關于企業人力資源績效管理新思考

合肥市廬江縣社會保險基金征繳管理中心 陳延淑

20世紀90年代早期，國內許多企業的創新著和開拓者把績效管理引入到了企業中，總的來說，績效管理仍然被認為是當時我國現代企業績效管理的新一個研究領域，許多人都對于績效管理有著不深刻的認識和了解，績效管理不僅僅被認為只是一個概念，導致績效管理執行不嚴格，績效管理執行水平低，沒有真正取得實際的管理成效。

一、企業績效管理內涵

績效是指具有一定水平的員工在實現過程中圍繞崗位責任和員工個人行為而取得的階段性成果。反映員工在組織中的份額和價值。對于個別的員工來說，績效最終是由他們的上級和下屬來評估其工作情況。對于組織而言，績效是指組織中的員工執行任務數量、質量和績效等各個環節中需要完成任務的情況;績效管理流程是一種泛指公司的經理和全體員工針對目標以及如何完成目標等問題達成共識的管理流程，以實現其他員工更多的社會經濟效益，以及改善員工的管理思維方式以成功地實現其目標和提升績效的一種管理流程。績效管理包括履行領導和優化資源配置的責任和要求，它是一種責任心很強的機制，在一定程度上，允許績效改善。每個職員的績效是影響企業管理成果的關鍵。通過對全體員工績效的評估和對全體員工在某個階段或者特殊崗位中所取得的工作績效進行及時反映，充分調動了企業每個級別員工的自主創新精神和積極性，不斷地提高和挖掘發揮全體員工的能動性和潛力，充分地保證了公司整體績效目標的達成。企業要越來越注重對員工的績效管理。

二、我國目前企業績效考核中存在的問題

（一）企業績效管理的組織不健全

首先，一般而言，企業需要將員工績效考核結果以書面形式記錄在案，但是在進行績效考核的過程中，許多組織和管理人員不可避免地會對他們產生一種情緒性的心理假設，其次，由于一個組織常常把對員工的績效考核評估結果作為多種目標，通常越是曝光率較高的績效考核事件，對于管理人員的影響就越大，因此在工作中遇到的麻煩就會越多。這就是什么很多的管理人員都不愿意去實際進行考核的原因。

（二）績效管理實施者素質不高

績效管理要求管理者冷血無情，使績效管理真正實現，真正做好組織管理工作。然而，中國人進求中庸文化，以不得罪人的方式生活在世界上，所以大多數管理者不想對員工作反面評價。結果是，績效管理者試圖放慢績效評估的速度，幻想問題就消失了。但這種做法是錯誤的，無疑誤導了員工。一些主管擔心績效考核結果不佳、損害員工信心和團隊士氣的員工受到的負面影響。因此，績效考核在管理者如此不情愿的心態下，肯定不能做到客觀公正，不能對員工形成積極有效的引導作用。

（三）績效考核本身存在的問題

許多公司績效考核是規范調整和考核程序不明確、實施績效考核的過程不正確，評價信心和績效的有效性不明確，績效考核制度不配套等問題都是導致組織績效考核失敗的根本原因。公司本應該認為他們已經尋找到了有效的人力資源管理“武器”，然而，由于他們在經營的過程中，從而使得績效考核走上了一個道路，流于形式，成為先進的“輪流坐莊”，落后“輪流背贓”，使最終的人力資源管理者根本就不想測試，員工也就不希望被測試，人力資源管理者對于組織測試也就不感興趣。

（四）企業人力資源績效管理反饋方式不完善

經理往往只給下屬員工打分，只看最終結果，不檢查員工的最終工作。我們經常在一些企業看到由于上級和下屬之間缺乏有效的績效溝通，導致上級和下屬對實現工作目標的要求認識存在重大偏差。在日常工作中，下屬是否提前完成任務，管理過程是否與管理者的個人管理風格完全相關。有些領導喜歡管理一切導致下屬員工完全依賴上級指示，缺乏創新能力。有的領導看結果，過程并不重要，所以員工只追求最終業績，不顧公司的長遠發展，只是盲目追求最終結果。

三、創新企業績效管理策略

（一）績效考核要做到公開、公平、公正

企業如果想要真正取得更好的績效管理效果，就必須做到讓全體員工都能夠正確理解績效管理，正確排除失誤和澄清錯誤，對于績效管理有清晰的了解。明確了績效評估的主要目標在于實事求是準確識別每個員工在薪酬方面的優缺點，以期有利于促進他們的及時改善與提高。績效考核過程是企業管理制度的一個縱向擴展，它是根據企業的行政功能和組織架構而形成的，是員工與管理人員之間互動的一個雙向過程，考核者必須在實際工作中做好自己的工作，公開、正確地認真對待每個員工的實際情況，把自己在工作中的主要要項、目標和實際工作的價值都傳遞到企業的考核者，雙方已經達成了共識和承諾，績效管理本身就是一種有效的手段，而不是有意義上的目的，企業經營者需要更加注重培養和素質與能力，對工作進行評價，真正起到了績效管理中的主導性作用。

（二）創新企業績效管理理念

在以往對于企業生產力的控制中，績效管理的觀點相對落后，影響了企業的進一步發展。隨著當前中國社會和市場經濟的快速迅猛發展及世界經濟全球化進程的加深，在對企業績效管理概念的深入研究和創新中，對于企業的績效管理概念的有效運用和實施進行了研究尤為重要。績效監督體系建設作為一種以評估和考核基本因素為主要指標的管理機制，其主要指導思想首先就是從被動的“以優代劣”的績效監督體系逐漸轉向主動“以罰促優”的監督體系，然后通過激勵手段來實現評估和考核的目標，創造全面績效管理觀點，要使得企業和管理者有正確的觀念、管理手段得到提高。通過進一步牢固樹立公司績效管理的基本觀點，為公司績效管理改進、提高能力奠定重要的基礎。

四、加強企業人力資源績效管理的對策

（一）樹立明確的績效管理目標

一個企業的戰略管理人員必須有自己制訂出明確的績效管理目標。企業要真正做好這項重點工作，戰略管理者必須要做到:第一，戰略管理者必須能夠制定清晰的公司和全體員工的發展規劃，能夠被公司全體員工所充分了解和認同。對于一個希望能夠為投資者和其他利益相關者贏得最大價值的公司來說，戰略框架就是一個企業最基本的框架。一個企業往往會面臨著一系列的戰略選擇問題，往往會有多種項目。戰略管理者若能及時地制定清晰具體的發展策略，就有可能極大地集中和利用人力資源優勢，增強企業的競爭能力;其次，制訂切實可行的溝通和考核辦法，讓每個員工都能及時收到對自己績效的考核意見，明確了解自己的工作與企業總體目標的適應情況。

（二）不斷優化企業人力資源績效薪酬方式

企業管理者必須樹立企業績效考核的理念，才能做好企業績效考核工作。不難發現，在管理不成熟的企業中，績效考核與薪酬直接掛鉤，當然對員工有相當大的提升作用。但作為績效考核的制定者或企業的管理者，需要建立現代的績效考核理念，即以績效改進和價值評估作為績效考核的目的，使績效考核更能體現過程，而非員工最關心的“薪酬”結果。其中，績效引導型的考核所強調的是被考核方對其工作績效的考核及其改進，因為在以工作流程為考核原則和理念的推動下，考核過程中的負責人需要不斷與其下屬交流，輔導和協助其下屬有效地克服困難，提高其工作的績效，既能夠及時地反映出員工的整個職業生涯績效，又能夠充分體現負責人的工作管理技巧，其存在的價值性遠遠超出了考核本身。在現代化的企業中，人的角色越來越明顯。因此，企業要牢固樹立全面績效管理的觀點，確保企業領導層的管理理念和技巧能夠獲得較大的改善。通過進一步的創新了企業績效管理的方法和概念，可以為績效管理的改進和發展奠定重要基礎。

（三）建立完善的績效管理計劃

企業需要切實做好規劃性的管理，構建一個完善的人力資源績效管理規劃，才可以有計劃、走到一個步驟。只有在公司獲得了高層經營者的許可和支持之后，才可以注冊為一家公司。各個部門都要認真研究制定公司績效管理的具體實施辦法與方案，其中包括了績效管理的優惠政策與對應方針、績效管理的各個階段和操作步驟及其具體實施的整個過程，構建并制定一套科學合理的公司人力資源管理工作規劃。與此同時，企業也需要適當增加對于日常的人力資源和績效管理全過程的控制，這些都被認為是日常的管理中可以起到的重要作用。公司每一位部門經理都會利用一些管理技術手段去做好項目的完成情況、項目進度以及對任務已經完成情況、滿意度的調查。這樣我們開始了對于員工進行監督考核與檢查這一環節。如何使之能夠將其運用到績效管理中。

五、企業要制訂切實可行的考核標準

企業要形成一套科學有效的考核標準，才能對員工的績效做出有效的分析，而確定每個員工的績效考核指標也成為建立考核標準的必要環節。企業要通過各種方式不斷加強與各級管理者和員工的溝通和理解，讓員工對自己的工作流程和職責有一個清晰的認識。不同的崗位和職責有不同的績效考核指標，以清晰、靈敏、有效地開展評估工作。

六、讓績效管理體系成為企業價值創造與價值分配體系的中介

物資的分配方式主要有薪酬、獎金、福利補助費和遠期投資。同時還要進一步增強薪酬工作本身對于員工的激勵功能，使得績效考核的評價能夠真正地成為公司與組織內部各個成員之間的價值共享與分配的一種客觀合理的基礎。

七、企業要形成有效的人力資源管理機制

雖然成功的績效管理取決于從科學角度適當開發和管理機構人力資源，但其績效管理也應成為建設公司文化的一個有價值的方向。企業必須為整個人力資源管理系統制定一個全面的戰略遠景，使其績效管理與人力資源管理的其他組成部分相聯系并相輔相成。