戰略管理思想應用于薄弱學校改造的價值與邏輯*

袁耀宗 常思亮

（1.湖南第一師范學院城南書院，長沙，410205；2.湖南師范大學教育科學學院，長沙，410081）

2021 年，我國所有縣（市、區）通過義務教育基本均衡督導評估驗收，標志著義務教育整體從“基本均衡”向“優質均衡”跨越，并正式邁向2035 教育現代化的新征程[1]。2022 年3 月5 日，李克強總理在《政府工作報告》中指出，要“著力解決人民群眾普遍關心關注的民生問題”“促進教育公平與質量提升”。經過多年的摸索和努力，我國基礎教育已經從整體層面歷史性地解決了民眾“有學上”的問題，但是離實現廣大人民群眾“上好學”的愿望還有一定距離。當前，薄弱學校與優質學校之間的管理水平、教學質量、辦學效果依舊有差距。對于薄弱學校而言，不管是通過外部保障實現“外援式改造”，還是通過自身發展實現“內生式改造”，只有喚醒組織成員共同愿景、正視學校內外環境并培植學校主動發展能力，才能觸及并解決薄弱學校的根本問題，而這些要求與戰略管理思想相契合。基于此，本研究探究戰略管理思想應用于薄弱學校改造的價值意蘊和實踐邏輯。

一、戰略管理思想應用于薄弱學校改造的價值意蘊

1.理論動因：戰略管理思想為改造薄弱學校提供了新的理論視角

戰略管理作為一項組織管理科學始于20 世紀60 年代的美國，伊戈爾·安索夫最早提出“戰略管理”的概念并被譽為“戰略管理的鼻祖”。戰略管理包含又不局限于操作管理，是操作管理的靈魂和導向[2]；戰略管理相比操作管理更加強調管理的全局性、全面性和全程性[3]。20 世紀80 年代以來，公共管理理論給中西方教育事業的發展注入了巨大活力，戰略管理思想獲得教育理論和實踐工作者的關注興趣。教育領域的戰略管理，是從高等教育中開始的。喬治·凱勒于1983 年發表的《學術戰略：美國高等教育中的管理革命》一書被普遍認為是戰略管理思想應用于高等教育領域內的助推劑。我國學校戰略管理也是開始于高等教育管理領域。劉獻君、別敦榮、劉向兵、李立國等學者較早對戰略管理思想應用于高校管理進行探討并形成科研成果。

在經濟體制改革和教育市場化的社會背景下，我國基礎教育發展受到了一定程度的沖擊，公立學校改制、私立學校興起、擇校現象火熱，這些使得中小學校的發展不再是“寧靜的港灣”。部分學校最先意識到不能僅僅按照上級指示做具體事務的操作管理，還需要用戰略眼光審視學校發展背景，規劃學校發展方向，用憂患意識激勵成員成長，從而在教育競爭格局中為學校發展贏得有利時機和地位。熊川武于1997年發表的《中小學需要戰略管理》被認為是我國最早研究中小學戰略管理問題的研究成果[4]。總體而言，戰略管理思想并沒有在基礎教育研究領域獲得足夠多的關注，而在實踐領域，一些優質學校率先進行了戰略管理的嘗試。有學者為此提出：“為什么在討論學校戰略管理的時候，意氣風發的是優質學校，薄弱學校卻言而囁嚅？”[5]近年來，一些薄弱學校主動“求變”，將戰略管理思想應用于學校改造并獲得成功，如南寧市扶壯學校從12 名教師辦學起步發展為當地農民工子弟學校的杰出代表[6]；北京兩所基礎薄弱校合并的十一學校一分校，通過戰略管理喚醒師生的主動發展意愿和學校自我改進能力，以驚人的速度實現了薄弱學校轉型[7]。基于戰略管理思想進行中小學管理為我國薄弱學校改造提供了新的理論視角和實踐形式。

2.政策驅動：實施戰略管理符合提高中小學校辦學活力的政策導向

戰略管理思想應用于薄弱學校改造意味著學校要將宏觀管理和微觀管理結合起來，用戰略眼光審視和處理學校與外部環境、內部資源的關系，發揮學校自主管理的優勢，提高學校的管理水平和效能。辦學活力不足是當前制約我國中小學發展的關鍵因素，學校主動管理意識和能力欠缺是導致辦學活力不足的重要原因[8]。2020 年，教育部等八部門聯合出臺《關于進一步激發中小學辦學活力的若干意見》，提出要“圍繞對學校管得太多、干擾太多、激勵不夠、保障不夠等突出問題，深化體制機制改革”“落實中小學辦學主體地位，增強學校發展動力”“注重選優配強校長，完善學校內部治理”等[9]。政策的出臺和落實，為薄弱學校的主動改造提供了機遇和保障。

隨著各個學校辦學質量和管理水平差異的出現，優質教育資源得到民眾更多的青睞。一方面，人們對于學校的選擇行為，構建了一定程度上的教育市場。教育市場的存在以及校際之間的競爭激發了地方政府和學校對于自身發展的戰略思考。另一方面，中央政府一直致力于推動教育公平和教育資源均衡配置，致力于通過管辦評分離等舉措推動教育領域實現“從亂象到秩序，從秩序到善治”[10]。特別是近些年來，政府部門在參與學校管理中逐漸由行政管控邏輯走向協同治理邏輯，以“賦能放權”的形式為學校的自主管理和發展營造空間并激發活力。依法保障學校辦學主體地位、提高學校主動管理意識符合國家教育治理總體戰略思想。將戰略管理思想應用于薄弱學校改造，是學校凝聚利益相關者的價值追求和共同愿景，基于外部環境和內部條件，選擇、制定和實施戰略方案并確保學校改革和發展目標實現的動態管理過程。實施戰略管理與激發學校辦學活力互為因果、互相促進，符合國家教育治理的宏觀政策和提高學校辦學水平的微觀要求。

3.現實訴求：戰略管理為教育“馬太效應”下薄弱學校實現“后發趕超”提供可能

對于中小學校來說，常見的狀況是：好的學校能夠獲得家長更多的青睞和政府更多的重視和投入，差的學校則由于生源和聲譽的原因，獲得社會更少的認可和更少的資金、資源投入。近年來，各地政府已經采取多種措施盡可能保障區域內教育資源均衡配置。如，硬件方面，同區域內學校與學校之間基礎校舍環境、教學設施等差距在相對縮小；軟件方面，通過集團化辦學、教師輪崗等形式為處境較差的學校“輸血”。但是，在同一區域中，薄弱中小學校的學生與優質中小學校學生所能接受到的教育依舊存在著不小的差距。薄弱學校與優質學校同時存在結構性差異背景下，處于弱勢地位的不僅僅包括薄弱學校，更有大批接受同類型但是不同質量教育服務的受教育個體。換言之，“好的越好，差的越差”的“馬太效應”使得薄弱學校的發展陷入窘境，這對于薄弱學校和被動接受“薄弱學校”教育的學生和他們的家庭來說，都不大公平。

相比較起來，常規管理著眼于學校本身，注重標準和規范，關心管理的某個方面和某些細節；而戰略管理意味著以未來為導向統籌學校現實發展，將學校與環境聯合起來考慮學校發展問題，在規范辦學的基礎上講究推動學校發展的全盤謀略，更加注重管理的全局性、系統性和變革的根本性。戰略一般都與創新相伴而生，創新一般又與變動相伴同行。“變動”是個中性詞，有可能為學校帶來風險，也有可能為發展帶來轉機。由于任期制、問責制等多種因素的綜合影響，有校長在管理中信奉“學校不出事就是最大的本事”“變革和發展留給下一任領導”，長期的“變動不居”有可能使學校陷入更加尷尬和困難的辦學境地。減少“馬太效應”對于教育公平的影響，縮小辦學差距，并不是要“去高補低”，也不是要“削峰填谷”，而是朝著發展更加公平更高質量的教育方向主動“增峰陽谷”，推動教育質量整體普遍提高。對于學校而言，在戰略管理思想的引領下審時度勢、揚長避短地主動變革，是實現“后發趕超”的可能途徑。

4.社會視野：薄弱學校積極改造有利于消解教育焦慮的“莫比烏斯環”

共青團中央宣傳部和中國青年報社社會調查中心于2021 年開展社會調查，參與調查的511 043名學生家長中有87.0%表示感到焦慮[11]。中國家長既擔心孩子教育落后，也憂慮自己教育無能，教育焦慮具有普遍性、共通性和長期性，并演變為一種類似“莫比烏斯環”的無限循環的競爭牢籠[12]，給學生和家長的身心帶來沉重的負擔。教育資源分配不均衡和優質教育資源稀缺是教育焦慮“莫比烏斯環”產生與泛濫的重要原因。以城區基礎教育為例，近些年來，在幼升小、小升初等重要教育階段，通過重金購買名校“學區房”“學位房”為子女獲得優質教育機會已成為家庭常見擇校方式。為了能讓孩子接受更好的教育，家長拼盡全力去購買學區房，以獲得優質學校的學位，教育資源資本化引發的“居住群分”和“社會分層”等負效應更是將教育焦慮助推為一種群體性情緒。

優質學校“一位難求”而薄弱學校“招生困難”的結構性供給矛盾長期存在的背景下，提升薄弱學校辦學質量和教育水平，提高區域范圍內優質教育資源的覆蓋率是緩解家長教育焦慮的有效途徑。同區域內學校之間發展差距的產生除了歷史積淀、生源質量等因素外，學校自身也是重要的原因。有的學校長期落后，更換管理團隊后，校長等核心人物成功調動師生責任感和主動性并營造出積極向上的校園文化；有的學校在明確自身優勢和不足的前提下進行特色化辦學，發生翻天覆地的變化。戰略管理注重使命與愿景建構，注重外部環境和內部條件全面分析，注重組織自我發展和主動改進。將戰略管理思想應用于薄弱學校改造，有利于從長遠視角規劃薄弱學校發展方向，釋放薄弱學校的生機與活力，并在一定程度上消解由擇校、擔憂學校教育質量引發的群體性教育焦慮。

二、戰略管理思想應用于薄弱學校改造的實踐邏輯

學校教育有特定的規律，學校管理也有實施的內在邏輯。實踐邏輯作為連接理論和實踐的中介，是“實踐樣式得以存在、得以展開并在交流中走向未來的內在法則”[13]。戰略管理思想應用于薄弱學校改造在理論層面具有恰切性，在實踐層面需要遵循主旨突出、前后連貫的實踐邏輯。

1.邏輯起點：分析學校戰略管理環境和條件

戰略管理以組織所處的情境為發生邏輯和發展線索。學校是具有開放性的組織系統，在實施戰略管理時必須充分考慮外部環境和內部資源可能產生的影響和發揮的作用。對于學校戰略管理環境和條件，可以借鑒經典的SWOT 分析方法，全面分析學校內部優勢（Strengths）、內部劣勢（Weaknesses）、外部機會（Opportunities）、外部威脅（Threats）并構建SWOT 矩陣，在此基礎上選擇有利于薄弱學校發揮優勢、克服劣勢、利用機會和化解威脅的最佳戰略。以株洲市第十八中學為例，連續經歷學校改制和四校合并，該校成為一所教職員工結構失衡、學生生源整體較差、社會口碑比較糟糕的“招生困難”城區薄弱學校。為了引領十八中學走出困境，地方教育局邀請教育管理專家進校，共同診斷學校發展路徑。在對學校人力、物力、財力等有形資源和信息、理念、口碑等無形資源進行SWOT 分析的基礎上，梳理出地區支持分類辦學、校領導愿意嘗試變革和能夠挖掘出一定的學校特色等機遇和優勢，從而確立了“以美術教育為突破口帶動學校全面發展”的戰略管理道路。分析學校發展外部環境和內部條件是薄弱學校實施戰略管理的首要環節，也是有針對性地制定和實施戰略管理方案的前提條件。

2.思想引領：確立薄弱學校改造使命和愿景

每所學校都在長期的發展和演變過程中形成了較為穩定的管理理念和組織架構，各利益相關主體之間也有相對穩定的認知圖式和話語體系。使命和愿景屬于學校頂層設計的部分，確定適宜的發展使命和愿景，有利于學校師生擁有共同信念和共同追求，從而為學校實施戰略管理提供思想引領和精神保障。學校發展“愿景”不同于“使命”。使命包括學校的內在性質和社會價值，概括性地指向長遠的未來；而愿景則是對于學校“往哪個方向走”的景象的具體描繪，比使命更具針對性。我國基礎教育學校的發展使命具有相對統一性。恰如其分的愿景是學校管理場域中凝心聚力的原動力，也是促使組織發展的最有力、最具有激勵性的重要因素。薄弱學校的改造愿景就像一個拉力，把師生拉向組織管理目標實現的同時，促使學校逐步突破轉型和變革的瓶頸。調研中有校長表示：“將愿景滲透給師生員工，讓大家內化于心、外化于行，這點非常重要。”如何充分發揮愿景在薄弱學校改造中的意義和作用？實踐過程中需要將愿景這顆小苗扎根于學校土壤之后，依托學校文化、組織環境和規章制度這些軟硬結合的載體來孕其成長、育其發展。

3.核心環節：制定并實施學校發展戰略

根據伊戈爾·安索夫的理解，組織發展戰略是立體的，包含總體戰略、經營戰略和職能戰略三個層次。在學校管理情境中，總體戰略包括擴張型戰略、穩定型戰略和收縮型戰略；經營戰略包括成本領先戰略、差異化戰略和目標聚集戰略[14]；職能戰略相對微觀且具體，包括教育教學戰略、人力資源戰略、財務管理戰略、后勤保障戰略等。每所學校的具體境況不同，發展的階段愿景不同，制定出來的戰略層級自然千差萬別，各有特色。首先，學校在落實各級戰略時，需要觸及“慣習”。學校文化作為學校的靈魂，經過長時間的傳承和積淀，具有較大的穩定性和抗變性。戰略管理一般都伴隨著一定的組織變革，學校場域中不同主體處于不同的結構位置并有著不同的慣習，在變革情境中會因此采取不同的行動策略。如果戰略管理活動無法觸及經年累月形成的人員慣性和組織習性，將很大程度上影響其有效性。其次，中小學管理具有質量表征多元性、效果顯現延時性、影響因素復雜性等特點，在貫徹落實各級戰略時，需有長遠眼光和全局意識。比如，有的學校在戰略管理時選擇了擴張型戰略，高水平師資的引進可能會影響原有優秀教師的地位，教育教學新方法的實施可能會增加老師們的工作負擔……短時期來看，可能會激發新的矛盾，給學校管理帶來壓力，但是長遠來看，這些矛盾也許會隨著時間的推移和學校整體水平的提高迎刃而解。

4.效果保障：注重學校戰略控制和評價

客觀來說，世界上沒有任何一個戰略是完全深思熟慮或者完全涌現的，權變和控制涵括于學校戰略管理過程之中。戰略控制和評價的內容包括分析戰略實施基礎、將實踐結果和預期目標進行比較、采取糾偏措施等。貫穿全程的控制和評價利于及時發現問題并給予反饋和調整，以避免學校改造過程中出現頭重腳輕、虎頭蛇尾等現象。根據戰略管理的要求和薄弱學校的特點：首先，在戰略控制和評價之前，要基本確定測評的工具和方法并預留備選方案；評價學校階段性改造成果時既要有價值判斷，也要有問題意識，有的放矢地解決問題，而不是純粹進行“好”或“壞”、“有”或“無”的評價。其次，中小學校不屬于典型的科層組織，學校里面的各種關系縱橫交錯。對于學校的戰略控制和評價，需要適當拓寬教職員工的參與面和關注度，這樣既可以增進教職員工對于各層級戰略的理解和支持，也可以避免或減少由于學校領導者對于內外環境變化感知麻木或者滯后帶來的潛在風險。再次，“競爭”是戰略管理的核心要素之一。學校管理的終極目標是育人，中小學生身心發展尚不夠成熟，和諧的校園環境對于學生的成長至關重要。學校戰略管理既要關注競爭，更要注重合作。最后，學校戰略管理不同于企業管理，必須以發展使命和人才培養目標為指引，不能短視地考慮本校發展，更不能以攫取利潤為目標。中小學教育具有基礎性，對人的發展影響時間長，教育效果顯現不會立竿見影，需要一定時間。學校戰略管理需要尊重學生成長成才的規律，避免盲目跟風和急功近利。