也具有更充足的信息量對接客戶并完成訂單閉環。一旦考核指標失守，則需更多的組織和人力來接洽和輔助， 會導致責任主體本末倒置，進而會形成臃腫的組織、混雜的職能，溝通障礙嚴重、衍生的制度流程滿天飛，內耗嚴重，庫存方面則會出現積壓且長期居高不下的情況。

（1）營銷體系是銜接客戶的職能窗口，無論是組織設定還是實際需求，均需要營銷體系承擔起推進訂單交付的重要角色，并通過制度性設計予以保障執行。

（2）營銷體系中無論業務員還是管理者，不能僅僅考慮接單結果，而是要建立訂單出貨和收款的深度綁定，并直接影響績效考核，也就是銷售提成或獎金與訂單確認收入和收款掛鉤。因確認收入是以出貨為基礎，故而在制度層面通過業務源頭與個體利益直接掛鉤，讓最具有客戶信息優勢的業務窗口通過考核機制激發主動性和積極性，從而避免更大的溝通成本、摩擦成本和組織成本，也避免了企業內部的利益博弈行為。

2.關于客戶端。訂單提貨除了企業內部推進之外，更重要的是傳導到客戶端。通過約束性條款，將提貨的責任主體和壓力傳導給客戶，促進客戶積極提取訂單貨物，避免信息不對稱的溝通時效和成本，也避免形成庫存積壓。[3]傳導條件以簡單有效易執行為基本原則，以下為一些可參考的操作方式。

（1）收取一定比例預收款或定金，避免客戶無成本的違約責任。

（2）在訂單中體現約束性條款，如條款“若訂單逾期一個月仍未提貨，則企業每天按合同額千分之一收取積壓費用及風險金”。

（3）在訂單中體現供貨方可無條件解約條款，如條款“若客戶訂單逾期三個月仍未提貨， 則企業在收取積壓費用及風險金之外，保有無條件取消訂單并自由處置貨物之權利”。

（4）一旦逾期未提貨，則以企業名義定期給客戶發通知公函，提醒客戶及時提取貨物及可能面臨之風險。充分運用企業法律主體的影響力，制度化形成企業對公行為，避免業務員個人鏈接不力的情形。

（5）客戶訂單逾期未提貨，往往是有深刻原因，要充分穿透運輸、保險、款項等，了解客戶不提貨的真正痛點和原因：是雙方在品質上未達成一致，亦或客戶出現經營困難，還是客戶有替代產品可用等等，企業需要在充分調研的基礎上盡早作出預案和對策。

企業發展是循序漸進的過程，無論是管控能力、管理機制甚至是經驗總結都需要時間沉淀且與時俱進。幾乎沒有企業一開始就能將庫存周轉做到極致，反而是企業階段性地要面對庫存低周轉的局面，面對巨量庫存、跌價風險和資金壓力。思考庫存低周轉下的管控方略，同樣適合開源節流的基本思路，嚴控采購需求并大力推進訂單交付。

1.暫停備貨申請。如可立即暫停或撤銷正審批的備貨申請。

2.無需求不采購：如只滿足正式訂單需求、在談潛在訂單需求、可置換的采購需求、客戶預付款備庫需求。

3.取消可以取消的采購訂單。

4.定期執行對供應商退貨或換貨要求。

5.設定采購物料目標，嚴控一定時期內的采購下單和入庫規模。

6.建立適度的決策規則。如可滿足周轉月份數達半年，則不備貨;可滿足周轉月份數達一個季度，可按月備單月物料;可滿足周轉月份數小于一個季度，當月可備一個季度物料等。

庫存周轉是庫存管理的核心與方向，也是研產銷一體化制造企業的重要運營指標，如何持續不斷地提升庫存周轉是企業無法回避的課題。企業也越來越意識到，庫存周轉是企業全局性的重點、系統性的工程，也需要企業不斷拓展管理思維和視野，自上而下夯實基本功，通過管理活動中的各組合拳多管齊下，讓庫存周轉不存在明顯的盲區，運行順暢且高效。

參考文獻：

[1] 郭建華，劉國峰.會計[M].北京：中國商業出版社，2021： 12-24.

[2] 賈國軍.財務成本管理[M].北京：中國商業出版社，2021： 30-35.

[3] 李志剛.公司戰略與風險管理[M].北京：中國商業出版社，2021：209-224.