“菱形管控”項目管理模式的探索與應用

李懷翠

上海建工集團股份有限公司 上海 200080

隨著經濟的發展，中國的建筑施工行業在近幾十年取得了飛速發展，項目總承包管理自20世紀應用至今已有近70年歷史，總承包管理也隨之不斷發展和改進。住建部將“加快推進工程總承包”作為“深化建筑業重點環節改革”的重要內容。

目前，國內施工總承包項目的普遍特點是投資大、工期長、施工技術難度大以及周邊環境復雜。總承包單位作為一個工程的全過程管理者和實施者，其項目管理團隊的綜合管理水平很大程度上決定了一個工程的成敗[1]。

在總承包項目管理實踐中，信息化技術的應用在一定程度上改變了以往粗放式的管理狀況，提高了工程管理水平和效率[2-3]。

施工總承包的管理模式一直在不斷探索和創新，上海建工集團股份有限公司在不斷深化總承包管理實踐的過程中，創新地提出了“MEES菱形管控”模式這一總承包管理理念。

黃淼[4]率先在金磚國家新開發銀行總部大樓總承包項目中進行了“菱形管控”模式的應用，闡述了菱形管控理念及菱形管控團隊崗位職責，并提出了部門間“打靶”聯動協作機制，通過制定《菱形管控條線業務協作指導書》進一步將各個部門職責和工作目標進行明確和規范，取得了較好的效果。

面對復雜多變的市場環境、體量和技術難度越來越大、項目參與方眾多等項目特點，傳統的施工總承包在項目管理過程中將面臨信息量巨大、溝通壁壘、專業分包單位眾多、執行能力差等諸多難以克服的困難。

本文在吸取金磚國家新開發銀行總部大樓項目“菱形管控”應用的成功經驗，結合項目及管理團隊自身特點對“菱形管控”作進一步的探索和應用。

1 菱形管控模式

2019年初，上海建工集團總承包部為進一步提升集團總承包管理能級和項目的管控能力，首次提出了“MEES菱形管控”理念。其核心是以總承包項目為組織單位，由項目總經理（Manager）、項目總工程師（Engineer）、項目總經濟師（Economist）、項目安全督察員（Safety supervisor）四個關鍵崗位組成的一種工作關系和互動模式（圖1）。

圖1 上海建工菱形管控圖形標識

通過加強菱形管控核心團隊建設，強化四個關鍵崗位之間的協作意識、協作關系、協作能力以及協作效果。針對某些項目部部分管理人員能力不足、管理人員之間配合力度小以及分包單位執行能力差等問題，通過菱形管控核心團隊成員之間的協同聯動以及核心崗位人員對其他崗位的引領輻射作用，從而全方位提升項目總承包管理團隊的把控能力，提高項目安全、質量、商務等管控能力。

項目總經理（M）是菱形管控團隊的核心，是菱形管控團隊緊密協作、相互配合的總調度，也是項目信息處理和調度中心，同時還是項目的最終管理決策者，對項目負總責。整個團隊在項目總經理的領導下，對項目進行全過程的實施策劃，確保安全、高質地完成合同約定中的各類工作。

項目總工程師（E）與項目總經濟師（E）是項目總經理的左膀右臂。項目總工程師負責項目的技術質量管理等工作，在方案策劃過程中就要從方案源頭降低項目實施過程中的整體安全風險，確保方案的可行性與經濟性。項目總工程師在確保工程順利推進的前提下，要積極帶領技術團隊進行科研攻關工作，提升創新能力。項目總經濟師主要負責項目的商務、合約及資金回籠等工作，確保項目經濟運行整體受控。在合同簽訂后，項目總經濟師應為項目團隊進行合同交底。安全是底線，其直接影響項目的工期、質量及經濟性。

項目安全督導員（S）協助項目總經理建立完整的項目安保體系，對項目安全管理工作負主要責任。安全督導員組織各專業單位安全員全面督察項目實施過程中的各種風險源，對生產部門下達相關的整改要求并在整改后進行復查。安全督導員是項目菱形管控的督察者，可以獨立行使否決權。

菱形管控團隊之間的工作機制是既相互獨立，又互相協同，在處理內外關系中強調協調性和整體性。

將菱形管控團隊比喻成一臺電腦，項目總經理就是中央處理器（CPU），是一臺電腦的核心部件，處理和干預每一項工作；項目總工程師好比是一臺電腦的圖形處理器（GPU），負責圖形運算和輸出；項目總經濟師好比是存儲器（ROM），負責計算成果的存儲；安全督導員好比是電腦主板（Mainboard），是電腦中央處理器、圖形處理器以及存儲器的載體。

2 工程應用

某市中心臨黃浦江大型公建工程，包括水域與陸域兩個部分。

水域部分的主要工作內容是施工臨時圍堰，拆除老防汛墻后新建防汛墻，施工親水平臺及景觀鋪裝。

陸域部分的主要工作內容是拆除原老建筑，新建公共建筑，總建筑面積約為10萬 m2，同時包括一個挖深約15 m的深基坑工程。

本項目作為一個市中心的臨江工程，主要面臨以下難、特點：水陸交叉施工，交通組織難度大；基坑東、西兩側以及南側均存在保護建筑，項目固有風險點多；項目邊設計、邊施工、邊修改，不確定性因素多，商務洽談簽證多。

為確保安全無事故，按期高質量完成本工程，項目伊始，上海建工集團總承包部任命了本工程的菱形管控團隊，并下發了崗位責任書和考核責任狀。

常規總承包項目管理團隊通常缺乏有效溝通渠道，導致信息交流不及時，各條線間無法形成合力，管理存在真空地帶，不同部門之間產生矛盾易扯皮，影響工作效率。此外，當輻射引領作用不明顯，存在對崗位理解及業務能力不夠的情況時，將導致大量崗位重復，浪費管理資源。

本工程菱形管控團隊結合項目及自身特點，定期進行MEES會議；及時將聯系單、會議紀要、技術核定單等在各個部門進行分發、簽收和傳閱；業主指令、工作安排等及時布置在工作群中，菱形管控成員能及時了解和掌握項目整體發展方向以及目前存在的問題。

具體的實施過程將從以下幾個方面展開。

2.1 加強制度建設

沒有規矩，不成方圓。規范化管理是一個項目成敗的保證。

在加強制度建設方面，菱形管控團隊在吸收其他項目成功經驗的基礎上編制了本工程的總承包管理大綱，明確了總承包組織構架及管理職責，內容包括了總承包管理目標、總承包各條線工作流程及要求。菱形管控團隊對所有新進場專業分包單位進行總承包管理大綱的交底，讓各個專業分包單位了解總承包管理思路和工作流程，減少管理資源浪費。

此外，加強例會制度。項目部每周組織所有的分包單位召開技術質量例會、安全例會、商務合約例會、施工生產例會。所有例會上形成的決議以及總承包對分包單位的要求都安排專人寫入會議紀要，會后各與會單位負責人簽字確認，下一次例會開始前，對上一次會議安排的事項進行回顧，對未落實的事情要求分包單位說明理由并要求限期完成。

通過例會制度，確保菱形管控團隊在整個項目管理過程中具備可追溯性，也有利于加強對分包單位的管理，提升分包單位的執行力。

2.2 優化技術方案，降低項目固有風險

陸域工程待拆除的老建筑為風貌保留建筑，設計單位提出需要保留原老建筑南、北兩側的單片外墻，并采用整體平移的方式在整個基坑逆作頂板上進行平移。考慮到單片墻體長約60 m，高約17 m，墻體加固后的質量約1 000 t，平移風險極大。菱形管控團隊提出替代方案，并經多輪專家咨詢和論證，最終確定采用將墻體拆散成磚塊后，再用老磚復建外墻修繕的方案，從根本上降低了項目的風險。

在項目實施前，項目總工程師針對項目特點編制危險源清單、危大工程專項方案及應急預案，完成報審后，向安全督導員交底，便于安全督導員監督現場落實，有效避免或預防危險事件發生。對現場進行安全網格化管理，將區域細分，責任到人，保證工程安全。安全督導員針對履帶吊，建立機長制，每臺履帶吊機長、駕駛員、司索工固定搭配，防止現場作業混亂，提高安全保障。

2.3 技術深挖，商務創效

本項目原址是老碼頭，地下障礙物復雜，業主無法提供詳細的地下障礙物資料，為確保清障施工周邊保護建筑的安全，項目菱形管控團隊積極與業主溝通，通過技術方案比選論證，成功說服業主將原投標時擬定的明挖清障方案調整為采用全回轉鉆機清障方案。通過方案的調整，不僅一定程度上節約了建設工期，同時為本項目增加了可觀的經濟效益。

此外，深基坑西側保護建筑因年代久遠，基礎結構薄弱，地基土質差。為避免深基坑開挖過程對該保護建筑的影響而限制本工程施工，菱形管控團隊提出了對保護建筑的基礎整體加固并獲得了業主的采納，從而新簽訂了保護建筑加固合同，為公司創造了新的價值。

2.4 以點帶面，整體提升

項目總工程師帶領技術團隊定期舉辦讀圖、解圖活動，邀請質量部門，生產部門管理人員參加，通過建立BIM三維可視化模型，直觀地為管理人員講解復雜節點的做法以及施工過程中需要注意的細節問題。針對重大方案，采用BIM模型進行施工模擬推演，對所有管理人員進行方案交底。定期組織技術人員舉辦方案講解比賽，提升整個團隊技術水平。

2.5 加強與外部的溝通

菱形管控團隊成員積極主動地開展與業主、代建方以及監理的溝通。通過有效的積極溝通，我們將上海建工集團的管理理念傳遞給對方，并通過現場的管理成效獲得對方的認可。

只有通過積極主動的有效溝通，我們才能更好地了解業主、代建方以及監理的要求，才能更好地執行業主的指令、服務于業主。

3 結語

“MEES菱形管控”是上海建工集團在針對當前施工總承包項目特點，通過對施工總承包管理模式不斷地探索和創新，在不斷深化總承包管理實踐的過程中，創新提出的一個總承包管理理念。菱形管控是一個全新的管理模式，菱形管控團隊除了四個核心崗位相互補位外，還需要依靠其他相關崗位的全力配合。

本項目結合項目及管理團隊自身特點，對菱形管控模式進行了探索和運用，保障了技術創新的推進、工程安全管控的提升、生產效益的增加、建設效率的提高，進一步提升了上海建工集團總承包工程建設的核心競爭力。