設計主導的中小型 EPC 項目精細化管理研究

左薇薇（ 上海市建筑科學研究院有限公司，上海 200032）

隨著近幾年工程總承包(Engineering Procurement Construction, EPC)模式被廣泛地應用與推廣，設計企業作為建筑工程產業鏈上的龍頭地位具有很大的上游優勢。承接EPC 項目已成為設計院轉型升級、多元發展、拓展市場的重要一步，大量設計院開始參與 EPC 項目。

但是設計院在具備技術主導、優化設計、成本控制等方面優勢的同時，也存在著管理體系不適應、全過程管控能力和資源整合能力不足等問題，特別是中小型設計院，在墊資能力、風險控制能力方面均有較大的短板。因此，相較于大型 EPC 項目，中小型項目因項目規模較小、合同總工期短、項目組織機構相對簡單，更適合于中小型設計院開展 EPC 業務。以某設計院承擔的中小型室內裝飾 EPC 項目為實例，從精細化管理的角度對項目全生命周期管理進行思考，探索以設計為主導的中小型 EPC 項目精細化管理模式及優化方向。

1 實例研究與分析

1.1 項目概況

該項目位于上海市漕河涇工業區，裝修總面積 1 200 m2，項目性質為辦公。該項目以打造“精品樣板工程”為目標，以設計院推行“裝修 EPC 總承包”模式為試點。在建設單位的大力支持下，項目于 2018 年 2 月 26 日進場施工，2018 年 5 月 21 日正式竣工，總工期 83 d。

項目雖小，但作為 EPC 項目管理模式，仍然具備工程管理過程的系統性和整體性。因此在項目實施過程中，設計院依據 GB/T 50358—2017《建設項目工程總承包管理規范》編制了項目的實施管理方案，以實現精細化管理為目標進行全過程項目管理。

1.2 項目組織與策劃

1.2.1 項目組織

該項目的合同結構關系如圖 1 所示。由總包管理方（設計院方）在建設單位的參與和確認下，向下單獨簽訂施工總包及相關專業分包，并由總承包方對項目全過程實行統籌管理和執行。項目內部管理團隊在人員配備上主要為 4 人，分別負責項目總控、設計協調、施工管控和采購合同管理，以實現團隊精簡高效，人員復合發展的組織架構目標。

圖1 合同結構關系圖

該項目全過程實施中的相關管理方還有園區所在物業公司，主要涉及項目前期施工許可證辦理、衛生間移位、園區消防系統、竣工驗收等方面的工作。

1.2.2 項目策劃

一是收集需求，形成項目。通過與建設方的多次溝通，識別需求，調整方案，滿足建設方日常辦公、培訓教學、成品展示等多種功能需求。二是明確范圍，制定工程整體預算，根據最終方編制整體預算，經與建設方多方面協調后簽訂合同。三是協調相關方，做好施工準備工作。編制整體施工進度計劃、材料采購及進場計劃，與園區物業管理部門溝通進場手續、相關證件辦理，以及其他相關協調及備案工作。

1.3 合同與費用管理

因中小型設計院墊資能力較弱，該項目按照合同體系，結合項目進度和支付節點，編制資金計劃表，全面掌握合同執行階段以及開票、進出賬情況，項目整體現金流狀態良好。在費用控制上，一方面設計人員全程參與施工的材料選購，通過合理控制與優化，實現設計和使用效果；另一方面針對機電分包專業的采購，則通過設計、施工和采購的多方比價與協調，確保控制在預算成本范圍內。

1.4 進度與質量管理

無論大小，工程均存在工程的不確定性，進度問題難以避免。該項目原定施工工期為 62 d，但由于前期外部協調不足，設計圖紙深度不夠甚至漏項等問題，造成實際進場時間滯后，導致整體工期延長為 83 d，出現了較大進度偏差。

在質量管理上，不僅充分發揮設計院技術管控的優勢，加強現場優化與驗收，而且活用例會制度，與會各方在施工現場巡檢，及時發現問題、討論整改措施，并在下次例會進行檢查，形成良好的 PDCA 閉環，做到技術有把控、問題可發現，整改有措施，施工質量滿足要求。針對運營階段出現的各種質量問題，及時協調處理，確保辦公場所的正常運營。

1.5 健康、安全、環境管理

該項目以例會形式，每周召開工作例會，形成會議紀要，由參見各方確認會簽。分階段編制工作周報，記錄現場形象工程進展。編制項目的《裝修施工組織方案》《工程總承包管理方案》和《環境職業健康安全管理方案》，在施工現場設置各類安全警示牌，嚴格遵照物業管理要求開展用火、用電、高空作業等工作，并對施工現場進行定期安全、環境檢查。

2 中小型 EPC 項目精細化管理提升及思考

通過該項目的實例研究分析，設計院在開展中小型 EPC總承包項目的過程中，盡管依據現行 EPC 管理辦法制定了詳細工作方案，但在實際執行上還較為粗淺；且因管理人員配備較少，施工管理技術經驗缺乏，施工分包隊伍和設備制造商的整體水平較低等原因，更加大了項目推進和管控的難度，難免會出現進度滯后、施工質量較低、設備質量參差不齊等情況。因此，從設計院作為總承包方的角度，提升中小型項目精細化管理有以下幾方面的思考。

2.1 強化設計管理

強化設計管理，充分發揮設計主導優勢。與傳統重視現場的工程管理強調的 “三控三管一協調（質量、進度、成本控制；合同、安全、信息管理；多方協調）”相比較，EPC 仍有很重要的部分便是設計管理。設計定位決定了投資成本，設計圖紙的準確和精細程度決定了工程量和成本的測算準確度，將影響總包成本和分包合同的簽訂。設計人員應積極轉變思路和意識，轉被動優化為主動，把設計、施工不同環節的工作進行合理銜接、有效集成并統籌思考。設計院也應加快人力資源建設，培養滿足中小型 EPC 項目管理所需要的人才，特別是商務管理、采購管理、施工管理、施工技術、合同咨詢、融資造價等方面的復合型人才，才能更好地發揮設計主導的優勢，把握住 EPC 的掌舵權。

2.2 完善項目策劃

完善項目策劃，明確精細化管理思路。項目策劃等同于項目計劃書，有效且充分的策劃既是項目成功的重要保證，也是提升企業精細化水平的有效途徑。項目策劃應結合項目特點，策劃內容主要包含工作分解包（Work Breakdown Structure ，WBS）、合同結構、采購計劃、項目目標、團隊構架、進度計劃等幾方面，并在項目開展中不斷更新和完善，做到工作范圍無漏項、工作管理有計劃，責任到人有跟蹤、項目進度有控制、結束考評有對標，形成完善的項目管理實施方案。

2.3 優化資料管理

優化資料管理，通過細節提升管理水平。在項目執行過程中，編制項目管理臺賬，特別是需求識別、合同談判、范圍確定等重要階段的會議，必須由各方簽字確認。在隱蔽工程、竣工等重要階段，及時做好形象記錄，不僅利于運營期的維修，而且可在竣工后為建設方編制一套產品服務手冊，內可包含隱蔽工程節點圖、各類采購設備可提供使用操作手冊、產品的售后保障電話等，把 EPC 做到不僅讓建設方省心，也要做到讓建設方安心和放心。

2.4 重視干系人管理

重視干系人管理，為關鍵相關者制定參與方案。項目工程比設計復雜，牽涉到方方面面的關系。項目規模雖小，但仍然具備與大型項目開展類似的干系人關系。尤其是涉及改造類的中小型項目，會受到所在園區場址、周邊環境等因素的制約。一個環節出現問題，就會造成關鍵線路的延誤。因此在項目策劃階段，應根據項目特征做好干系人識別的工作，在做好與建設單位、管理部門等關鍵利益相關者溝通和協調的同時，也要處理好與物業、消防、環衛、周邊已有住戶的關系，構建和諧融洽關系，促使項目更好推進。

2.5 整合供應商資源

整合供應商資源，構建核心供應商短名單。中小型 EPC項目因具備規模小、工期短、費用低等特征，雖然適宜中小型設計院的開展，但也因成本控制嚴格、項目影響力較小、制約因素較多等問題而無法吸引到質量好、素質高的分包團隊，從而加大了總承包企業施工管理和組織協調的難度。設計院應通過項目積累不斷整合資源，擴充合格供應商名錄，盡可能選擇能力中上的供應商，重點考核供應商提供的服務質量、墊資能力、工作配合度、體系合規性等方面因素，構建核心供應商短名單。在充分發揮設計管理優勢的同時，借助供應商技術人員的管理能力和工程經驗，共同為項目服務，打造優質 EPC 工程。

3 結 語

工程項目的前期策劃與設計階段是關系工程項目成功與否的核心階段，因此以設計單位作為牽頭開展工程總承包業務，在成本、質量和進度控制上具有獨特的優勢。EPC 的項目管理是一個龐大的系統性管理體。本文僅以中小型精裝修EPC 項目為研究案例，嘗試探索適宜于中小型設計院開展EPC 業務的管理模式和控制重點，以精細化管理為抓手，保持自身優勢，培養人才、彌補不足，積極推進設計院向綜合化、集成化轉型發展，進一步提升中小型設計院的市場競爭力和促進可持續發展。