“客戶經理+設備主人”網格化管理提高供電所服務水平

■云南電網有限責任公司紅河河口供電局 李耀輝

隨著全面建成小康社會進程的推進，農村居民收入穩步提升，農村生活品質明顯提高，農業現代化快速發展，農村生產生活對電力的依賴程度越來越高。廣大農村客戶已不再滿足于“有電用”，對農村供電質量和服務水平提出了更高要求，鄉鎮供電所是公司服務人民美好生活，服務農村農業發展的前沿陣地，為構建反應敏捷、響應快速、執行有力的新型服務模式，推動被動、柜臺式服務向主動、個性化服務轉變，一對一地解決客戶日常生產生活用電問題，提供差異化、“零距離”的供電服務保障，滿足客戶各類用電需求，“客戶經理+設備主人”網格化服務在供電所應運而生。

工作思路

通過以臺區為單位，劃分服務網格，推行“客戶經理+設備主人”網格化優質服務模式，以“臺區陽光電力服務醫生”貼心服務理念為索引，“零距離”架起臺區客服經理密切聯系用戶的橋梁，將“被投訴”改為“主動服務”，服務線主動提前，形成客戶問題“防火墻”，力爭客戶問題不出網格、不出所，通過網格化的建立，形成“服務有網、網中有格、格中有人、人盡其責”的網格化供電服務模式。職責更加明確、服務更加便捷，實現網格內營配業務包干負責和客戶訴求“內轉外不轉”“少投訴”“零投訴”服務的目標，助力人民對美好生活的向往。

臺區經理制管理構建

網格劃分原則

以“人員最精化、效率最大化、服務最優化”為原則，以臺區為基礎單元，綜合考慮地理區域、客戶密度、配電設備、社區網格及服務資源配置等因素劃分網格。主要遵循以下原則：

位置相近原則。按照客戶居住地地理位置遠近關系進行劃分，用電地址相鄰、同一行政區域，街道、園區（商業）或社區，同一社區的多個供電臺區應在同一網格。該原則從網格經理服務客戶的快速性和便捷性出發，突出對客戶分布地理位置、居住地交通條件的考慮。

工作量均衡原則。從臺區數量、用戶數、業務量（可以近2年業務量進行參考）、業務復雜度、資源配置等因素綜合考慮，確保工作量均衡飽和。

服務便捷原則。服務半徑合理，營業廳、計量庫房等資源最優共享，與政府網格融合，便于服務對接。

客戶電源統一原則。電源為同一10 kV線路的臺區盡量劃分在同一網格。

客戶類型統一原則。按照分壓或分類原則，根據供電電壓等級（高壓供電/低壓供電）或客戶類型（公變客戶/專變客戶；電費回收高風險客戶/電費回收低風險客戶）進行劃分，按照客戶類型統一劃分時，可先將客戶按原則總體分開，再各自根據其他原則具體細分。

界面清晰原則。網格不交叉、不空白，不留責任真空，低壓配網運維、營銷基礎業務等內部業務工作責任明確，便于任務調配。

網格經理設置

網格服務組設置遵循“區域相鄰、交通便捷、技能兼顧、安全可控、就近互補、服務高效”的原則。網格經理既是服務主體、又是工作主責、還是設備主人。一個服務網格內至少應包含2個臨近行政村（大型行政村或社區可1個），城區供電所客戶數3000～4000戶，用戶數較少鄉鎮供電所網格客戶數可根據人力資源情況按照1000～1200戶/網格進行劃分，原則上由3～5名網格經理組成1個網格服務組，選取其中1名網格經理擔任網格組長。

還有些一詞多譯是譯者遺漏了部分信息或縮小了詞義。“注冊商標專用權”有如下兩種譯法,“exclusive trademark rights”和“rights to(the) exc-lusive use of registered trademarks”。從詞義上分析,區別在于有沒有“注冊”。法律除了對注冊商標實施保護,還有對未注冊的“馳名商標”的保護,因而第二種譯法更為準確。

臺區服務運維難度系數確定

根據臺區線路長度、用戶數、服務距離、設備健康系數、服務難度（可以近2年業務量進行參考）5個因素，按照平均差異法建立臺區難度系數劃型模型。確定臺區服務運維系數，對臺區服務運維工作難易程度分為四個檔次，對所有臺區按照Ⅰ～Ⅳ定級，并根據難度系數分布確定臺區工作基礎積分。

工作職責

網格化服務業務包括網格內營銷基礎類、供電服務工作及0.4 kV配網運維、搶修、檢修工作。

日常工作流程

基于崗位職責融合、設備管理融合和業務流程融合，供電所供電服務班和配電運維班既有分工、又有協作，既互為支撐、又相互監督。

根據供電所人均當量，年輕員工與老員工搭配，網格與網格之間實行網格經理“AB”角管理模式，網格服務組內的兩兩網格經理互為“A B”角，實現網格經理技能互補，確保日常管理工作的連續性。

重點抓手

開啟“六入臺區”臺區精細管理模式，依托臺區網格化、計量自動化全面撬動提升供電所營配基礎管理，將量、價、費、計、損、服“六入臺區”管理，結合供電所星級建設對供電所核心業務指標進行“二階分解”建立六大方面的N個臺區管理小指標體系，全面管控臺區營配過程管理，將“現場作業違章次數”“臺區線損異常率”“客戶投訴率”三項指標作為網格化管理的底線指標，構建“1＋N”臺區網格化管理小指標體系，指標體系內容、考核周期可結合實際進行調整。

優質服務入臺區（形成客戶問題臺區防火墻，力爭客戶問題不出臺區、不出所）：建立臺區經理制高品質的供電服務，建立“一所一（微信）平臺”“一臺區一（公告）牌”“一戶一（二維）碼/名片”，在供電所轄區內的臺區、各社區、各表箱全面張貼臺區客服經理公示牌、公告、電力服務醫生二維碼等資料，利用網站和電話，受理公眾問詢、投訴，全面公示客服經理電話及服務職責。讓臺區客服經理的聯系電話和服務職責家喻戶曉。架起臺區客服經理密切聯系群眾的橋梁，利用到臺區供電服務就快、就熟、就近的原則，實現客戶用電“找得到人、辦得好事、解得了難、交得上心。”

量、價、費入臺區：臺區網格劃分后，臺區負責人況對臺區營配基礎數據進行再次限期末次核查，內容包括臺區內設備、客戶信息、計量信息、用電性質、電價執行情況等核心數據，簽訂《臺區數據質量責任書》，形成可追溯的責任機制。

充分依托四合一系統數據，對在運公、專變客戶的電壓、電流、有功功率和功率因數等進行日監控、月分析，對于零電量、異常電量進行及時處理。

計、損管理入臺區：將網格化客戶經理作為臺區線損管理責任人，傳遞臺區線損管理責任，結合“抄維合一、自主運維”工作要求，加強網格化客戶經理線損管理、計量管理、0.4 kV線路運維能力，做實0.4 kV臺區月線損趨勢比對，以臺區線損管理為引領牽動臺區低壓設備運維和客戶服務提升，嚴禁出現因管理原因引起的連續3個月臺區線損異常。

績效考核支撐

推行“量化考核+工分計酬”，臺區經理制積分由基本積分、業績積分兩部分組成：

網格基本積分確定

臺區經理基本積分，相對固定，在沒有人員增減的情況下一般保持不變。按照臺區經理每人的工作量、工作性質和完成質量進行員工差異化分配，按照本指導意見“臺區經理制管理構建”中網格劃分原則及臺區服務運維難度系數確定，對“網格”工作難易程度分為四個檔次，對所轄臺區按照Ⅰ～Ⅳ定級，分別核定Ⅰ～Ⅳ級檔次積分數，以加權平均方式核定每個臺區經理人每月基本積分

工作成效量化為業績積分

工作成效量化為業績分，由各類業務指標進行量化考核；多人協作共同完成的工作，按工作量進行積分統計，如故障消缺等。各項指標考核周期、權重可結合實際進行選用和調整，并根據專業分工按周、月分別公布工作成效，通過各種形式宣貫全體人員，及時完成相關工作，相互對比監督。

將客戶投訴率、線損異常率、作業現場違章次數三個指標作為臺區經理工作成效扣分項，將優質服務底線和線損管理底線與安全底線統效管理。