資源節約型物流成本管控系統構建
——以D公司為例

李散綿

（武漢晴川學院 會計學院，湖北 武漢 430204）

0 引言

成本是資源的耗費形式，意味著有多少資源耗費，就會產生多少成本。傳統的成本算法在某種程度上禁錮了管理者的決策思維，在耗費相同成本或更少成本情況下，通過充分利用社會資源，可為公司節約更多資源，從而達到為企業創造更多價值的目的，這也是供應鏈存在的理由。隨著電商的蓬勃發展，物流變得越發重要，物流成本在企業成本中的占比加大，迫切需要加強物流成本管控，尤其是通過供應鏈結構環節降低企業成本,減少資源浪費，以獲得廣闊的發展空間[1]。這也是建設資源節約型社會的必然要求。因此，以資源節約代替成本降低作為決策依據，通過構建資源節約新型物流成本管控系統創新物流成本管控，成為企業管理者的必然選擇，是企業順應綠色發展、創建資源節約型社會的內在需求。

1 資源節約型物流成本管控系統的構建基礎

1.1 以成本降低為核心的成本管控理念

通常而言，成本降低也稱為成本節約，是指在獲得相同產品（包括服務）收入的前提下，實現了比以前更少的成本投入，或者在產品（包括服務）收入實現較大幅度增長的情況下，成本增加的幅度較小；又或者說在產品（包括服務）收入減少的情況下，成本減少的幅度更大。依據現代成本管理理念，以上三種情況都實現了利潤增加，因此，在不同程度上實現了成本降低：分別為絕對成本降低、相對成本降低、絕對成本和相對成本降低的有機結合。所以說，成本降低就是指使企業利潤增加的各種有效方式的組合，體現的是事后管理思想向事前決策思想的轉變。

1.2 資源節約的效果分析

所謂資源節約，通俗來講就是指在完成相同經濟活動的前提下，實現了比以前更少的資源投入，或者在實現產出較大幅度增加的前提下，投入資產增加的幅度小或者沒有增加、或者反而減少的管理效果。資源節約可根據“投入與產出比”，借助企業產值變動、利潤變動和經營活動現金凈流量變動指標進行比較而判斷得出資產變動合理性與效益性的評價結果[2]。它體現的是事前算贏的管理思想，主要有資源絕對節約、資源相對節約、資源絕對節約和相對節約3種有效情況，具體見表1。

表1 資源節約效果分析

1.3 以資源節約代替成本降低進行成本管控的優勢

利用“成本是資源的耗費形式”建立起資源節約和成本降低二者之間的對應關系，是二者進行比較的前提與基礎。通過上述分析可以看出，成本降低其實也是投入與產出比較的結果，也代表了現代成本管理的理念。但是，采用成本降低進行管控，在決策時間和衡量方式等方面不具有優勢。采用資源節約進行成本管控的優勢主要體現在以下幾個方面：

（1）前置了成本管控的決策時間。資源節約要求在經濟活動開始之前就要做好資源的有效配置與方案決策，可以使企業從源頭做好成本管控工作，前置了決策時間，利于企業充分做好決策分析，進而做出正確決策。

（2）資源節約的數據比成本節約的數據更易獲得。資源節約可以根據對外財務報表獲得流動資產、收入、利潤、經營活動現金凈流量的前后各期對比數據判斷出是否有資源節約，而成本節約主要是通過內部管理會計報表獲得相關數據。顯然資源節約的數據要比成本節約的數據更容易獲得，因而便于進行財務分析以及應用管理會計工具進行決策。

（3）資源節約計算結果的可比性較強。依據統一的財務報表數據比依據內部管理會計報表數據的可比性更強一些，可與同行業進行比較，也易與企業發展能力分析相聯系。

（4）資源節約更符合和諧社會和企業長遠發展的需要。資源節約是提倡綠色經濟、和諧社會的重要特征，是企業長遠發展的內在需求。所以，以資源節約為決策目標更能喚起管理者的社會責任感，開拓管理者的決策思路。

除此之外，選擇資源作為管控對象，便于采用作業成本法和作業管理，實施成本精細化管理與價值鏈分析等。可見，以資源節約代替成本降低進行管理決策的確具有一定的優勢。

2 資源節約型社會管理理念下的物流資源節約衡量依據

如果說在現代物流成本管控理念下，是以物流成本降低為衡量依據，那么在建設資源節約型社會管理理念下，應該以物流資源節約為其衡量依據。即在投入相同物流資源的前提下，實現了比以前更好的物流服務，收獲了較高的顧客滿意度；或者因為適當增加了物流資源投入，而使物流服務效果較大幅度的增加，大大提升了顧客滿意度；或者是在保持以前服務水平的前提下，節約了物流資源的投入；或者由于物流資源服務效率提高而節約了物流服務時間。這幾種情況下，物流利潤空間都有不同程度的增加，實現了物流資源的節約。

物流資源是指在完成物流活動過程中涉及的物流管理及物流作業人員、所投入的物流設施及設備工具的折舊、所耗費的相關燃料、包裝及流通加工材料等。物流服務時間是指完成相同物流服務或者物流服務收入所耗費的時間。客戶滿意度是指每單客戶在接受完物流服務之后，對物流服務的滿意程度所做出的評價，一般用客戶滿意的訂單數與總訂單數之比來衡量。因為較高的顧客滿意度必將帶來更多的服務收入和獲利空間，因此，越來越受到各行各業的關注，也避免了由于物流成本核算體系不完善而導致的物流成本計算不準確。

2.1 資源節約衡量依據

資源節約可通過流動資產周轉加速效果來衡量：一是可以使企業在銷售規模不變的條件下，運用更少的流動資產，形成流動資產節約額；二是可以使企業在流動資產規模不變的條件下，增加企業的營業收入[3]。其計算公式如下：

其中：

當流動資產節約額計算結果為負數，說明因報告期流動資產周轉加速，實現了節約；反之，造成了資源浪費。當營業收入增加額計算結果為正，則說明因流動資產周轉加速，實現了營業收入增加；反之，造成了營業收入減少。

2.2 物流資源節約衡量依據

資源節約包括絕對節約和相對節約，物流服務活動也要耗費物流資源，所以，物流成本管控效果也可以借鑒資源節約理論依據，通過計算物流資源的節約情況來衡量，具體有三種節約形式：第一種是物流資源的絕對節約，即完成同樣的物流服務，耗費的物流資源比以前減少了；第二種是物流資源的相對節約，即因適當增加了物流資源投入，顧客感受到了較高的增值服務，從而大大提高了物流服務收入；第三種情況是同時達到了物流資源的絕對節約與相對節約，即采取了具有戰略意義的舉措，如將物流外包給專業的第三方物流公司，或建立了供應鏈合作聯盟等運營管理模式，既減少了物流資源投入，又提升了顧客價值，增加了物流服務收入。

由于物流服務提供的是無形產品，與有形產品加速周轉的效果不同，可以利用流動資產周轉率與周轉期的關系，在物流成本管控效果衡量中加以變型應用。也就是說，通過物流成本管控合理使用物流資源，使物流服務速度加快，節約服務時間，在物流服務規模不變的條件下，運用更少的物流資源，形成物流資源的節約；或者在物流資源投入不變的條件下，增加企業的物流服務收入，從而實現物流利潤的增長。其相關計算公式如下：

其中：

第一種情況絕對節約額，主要標志是物流服務時間節約而物流服務收入不變；第二種情況相對節約額，主要標志是物流服務時間縮短，物流資源大于或等于基期物流資源，而物流服務收入有較大幅度增加；第三種情況既包括絕對節約額又包括相對節約額，主要標志是物流服務時間節約且物流服務收入增加，同時物流資源減少。

這三種情況，在不同的管理模式下，其計量的方法是不一致的。在預算管理模式下，其計量公式如下：

如果計算出的物流資源節約額大于零，則說明沒有完成計劃，沒有實現物流資源節約；如果計算出的物流資源節約額小于零，則說明超額完成了任務，實現了物流資源節約；如果計算出的物流資源節約額為零，則剛好完成計劃，實現了既定物流資源目標，則需進一步研究實際物流服務收入的增長是否超過了計劃的物流服務目標，如果超過了，則說明實現了物流資源的相對節約，否則沒有實現任何資源節約，反而出現了資源的浪費或不合理利用等。

在作業成本管理模式下，資源及作業是作業成本法的兩個重要概念，是實施作業成本管理的基礎。作業成本法是依據“作業消耗資源，產品消耗作業”來計算物流作業成本的一種新型成本管理方法[3]。因其能很好地分配間接物流成本，被認為是一種先進的物流企業成本管理方法[4]。因作業架起了資源與產品成本對象的橋梁，可通過作業次數來衡量管控效果，即通過完成相同的最終物流服務的作業次數減少來衡量其效果，這種方式體現的是絕對成本降低的思想和做法。當然，也可以通過適當增加作業次數而使得顧客滿意度大幅度提升，從而帶來更多的物流服務收入，最終也會增加企業利潤。這種方式體現的是相對成本降低的思路和做法，更符合當代消費者的消費觀念。這兩種做法都需要以作業的合理劃分為前提，需要顧客滿意度的衡量指標及物流服務時間指標，可以借助現代化的信息技術和財務分析工具獲得。

總之，在有了以資源節約為目的的物流成本管控衡量依據之后，管理者就可以依據物流資源節約額大小做出最佳方案的規劃與決策，使資源節約型物流成本管控系統發揮出強大的優勢。

3 構建資源節約型物流成本管控系統的思路和措施

在衡量物流成本管控效果時用到了很多現代管理理念，如：“投入-產出”理論、效益背反理論、價值工程理論及系統論等，均需要將相對成本降低與絕對成本降低思想進行有機結合，才能拓寬現代管理者的管理思路，進行管理創新，找到更好的管理策略[5]。然而，現實中某些管理者并未充分認識到這些，導致諸多問題，造成資源浪費。因此，構建資源節約型物流成本管控系統具有重要的現實意義，不僅需要管理者改變觀念，而且要具備一定的先進管理理論，才能找到解決對策。

3.1 資源節約型物流成本管控系統構建的基本思路

資源節約型物流成本管控系統應借助管理會計手段，以物流資源節約為目的，采用“設計-運行-診斷-集成”的管理思路對接企業的內外部管理，形成一個縱橫交織的網鏈狀、螺旋式上升的物流成本管控系統。這個系統主要體現的是相對資源節約與絕對資源節約適度融合的現代成本管理理念。橫向以物流成本管控職能為綱，縱向以物流各功能活動的資源耗費為綱，通過企業物流成本管控“四部曲”：設計物流-資源預測與決策、運行物流-資源預算與控制、診斷物流-資源分析與評價、集成物流-供應鏈物流資源管控，建立起一個龐大、高效快捷、內外融合的資源節約型物流成本管控系統[5]，具體如圖1所示。

圖1 資源節約型物流成本管控系統構建思路

3.2 構建資源節約型物流成本管控系統的基本措施

（1）運用運籌學、系統論等思想加強物流方案設計。效益背反理論在物流領域普遍存在，管理者應按物流規律進行規范設計，才能以最低的物流資源投入完成既定的物流服務[6]。因此，物流資源節約設計應著重考慮物流耗費資源的計量單位、作業次數、作業時間、作業線路等因素，充分體現“運用運籌學合理利用和有效配置資源、運用系統論合理協調物流效益背反矛盾的思想”，通過管理會計預測與決策功能，優選出節約物流資源最多的方案作為執行方案，加強物流作業管理。

（2）實施預算管理，杜絕物流資源浪費行為。可通過物流資源預算管理，將設計階段預測的物流資源為標準與實際耗費資源進行對比，及時糾正物流資源浪費行為，據此診斷出企業物流管理中存在的問題，并根據形成原因，利用滾動預算原理不斷優化方案。

（3）采用完善的ERP 管理系統進行改造升級。ERP 管理系統，即企業資源計劃（Enterprise Resource Planning）管理系統，包括財務管理、供應鏈管理、生產制造管理、人力資源管理（Human Resources，簡稱HR）等，可以有效整合企業內外部資源，實現企業價值最大化，使得企業對市場的響應更加快速有效。因此，建立資源節約型物流成本管控系統，應采用完善的ERP 系統進行改造升級，輸入的是準備投入的物流資源，輸出的是物流資源節約的最優方案。

（4）建立適應綠色發展的物流供應鏈資源管控系統。當今市場不但競爭加劇而且復雜多變，要求物流成本管控系統也要適時做出響應。因此，企業可以將自營物流與第三方物流有機結合起來，形成高效的物流供應鏈資源管理模式，不但避免了物流業重復建設、成本過高、管理混亂的現狀，而且減少了物流資源的閑置與浪費。可見，建立以供應鏈資源節約最大化為目標的供應鏈資源管控系統尤為重要。在這個系統中，將企業上下游能投入的物流資源作為一個整體，先通過供應鏈資源節約最大化優選出最佳的供應鏈合作方案，然后再通過合理協調上下游的利益矛盾，形成一個利益共享、更穩定、更符合綠色發展需要的資源節約型供應鏈管控系統[7]。

4 資源節約型物流成本管控系統在D 公司的實踐與啟示

4.1 D公司的基本概況

D 公司成立于2004 年1 月，主要涉足電商領域，2007 年7 月，建成北京、上海、廣州三大物流體系。2013年9月，發布首份企業社會責任報告。2014年5月，正式掛牌上市。2017 年初，全面向技術轉型。2020 年6 月，二次上市，募集資金用于投資以供應鏈為基礎的關鍵技術創新，以進一步提升用戶體驗、提高運營效率。公司從成立伊始，就踐行相對成本節約的現代成本管理理念，投入大量資源開發完善可靠、能夠不斷升級、以應用服務為核心的自有技術平臺，驅動電商、金融、物流等各類業務的成長，并且隨著業務拓展成立了專門的物流公司，成為中國領先的技術驅動的供應鏈解決方案及物流服務商，從“環境+人文社會+經濟”三個方面，協同行業和社會力量共同關注人類的可持續發展。

4.2 資源節約型成本管控系統在D公司的總體應用分析

D公司2015-2019年的相關報表數據見表2。從表2 可知，公司這幾年在不斷擴張，不但實現了扭虧為盈，并且經營活動現金流充足。經了解公司的發展歷程，是其管理者使用相對成本降低的現代管理思想知道經營，才使公司做到了擴張與盈利兩不誤。

由表2可知，D公司營業收入環比增長率與營業成本環比增長率基本同步增長且略高，并且營業利潤和經營活動現金流也都保持同方向的增長，說明公司成本控制得好，盈利質量較高。經進一步研究發現D 公司的流動資產環比增長率在下降，其原因是流動資產周轉率在不斷提高，具體見表3。

表2 D公司2015-2019年的年報相關數據單位：億元

從表3 可以清晰的看出D 公司2016-2019 年的流動資產節約效果，除了第一年沒有節約外，其他三年分別節約36.23 億元、369.6 億元、115.38 億元。其中，只有2018年有101億元絕對節約額，其他年份都表現為相對節約額。說明D公司正處于業務規模不斷蓬勃發展的階段，整個過程體現的是資源相對節約的管理理念。同樣，可以看出2016-2019年營業收入的增加效果，除了第一年沒有增加外，其他三年分別增加124.028 億元、1 031.835 億元、582.735 億元。其中，2018年有相對增加，其他年份都表現為絕對增加額，說明D集團近幾年的經營效益有明顯好轉，這與流動資產的節約額逐年增加、營業收入也有不同程度的增加效果正好一致。究其根本原因是流動資產周轉加速的效果，流動資產周轉率從2016 年的3.12 次，到2017 年3.27 次，2018 年的4.20 次，直至到2019年的4.73次，逐年有小幅的增加。

表3 D公司流動資產周轉加速的資源節約效果分析

因此，在決策時，不妨利用提高流動資產周轉率的方式進行資源的合理配置，可以快速高效做出有利于企業資源節約，乃至有利于社會資源節約的最佳方案。總的來說，根據流動資產加速周轉可以節約流動資產或增加營業收入或二者兼而有之的效果分析，發現D 公司在短短的5 年中，逐步實現了從2016 年既沒有流動資產節約又沒有營業收入增加，到2017-2019 年每一年既有流動資產節約又有營業收入增加的良好資源節約效果。可見，D公司管理者已成功利用資源節約實現了成本管控。

4.3 資源節約型物流成本管控系統在D公司的應用實踐

以物流快遞終端配送業務為例，該公司原來在某社區（該社區由相距較近的4 個小區組建而成）的配送情況是由兩名快遞員同時配送，每人一天配送2次，每次配送200件，配送車耗油50元/輛/次，人工費是200元/天，則該公司在該社區每天的物流成本為：人工費400元，耗油費200元，共計600元。隨著菜鳥驛站和快遞超市的出現，加上居民網購業務的增多，快遞行業的“最后一公里”競爭加劇，該公司調整了配送策略，抽出一名快遞員及快遞車去做其他業務。具體分析如下：

一個業務員一天完全可以跑4次配送，在合理的時間內，把沒有及時送出去的快遞，以0.5 元/件的寄存費用放在該小區的快鳥驛站、快遞超市或便利店，便于客戶在方便時自取。這樣一來，按原來的預算情況，有400件快遞可以當時取件，免寄存，而剩下的400 件寄存費為200 元，加上耗油費200 元，人工費200 元，該公司在該社區每天的快遞物流成本還是600元，調整前后的方案成本對比見表4。

表4 D公司在某社區每天的快遞物流成本單位：元

從物流成本的角度來看，前后兩種方案并沒有為公司節約物流成本，但是卻為該公司節約了一名快遞員和快遞車，相當于節約了一半的物流資源。所以，如果以物流資源節約管控指標來衡量物流方案的優劣，這樣的物流設計方案完全是可行的，而且要大力推行，正好契合了國家大力提倡應用社會物流、構建資源節約型社會的理念。這還只是在該公司小范圍內的實踐效果，如果在整個公司，乃至整個供應鏈上實施，可以節約更多的物流資源。

4.4 資源節約型物流成本管控系統在D公司的實踐啟示

首先，資源節約型物流成本管控系統的適用性比較廣，除了生產型企業外，更適合物流企業或具有自營物流業務的電商企業。因為這些類型的企業服務效率日益受到人們消費習慣的沖擊，要求更高的服務效果和周轉率，其管理效果更加明顯。

其次，資源節約型物流成本管控系統再一次更新了管理者的管理理念，使他們認識到了“成本耗費相同、資源節約更多”的大物流觀念，充分發揮了集成社會資源的供應鏈管理思維。目前，企業間的競爭已經上升到了供應鏈間的競爭，作為新時代的管理者需要更新管理理念，履行更多社會責任，跟上時代步伐。

最后，資源節約型物流成本管控系統可以更高效發揮預測功能，幫助決策者使用較少的數據，做出更合理的決策方案。分析資源節約效果，主要用的是事后實際數據，只要在系統中輸入下一期的相關預測數據，就可以根據不同概率下的預測期望值，得出不同的資源節約方案，選擇資源節約最多的方案即可。

5 結語

本文通過計量模型及D 公司應用實踐與啟示，提出了構建資源節約型物流成本管控系統的基本思路和措施。本文還存在著一些不足：一是沒有考慮資源選擇的機會成本，在具體決策中可依據實際情況考慮進去；二是沒有辦法獲取預算數，因而無法對資源差異進行分析，實踐中管理者可以根據資源的預算數與實際數之差，更好地分析資源有效利用存在的問題，提出更好的改進對策。

總之，本文在現代成本管理理念的基礎上，提出了資源節約型物流成本管控系統構建基礎、基本思路和措施，為企業管理者加強資源管理、更好地履行社會責任提供了一個嶄新的視角，不但融入了現代成本管控理念，更與當前構建資源節約型社會、發展綠色物流的社會消費觀念一致。希望本文研究能豐富現代物流成本管控理念，為企業物流成本管控提供參考，加快環境友好型社會建設的進程。