“雙11”大戰，新消費品牌集體“潰敗”

劉會會

首日業績破3.1億元，45分鐘突破去年3天業績，首日第一小時同步增長150%……隨著傳統品牌在社交平臺上“大秀”戰績，新消費品牌幾乎在“雙11”的戰場上銷聲匿跡，甚至傳出“新消費品牌躺平，連單都懶得刷了”的消息。

為什么新消費品牌會被“團滅”？這是否意味著曾經的流量打法經不起檢驗？新消費品牌應該如何應對這樣的困局？

截至2021年11月12日零點，天貓“雙11”總交易額定格在5403億元，京東累計下單金額超3491億元，品牌們的戰報也隨之而出。

截至11月11日8時，天貓平臺銷售額超過5億元的品牌有：薇諾娜、Babycare、玉蘭油、周大福、科顏氏、極米、赫蓮娜、雅萌、SK-II、小天鵝、ITIB、小米、西門子、科沃斯。銷售額超過10億元的品牌有：蘋果、美的、海爾、資生堂、雅詩蘭黛、 WHOO后、歐萊雅、聯想、蘭蔻、太平鳥、小米、TCL。

除品牌之外，“雙11”直播戰場也異常激烈。預售首日，李佳琦、薇婭兩大頭部主播直播間場觀量近5億人次，共計實現交易額超200億元。品牌自播也成為淘寶直播平臺上最具活力的業態。“雙11”期間，淘寶直播平臺共有超過10萬個品牌開始自播，其中43個品牌自播間成交額超1億元，510個自播間成交額超千萬元。

但一片狂歡之下，新消費品牌的表現可以用“沉寂”二字形容。

回望2020年天貓“雙11”、2021年天貓“6？·18”，分別有360個、459個新消費品牌拿下細分類目TOP1，讓不少人看到了新消費品牌持續爆發的潛力，也讓不少投資機構重倉新消費概念。但正是在再一次萬眾矚目之下，新消費品牌則是上演了一出“大潰敗”。

以近幾年最熱的咖啡賽道為例，三頓半、永璞、隅田川咖啡們是最熱的頭部新消費咖啡品牌。但在抖音“雙11好物節”的品牌直播中，星巴克以單月直播1488萬元的銷售額，將隅田川、永璞等競爭對手遠遠甩在身后，長期積累的品牌力為星巴克品牌自播奠定了領先基礎。

另外，在天貓“雙11”品牌銷量榜單的33個核心大類目中，僅有少數幾個類目，如護膚品類、彩妝品類、內衣品類、休閑食品品類見到薇諾娜、完美日記、花西子、Ubras、蕉內、王小鹵等寥寥幾個新消費品牌。更殘酷的是，還有數十個類目完全不見新消費品牌的身影。

依靠大流量曝光和網紅帶貨模式而快速發展的新消費品牌為何集體覆滅？淘品牌集體“謝幕”的故事會發生在新消費品牌身上嗎？

新消費品牌面臨的現狀，并不是偶然。以往以流量換銷量的打法正在逐漸失效。

以品牌種草頻率最高的平臺小紅書為例。在小紅書投放5000+筆記，以此擴大品牌觸達用戶的面積，從而營造出品牌很火的現象。這是目前新消費品牌成長的必經之路。但成也種草，敗也種草，這樣的流量打法正在使年輕人失去對品牌的信任。

以往，消費者在做出購買決策前會到小紅書做相關的“功課”，以此決定是否購買某款產品，這讓品牌看到了小紅書平臺的流量機會。于是，大部分新消費品牌在前期成長階段，將小紅書視為品牌發展的肥沃土壤，這也是新消費品牌多成長于年輕消費群體的原因。但過多的品牌推廣最終導致小紅書不再是一個純粹的種草社區平臺，夸大、扭曲事實的宣傳內容，確實可以主動刺激用戶的消費欲望，加之網紅的人設背書，用戶會不自覺地為產品附加特殊身份，使后者獲得附加值。但之后逐漸會凸顯一個問題：這些網紅品牌很難持久。

因為這個品牌所依據的力量，并不是企業自身的競爭力，而是靠外力推動達到以流量換銷量的目的，這些外力主要包括品類風口、網紅流量和達人帶貨。如果消費者的感受和產品宣傳的賣點產生差異，品牌更容易遭到流量的反噬。

當年輕人逐漸“逃離”類似小紅書的流量平臺時，新消費品牌的優勢就會轟然倒塌，而傳統品牌則已學會如何進入年輕消費者圈層，與年輕人對話。這時，在品牌、產品、供應鏈等方面擁有優勢的傳統品牌則會突破新消費品牌的圍堵，在市場卷土重來。

另外，也有媒體爆料，某個即將拿到融資的新消費頭部品牌為了銷售數據好看，一晚上刷了1000多萬元的銷售額。雖然類似的操作早已成為新消費品牌圈心照不宣的事情，但品牌們更應該清楚，如此畸形的商業生存法則，并不能使品牌長久，品牌最終還要回到一個老生常談的話題—如何打造自身的護城河。

什么是企業的護城河？企業應該如何打造自身的護城河？

巴菲特是護城河理論的提出者，他認為優質產品、高市場份額、有效執行和卓越管理雖然可以為企業帶來短期優勢，卻無法使企業自發創造出長期優勢。真正的護城河應該是企業的無形資產、轉換成本、網絡效應和成本優勢。

無形資產

企業的無形資產一般包括品牌、專利等，這組成了企業的第一道護城河。哈佛商學院教授道格拉斯·霍爾特在其著作《文化戰略》一書中提到，世界上一些最有影響力與最有價值的品牌之所以成功，是因為它們能夠提供創新的文化表述。也就是說，文化才是品牌的核心。

其實在新消費品牌中也能看到一些品牌的文化理念，如NEIWAI內外的女性平權，觀夏的東方美學，三頓半的可持續發展等等，都正在賦予品牌以獨特的內涵，在競爭對手中脫穎而出。

轉換成本

轉換成本可以理解為消費者對品牌或產品的上癮性。用戶的轉換成本越高，對你的產品越有依賴性，忠誠度也越高。對于消費品來講，首先要培養用戶的消費習慣，才能提高用戶的留存率和復購率。

在瑞幸咖啡之前，星巴克第三空間因高格調、小資情調的特點而備受白領們推崇。但瑞幸咖啡通過低價來培養白領們“喝咖啡點外賣”的消費習慣，試圖用新的消費習慣代替舊的消費習慣。在通過長時間的消費習慣培養后，即使瑞幸咖啡財務出現造假問題，也并不影響消費者通過外賣來點瑞幸咖啡。可以說，瑞幸咖啡已經打破星巴克第三空間的神話，建立起了自己的競爭壁壘。

網絡效應

網絡效應是指隨著用戶人數的增加，企業的產品或服務的價值也隨之提高。用戶越多，越有價值；越有價值，用戶越多。

以前，QQ是用戶線上社交的主要方式，但隨著越來越多的朋友、家人、同事使用微信，隨著用戶的增多，微信上形成了一個又一個錯綜復雜的社交圈子，這導致用戶即使想從微信換到另一個更好的社交軟件上，也可能因為社交圈子都在微信上，而不得不回來。

成本優勢

無形資產、轉換成本和網絡效應可以使企業在同類產品中收取更高的溢價，而成本優勢則使企業以低于競爭對手的成本建立護城河。成本優勢不僅來源于企業更低的采購成本，還來自低成本的流程優勢、更優越的地理位置、獨特的企業資源和較大的市場規模。

相比沃爾瑪有近數十萬個SKU，Costco開市客通過簡化供應鏈、精選品類，將SKU控制在3000個左右，這樣一來，可以增加單品的采購規模，以更低的成本將商品采購進來。在消費品市場，為什么可口可樂、寶潔等企業經久不衰？因為它們擁有足夠長且寬的護城河抵御商業中不確定的風險因素，而這恰恰是絕大多數新消費品公司所缺失的。

回顧近兩年的新消費市場，從經歷高光到被擠出泡沫，從傳統品牌的顛覆者到向傳統品牌學習，新消費品牌的發展正在經歷一輪又一輪的檢驗。對于新消費品牌來說，處于品牌高光階段，在品牌聲量最高時正是打造護城河的最佳時機，而不是在滑入低谷時空嘆落寞。