巴基斯坦SK 水電站項目“大技術”管理

張宏山

（中國葛洲壩集團國際工程有限公司，北京 100020）

1 工程概況

巴基斯坦SK 水電站工程位于巴基斯坦北部開伯爾普赫圖赫瓦?。↘PK）曼塞拉（Manshera）地區的昆哈兒河（Kunhar）上，是中巴經濟走廊第一批清單項目，處于“一帶一路”和中巴經濟走廊的關鍵鏈條上，備受中巴兩國政府以及社會各界的高度關注，是海外投資真正意義上的“第一單”。

項目戰線全長約24km，水庫正常蓄水位高程2233m，電站共布置4 臺沖擊式機組，總裝機容量為884MW，主要建筑物包括大壩及進水口結構、溢洪道、引水隧洞系統、地下發電廠房系統、開關站等。該工程EPC合同金額為13.14 億美元，合同工期72 個月。

本項目股東單位為中國葛洲壩集團（98%）、HK（Haseeb Khan）私營有限公司（2%）。業主單位為巴基斯坦SK 水電（私人）有限公司。業主工程師為莫特麥克唐納有限公司與黃河勘察規劃設計有限公司組建的聯營體。EPC 總承包執行單位為中國葛洲壩集團國際工程有限公司。

2 項目管理的難點

該項目2016 年12 月31 日融資關閉即為開工，但實際上，從下發開工通知至2019 年2 月底，各施工部位用地均存在不同程度上滯后移交，工期風險也越來越突顯。面對工期壓力，如何確保按期履約，EPC 總承包方進行了以下思考，并制定系統的管理模式：

一是履約壓力。SK 水電站是集團公司海外投資的第一單，工期目標不容有失。因此，無法像以往施工總承項目那樣，因征地因素向業主索賠工期。

二是國際對接。作為國際工程，其監理團隊的主導力量是歐美工程師，以往粗放的管理，已經不能和他們在同一平臺對話交流。

三是效益追求。隨著屬地國（巴基斯坦）基建的發展，整個項目的利潤空間在逐步減小，若不提高自身的管理水平，向管理要效益，必將置于被動局面。

四是人才瓶頸。隨著公司的發展，現有專業人員不論是數量還是質量，都已出現了需求瓶頸，面對這個上百億的EPC 工程，在缺少充足的高水平的、經驗豐富的技術人員的前提下，如何保障其順利履約，就不得不去思考如何實現資源的整合和高效的利用。

五是管理定位。作為SK 水電站項目的EPC 實施主體，即最終要實現“交鑰匙”工程，這不同于以往的施工總承模式，項目建設過程有強大的監理團隊去把控施工過程中的質量、安全和進度，相反，以往被動的管控，要變成主動的擔當。因此，EPC 承包商在擁有更多權力的同時，也必須要求加強自律，提高項目的質安環管控，確保最終交付優質的工程。

六是技術特點。SK 水電站工程地質復雜多變，大壩處于超深覆蓋層部位、隧洞系統需穿越數十個斷層帶，另外尾部施工道路山高坡陡，修建異常困難，對項目的技術管理要求極高。

七是設計管控。該項目是EPC 管理模式，如何充分利用設計這個龍頭，為整個項目的實施奠定良好的前提條件，是項目得以成功履約的關鍵。

八是外圍環境。不論是各類規范或者禁令，還是自上而下推進的合規化管理，都要求項目建設必須做到有據可依，合規合理合法。

基于上述各個方面的思考，經項目部反復研究，將設計、地質、竣工和科技管理納入技術管理部，并積極推行了“大技術”管理。所謂的“大技術”管理，就是在工程建設中，從最初的設計構想、設計優化、到技術方案編制、到方案更新調整、到現場指導交底、至到竣工總結和科技成果沉淀，項目部全員全過程的主導參與，同時，其技術成果也以絕對的權威輻射到項目管理的其他系統中，為商務結算中的變更索賠、設備物資的采購比選、施工生產的組織安排、質安環的事前管控提供科學、系統的指導，從而使得整個項目的建設過程科學規范、有據可依。同時，通過這種模式，對技術人員的素質和技術管理的嚴謹性、科學性、可操作性、可行性提出了更高的要求，既有利于項目管控，保障項目履約，又有利于技術人才的培養，突破人才緊缺的瓶頸。

3 實施要點

面對惡劣的地質條件和緊縮的總體工期，SK 水電站項目部深入踐行了“大技術”管理模式，具體實施的核心點分別體現在運轉體系、技術機制以及系統對接三個方面：

3.1 管理體系需清晰，技術文件樹權威

項目部管理架構和運行體系需清晰。一是梳理出設計技術把控的管理鏈條，如設置了設計（技術）總監統籌設計和技術事宜，下設設計管理部和技術管理部合署辦公，同時歸口管理設計單位和地質組；二是明確各系統和技術系統的職責定位，以及接口工作的歸屬，使得項目運行更順暢。另外，項目部明確了“以設計為龍頭，技術先行”的管理原則，一是要求充分發揮設計的優勢，通過對可行性設計成果的深入比選，提出了進一步的貼合實際的優化方案，為工程的整體履約奠定有利的前提條件；二是要求各類方案必須技術上可行，經濟上合理，要深入貫穿于各項生產經營活動中，而不是閉門造車，僅僅為了應對上級檢查。具體實施過程中，不論是永久工程還是臨時工程，所有的生產活動都以技術文件為基準，各類變化和調整均體現在方案圖紙中，即最終實現了“一張藍圖繪到底”的目的，從而樹立技術文件的權威性。

3.2 集思匯智編方案，資源整合破瓶頸

為了應對SK 復雜的地質條件，為了突破技術人員緊缺、經驗不足的局面，為了讓各類技術方案在實施中具有可行性、可操作性，項目部針對梳理出來的危大或超危大分部分項工程，在方案編制前，通過研討會的形式，邀請設計、地質、施工等各領域的專家，開展頭腦風暴法，集思廣益，尤其是融合提煉一些一線工人的意見，使得編制出來的方案接地氣。同時，在方案最終定稿前，再次通過評審研討的形式，進行修訂，最終形成高質量的技術方案。這樣做的好處是，一是突破了技術團隊年輕，經驗不足的瓶頸，實現了人力資源的整合；二是通過研討，統一了思想和認識；三是方案的形成匯集了眾人智慧，尤其是讓一線人員感受到成就感，在方案之中，有他的思想和智慧在里面，從而使得方案更接地氣，落實層面更積極。

3.3 系統聯動抓關鍵，技術管理為核心

大技術管理模式下，要求各系統的對接必須緊扣技術文件，要系統規范。如商務管理中的招標、結算、成本、變更索賠均以設計技術文件為依據；項目質量和安全管理是基于技術文件中的保障措施；施工管理是基于技術方案中的施工方法；計劃管理是基于方案中的強度分析和進度安排；設備物資管理是基于技術方案中配置選型、數量需求；人力資源是基于技術文件中工作面數目和工種配置分析。因此，各系統的對接均以技術管理為紐帶，確保項目運轉的科學高效和嚴謹規范。

4 取得的成效

“大技術”管理模式在SK 項目部已推行了四年之久，有效促進了項目履約，主要取得的成效如下：

4.1 設計審核力度加強，設計優化成效顯著

SK 項目部充分發揮EPC 承包商的管控力，加強了設計文件的審核，從設計層面入手，通過優化取消沉砂池、廠房外移、引水隧洞軸線調整等一系列的重大設計優化，使得項目按期履約從不現實變成了現實。

4.2 技術管理范圍拓寬，管理效率持續提高

傳統意義上的技術管理，僅僅為技術方案編制、技術交底等。但在SK 項目EPC 合同形式下，技術管理的范圍也得到進一步拓展，其分工從傳統項目上的技術管理擴展到設計管理、計劃管理、技術管理、竣工管理、科技管理、地質管理以及試驗監測管理7 大板塊。另外，SK 項目管理架構中，取消了傳統意義上單獨設立的施工員專職角色，其工作職責中的方案解讀、上傳下達、現場指導等，由技術人員與具體作業人員直接對接。這樣既讓技術人員更貼近現場，提升了技術成果的質量；又能減少上傳下達的環節，大大提升管理效率。

4.3 質量安全管控前置，技術方案切實可行

方案編制前，通過頭腦風暴法，集思廣益；方案編制后再進行大討論，優化改進；方案執行前，層層技術交底；方案執行中，及時反饋、完善和更新等，使得方案更可行更具有操作性，也使得安質環保障措施考慮的更周全、更具體，從而實現了質量安全管控前置。

4.4 施工生產規范高效，技術人員成長迅速

項目部技術人員通過深入現場，層層技術交底，使得各層級人人知方案、心中知節點，從而保障了施工生產的規范高效。同時，鑒于大技術管理模式下，對技術人員的工作面要求橫向更廣，縱向更深，從而迫使其不斷學習和鉆研，業務能力提升迅速。同時，每個技術人員根據部門內部矩陣式管理架構，獨立負責單項工程的設計、技術、施工、計劃等綜合協調工作，在發揮自己專業特長的同時，又全面提升了自己的管理能力，由單一的技術人員逐步轉變為有特長的項目管理綜合性人才。

5 結束語

經過四年來的探索與實踐，“大技術”管理模式在SK項目部運行良好，設計管控有效推進，自律意識持續提升，人才瓶頸逐步突破，管理效果成績顯著。SK 項目將持續縱深推進“大技術”管理模式，不斷總結經驗，為類似在建項目管理提供更多寶貴的經驗。