國有建筑企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理研究

方廣志（中鐵建設(shè)集團(tuán)華東分公司, 江蘇 昆山 215300）

某國有建筑企業(yè)是一家大型建筑企業(yè)，其人力資源開發(fā)管理狀況在同類企業(yè)中具有典型性。本文力圖通過對這一建筑企業(yè)人力資源開發(fā)管理現(xiàn)狀進(jìn)行深入細(xì)致的研究分析，了解該企業(yè)人力資源開發(fā)管理的成績和不足。針對存在的問題提出了相應(yīng)的解決措施，目的在于改善其工作，同時也為大中型國有建筑企業(yè)人力資源開發(fā)管理工作的進(jìn)一步改進(jìn)提供參考[1]。

1 某國有建筑企業(yè)基本概況

某國有建筑企業(yè)成立于 2010 年，坐落于江蘇省昆山市花橋國際商務(wù)城，擁有員工千余名，在施工程近 60 個，在施面積超 800 萬 m2。其年經(jīng)營承攬超 100 億元，年營業(yè)收入超 60 億元，業(yè)務(wù)范圍覆蓋長三角地區(qū)。

當(dāng)前，國有大中型建筑企業(yè)人力資源狀況堪憂。首先，人員結(jié)構(gòu)不合理，總量過剩與結(jié)構(gòu)性短缺并存；其次，員工缺乏工作的主動性和積極性，員工滿意度低；最后，優(yōu)秀員工流失嚴(yán)重，該建筑企業(yè)成了其他企業(yè)的“培訓(xùn)學(xué)校”。

2 某國有建筑企業(yè)人力資源基本情況

2.1 人力資源組成及組織結(jié)構(gòu)

截至 2020 年 10 月 30 日，公司擁有員工人數(shù)共計 986人。其中，固定期勞動合同 348 人，完成一定工作任務(wù)合同296 人，勞務(wù)派遣人員 342 人。分公司現(xiàn)有女職工 169 人，占職工總數(shù)的 17.1%；專業(yè)技術(shù)干部 792 人，占職工總數(shù)的82.3%；技術(shù)工人 79 人，占職工總數(shù)的 17.6%。

2.2 教育程度

學(xué)歷結(jié)構(gòu)為研究生 9 人、本科生 466 人、大專生 233人、高中生 110 人、中專生 53 人、技校 44 人、初中生 71人。具體如表 1 所示。

表1 某國有建筑單位人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)統(tǒng)計表

2.3 技術(shù)職務(wù)及技能

公司現(xiàn)有專業(yè)技術(shù)干部 792 人，占職工總數(shù)的 82.3%；技術(shù)工人 79 人，占職工總數(shù)的 17.6%。專業(yè)技術(shù)干部中，高級職務(wù) 8 人、中級職務(wù) 31 人、初級職務(wù) 198 人，分別占專業(yè)技術(shù)干部的 1.1%、4.9% 和 28.7%。

3 某國有建筑企業(yè)人力資源管理存在的問題分析

3.1 管理思想與管理制度落后

（1）管理思想陳舊。因各方面主客觀條件的限制，目前仍難以突破傳統(tǒng)思想的束縛，以人為本的理念表現(xiàn)不突出。未將人作為活的資源加以開發(fā)，整體的人力資源開發(fā)體系不完善，墨守成規(guī)。某國有建筑企業(yè)的人力資源開發(fā)管理工作建立于幾十年的國有企業(yè)勞動、工資及人事管理基礎(chǔ)之上，已經(jīng)深深地打上了傳統(tǒng)的烙印。近幾年來，雖然隨著環(huán)境的變化和形勢的發(fā)展，該企業(yè)一直在努力解放思想、轉(zhuǎn)換觀念，積極探索現(xiàn)代企業(yè)人力資源開發(fā)管理理論及其應(yīng)用，但仍遠(yuǎn)未脫離傳統(tǒng)的人事管理。比照人力資源開發(fā)管理和人事管理的區(qū)別，某國有建筑企業(yè)的人力資源開發(fā)管理工作尚在起步階段，基礎(chǔ)工作薄弱。人力資源開發(fā)管理和人事管理的區(qū)別具體如表 2 所示。

表2 人力資源開發(fā)管理和人事管理的區(qū)別

（2）管理制度落后，未徹底脫離傳統(tǒng)人事管理的老路。改革開放以后，企業(yè)人力資源觀念已經(jīng)發(fā)生了相當(dāng)大的變化，但對相當(dāng)多的企業(yè)來說，觀念的轉(zhuǎn)變還遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求[2]。某國有建筑企業(yè)雖然已將原來的人事處、人事科改名為人力資源部，但只是形式上的變動，與原來并無實質(zhì)性差別。從用工制度、薪酬制度、人事制度到企業(yè)經(jīng)營者的任用制度等基本沿用的是傳統(tǒng)的方法。某國有建筑企業(yè)的人力資源管理仍處在以事為中心、將人視作一種成本，只重視控制和使用，不重視投入的階段。

（3）管理實踐落后。管理方式陳舊，創(chuàng)新意識不夠，仍是傳統(tǒng)的行政事務(wù)式管理模式。具體表現(xiàn)為以“事”為中心，集中于控制和管理人，未依照現(xiàn)代人力資源開發(fā)管理的要求去做[3]。

3.2 薪酬制度缺乏科學(xué)性

建筑施工企業(yè)在薪酬分配制度上平均主義和大鍋飯現(xiàn)象較嚴(yán)重，相比之下，一線技術(shù)員工的待遇比較差。在一個工程項目中，一線的技術(shù)員工在整個項目部中工作時間最長、休假最少、勞動強(qiáng)度大、承擔(dān)責(zé)任大。這些技術(shù)人員的工作質(zhì)量關(guān)系工程的質(zhì)量及施工的進(jìn)度,直接關(guān)系到整個項目的收益。但據(jù)了解，省內(nèi)一般建筑施工企業(yè)中，現(xiàn)場一般技術(shù)人員月收入普遍在 7 000 元左右。在建筑設(shè)計單位，一般設(shè)計人員月收入多在 10 000 元以上。在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，現(xiàn)場一般技術(shù)人員月收入多在 9 000 元以上。顯而易見，施工企業(yè)的一般技術(shù)人員在任何一個崗位層次的收入都明顯低于開發(fā)、設(shè)計企業(yè)從業(yè)人員。

在國有企業(yè)中，雖然在分配上不再是以前的平均主義，但問題依然存在。主要是物質(zhì)激勵和約束機(jī)制不合理，個人的業(yè)績和貢獻(xiàn)不能充分地體現(xiàn)，因而員工的積極性和主動性也就不能充分調(diào)動起來。我國國有企業(yè)現(xiàn)行的激勵制度中，激勵方式和方法比較單一?，F(xiàn)在的國有企業(yè)中對員工采取的激勵手段一般仍然都是物質(zhì)獎勵，如工資、獎金等。雖然有些企業(yè)可能還會給予員工各種榮譽等以激勵工作者，但畢竟只是少數(shù)。這些因素對于工作者來說都屬于雙因素里面的保健因素。在雙因素理論中，若保健因素不能滿足時必然會引起員工的不滿，但是這也并不代表著滿足了就能夠激勵員工，滿足了保健因素只是使員工能夠?qū)ぷ饔谢镜臐M意，但是這并不足以激發(fā)他們工作的熱情[4]。雙因素中的另一個因素是激勵因素。如果企業(yè)能夠滿足員工激勵因素時員工就會對工作充滿熱情，對工作的責(zé)任感也會加強(qiáng)，從而獲得成就感。在這一方面獲得滿足是可以使員工的熱情保持長久，使員工更好地為企業(yè)效力。國有企業(yè)在這方面有所欠缺，大部分企業(yè)將注意力集中在員工的保健因素上，對于激勵因素的關(guān)注并不多。

3.3 職業(yè)發(fā)展空間設(shè)計不科學(xué)

員工在企業(yè)的個人發(fā)展空間對其滿意度影響也很大，特別是對于已經(jīng)積累了一定工作經(jīng)驗的年輕員工，有時是起著決定作用的。從工齡和年齡的差異看，工作 6～20 a的員工基本都不超過 45 歲。此階段的員工雖然正是干事業(yè)的好時候，但由于企業(yè)里體現(xiàn)成就的主要手段是晉升，而企業(yè)里晉升臺階又有限，大部分員工還是處于低層，又無其他如薪酬等因素補(bǔ)償，滿意感相對降低。45 歲以上或者工齡在 21 a以上的，能夠留在現(xiàn)在崗位就已說明其職業(yè)發(fā)展很好，管理人員可能處在企業(yè)管理鏈條中比較高的位置，可能在比較好的崗位上工作。從學(xué)歷上看，雖然某國有建筑單位研究生很少，但企業(yè)并不敢重用。因為相對而言，研究生流失的比例較高。結(jié)果形成惡性循環(huán)，一方面研究生滿意度低，流失嚴(yán)重；另一方面企業(yè)不敢重用，又進(jìn)一步導(dǎo)致他們滿意度降低，離開企業(yè)。

國有企業(yè)人員流失問題一直都是企業(yè)頭疼的問題。為了能夠更清楚地說明問題，對某企業(yè)人員流失原因進(jìn)行調(diào)查，以此來更清楚地說明問題。某公司員工流失因素調(diào)查結(jié)果如表 3 所示。

表3 員工流失因素調(diào)查結(jié)果

3.4 人才使用與管理不科學(xué)

國有企業(yè)的員工容易滋生一種惰性，積極主動開展工作的人不多，多數(shù)都是被動工作。某國有建筑企業(yè)現(xiàn)有 986 名管理人員，其中每天能主動到工地現(xiàn)場勘查的管理人員占總數(shù)的 1/3，其余的 2/3 管理人員都是被動地等待上級領(lǐng)導(dǎo)指示，得到指示后方才到工地現(xiàn)場進(jìn)行勘查管理。其產(chǎn)生的根源在于兩點：一是能進(jìn)不能出的用人機(jī)制、能上不能下的干部機(jī)制；二是平均主義的分配機(jī)制。除了少數(shù)有能力、有闖勁的人外，能在國有企業(yè)就業(yè)，不僅意味著一份工作，更有職業(yè)安全感、醫(yī)療保障、退休金。目前從制度上來看，大部分單位并未改變福利住房等非貨幣化分配。

4 對策分析

4.1 人力資源規(guī)劃和架構(gòu)調(diào)整

“摸清家底”。通過詳細(xì)地調(diào)查，摸清企業(yè)內(nèi)部的人力資源供需與利用情況，包括現(xiàn)有員工的一般情況、知識與經(jīng)驗、能力與潛力、興趣與愛好、目標(biāo)與需求、績效與成果以及人力資源流動情況等，為科學(xué)制定人力資源總體規(guī)劃和各項業(yè)務(wù)計劃提供必要的基礎(chǔ)信息和前提條件。根據(jù)公司 2020 年工程發(fā)展情況，適時地做出人員結(jié)構(gòu)的調(diào)整。對于公司緊缺的崗位（造價、水電、財務(wù)）會積極地培養(yǎng)和外進(jìn)，對于公司富裕的崗位根據(jù)本人實際情況和公司發(fā)展需要適時的進(jìn)行轉(zhuǎn)崗和辭退，從而保證公司人力資源總數(shù)同工程發(fā)展相匹配。

制定總體規(guī)劃和各項業(yè)務(wù)計劃。明確企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)，并以此為指導(dǎo)，采用主觀經(jīng)驗判斷和各種統(tǒng)計方法科學(xué)預(yù)測，做出總體及培訓(xùn)、選拔和使用等各項業(yè)務(wù)的長短期規(guī)劃。

4.2 研究外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境的變化與聯(lián)系

了解國家政治、經(jīng)濟(jì)、法律及文化等外部因素的變化，熟悉勞動力市場就業(yè)傾向和期望，尤其要把握建筑行業(yè)發(fā)展趨勢和人員就業(yè)狀況，知彼知己，有的放矢。關(guān)注市場局勢變化，通過定期評估，監(jiān)督和控制好人力資源總體規(guī)劃，尤其是各項業(yè)務(wù)計劃的貫徹執(zhí)行情況，必要時可以根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化做出修訂調(diào)整。

針對人員數(shù)量與業(yè)務(wù)量之間匹配情況，需要調(diào)整?，F(xiàn)階段公司現(xiàn)有人員基本上滿足工程發(fā)展需要。但是由于公司發(fā)展較快，工作經(jīng)驗豐富、成熟的技術(shù)人員和管理人員不足，各崗位之間發(fā)展不均衡，土建技術(shù)員、土建工長、測量人員偏多，預(yù)算員、財務(wù)、水電人員不足。后續(xù)公司會根據(jù)現(xiàn)有人員情況適時地做出人員結(jié)構(gòu)調(diào)整，通過外部調(diào)動或內(nèi)部轉(zhuǎn)崗的形式，滿足工程發(fā)展需要。

4.3 人員培訓(xùn)、考核、薪酬管理等方面的新措施

（1）在培訓(xùn)方面，公司更加傾向于提高員工培訓(xùn)質(zhì)量，采取抽人、抽考的形式，檢查培訓(xùn)效果和培訓(xùn)質(zhì)量，確保每一位培訓(xùn)人員能夠理解、消化當(dāng)天的培訓(xùn)內(nèi)容。

（2）在考核方面，公司正在考慮把考核分為季度考核和平時檢查相結(jié)合的措施，績效考核占 50%、平時工作檢查占 50%，確保提高員工的工作質(zhì)量。

（3）在薪酬管理方面，公司已經(jīng)下發(fā)了最新的《薪酬管理辦法》，提高了員工的滿意度。

4.4 其他重點工作推進(jìn)計劃

2020 年，公司主要圍繞提高人力資源質(zhì)量和人員的優(yōu)勝劣汰二條主線開展，切實培養(yǎng)一批優(yōu)秀的人才。近年來，公司相繼下發(fā)了“各項目經(jīng)理部員工淘汰制度”和“勞動合同期滿考核制度”，實行“能者上、庸者下”的管理理念。通過近兩年的考核結(jié)果來看，效果凸顯。自文件下發(fā)至今共有 103 名員工離職，其中因“不達(dá)標(biāo)”“不符合任職要求”“考核結(jié)果差”等被辭退人數(shù)有 73 人；因合同期滿考核不合格離職人員有 19 人；因家庭原因主動離職人員有 11人。公司成立了“人力資源中心”，對各項目部閑置人員進(jìn)行了集中分層次管理，切實做到優(yōu)勝劣汰，保證人力資源的質(zhì)量滿足公司發(fā)展需要。

5 結(jié) 語

人力資源作為企業(yè)的核心資源將直接決定企業(yè)的核心競爭力。因此，從公司層面，要求不僅從戰(zhàn)略上建立具有競爭優(yōu)勢的人力資源管理制度，更要求把人力資源各環(huán)節(jié)的日常具體工作做細(xì)、做好、做到家，從而協(xié)助公司形成企業(yè)獨有的文化和氛圍，提高公司的凝聚力和向心力，維護(hù)公司的創(chuàng)新和活力。從員工角度則是建立激勵員工按照企業(yè)與員工共贏的發(fā)展之路，在企業(yè)中設(shè)計自己的職業(yè)生涯，不斷提高職業(yè)技能和水平，在實現(xiàn)自我發(fā)展目標(biāo)時快樂地享受生活，享受工作，與公司共同成長。