國企人力資源績效考核管理的研究

◎張園園

引言

伴隨著國內宏觀經濟的持續發展和進步，在現階段高度開放以及包容的市場大環境之中，大型企業夜特別是國有企業的內部管理層將工作的重點進行逐步的轉移，其中主要以人力資源方面的管理工作作為焦點，重點人才的激勵制度為重心，對于如何強化針對相關企業的人力資源的績效考核工作作為重要的目標，現階段，在整個國家的范圍之內，已經開始了一場重要的大型企業的轉型工作，這是一項偉大的變革。在目前的新時期背景下，員工的績效考核工作作為人力資源管理領域內的重要依據和指標，對于有效強化本企業的基層員工的工作熱情，提高其工作的積極性，推動相關企業的跨越式前進和發展發揮了不可或缺的重要作用。然而因為此類管理的方式在國內起步相對比較晚，并且發展速度相對比較緩慢，因此某些國有企業在推行的進程之中難免存在作用無法完全發揮甚至是可能發生流于形式問題。另外個別的企業會發生運用方式不得當，反而導致了其內部各項管理工作發生混亂的不利結果。

一、國企內部的人力資源管理工作中有關績效考核環節可能面對的主要問題

1.企業內部人力資源相關管理制度有待進一步完善。

通常來說，因為國內的大型國有企業的內部的主體框架結構相對比較復雜，尤其是在能源領域的企業內部的基層員工往來相對比較頻繁，并且各個部門的工作量相對比較繁重，由此造成的人力資源管理相關的部門所要負責的有關任務事項以及工作內容更加趨于復雜化以及模糊化。這樣的情況，不僅嚴重影響了相關企業綜合管理能力的提升，并且在本質上抑制了該企業需要實現的經濟指標高速發展和進步的重要訴求。與此同時，因為國有企業的人力資源管理工作的相關制度沒能達到相對的完善，造成各個企業中的相應職能部門的基層員工對于本身崗位的職責缺少非常端正的科學認知。進而在相關的企業進行基層員工的績效考核相關制度的推進與實施的進程之中，該過程所引發的不利影響也愈發明顯：普通員工存在得過且過，甚至地依據個人喜好胡亂評分，也有可能存在形式主義的走過場現象，造成企業綜合績效考核任務在執行過程中發生相對重大的偏差。人力資源管理六大模塊如圖1所示。

圖1 人力資源管理六大模塊

2.企業內部的績效考核的相關思想認識存在一定的差距。

近年來，國有企業內部的薪酬體系持續進步和完善，領導干部對于基層職工的績效考核工作的認識有顯著的提高。然而在某些企業的中，依舊沿用過去常規的人力資源管理方法，相應的這類粗放型的管理模式不僅無法實現企業長遠發展的目標與績效考核工作的有效結合，并且在相當明顯的程度上減弱了績效考核主要功能。特別是在國有企業的戰略目標發展方向才能買，因為某些管理層對于績效考核工作關鍵作用的認知不足，僅僅把其當做是核算基層員工工資的一種方法，造成人力資源的績效考核相關制度無法發揮應用的效用，浪費了不必要的人力和物理，并且對于綜合績效的提高有一定的干擾和影響。與此同時，在某些國有企業中，因為人力資源的相關部門員工對于績效考核制度及其重要意義的理解不明確，因此在實際的工作之中對經營有關的策略和規劃完全照搬別的企業，單純地模仿、盲目地跟隨，這樣的條件下設計出來企業人力資源績效考核相關制度也就喪失了本企業績效考評的能力，必然導致考核工作的效果出現重大的偏差。

3.目前國有企業內部的績效考核標準制定不夠合理。

通常來講，在國內的大部分企業中的人力資源績效考核工作是經過對于職工的工作態度、執行效率、工作完成的結果及本身對于主體目標的完成度來綜合評定的。此外，還會包含相關員工對于企業各項規章制度的遵守情況、勞動紀律的遵守情況及是否能夠發揮本崗位的主要職能等等。在人力資源的績效考評過程中，某些國有企業的相關標準設定不夠合理。尤其是某些績效考核的重要指標沒能進行詳細的量化，造成考核工作的執行人員不能采用直觀的數據、成效等指標來評價被考核的員工，造成考核工作的過程主觀性、隨意性比重過大，嚴重影響了相關考評工作的最終質量。某些國有企業的考核目標數值規劃得過高，造成多數的被考核員工實在不能達到相應的業績標準，進而嚴重挫傷了被考核員工工作方面的積極性與主動性，最后很可能造成優秀員工的大量流失或者多數員工消極怠工的局面。KPI：Key Performance Indicator關鍵績效指標如圖2所示。

圖2 關鍵績效指標KPI

4.國有企業的員工激勵機制需要優化。

當前形勢下的各個企業為了實現持續激活基層員工敬業精神以及工作積極性的目標，除了考慮提高薪酬以及福利待遇以外，同時還要著眼于本企業的實際情況，科學制定出切合本單位以及全部員工合法訴求的人力資源相關的激勵方案。在此條件之下，很多國有企業都制定了各類的激勵制度，不過相關的激勵制度的執行過程缺少明確的目的性。某些企業在實施考核與激勵政策的過程中，其力度以及深度明顯不足，所取得的激勵成果不夠明顯、缺乏足夠的吸引力；某些企業的激勵制度的模式過于單一，重點強調針對工作業績的激勵，缺少針對管理模式創新、工作團隊建設等層面的激勵傾斜，所取得的激勵成果缺少全面性和系統性；某些企業在工作中忽略了層級不同的員工存在的差別性需要，激勵制度的針對性偏弱，一旦高級別的優秀員工與中等級別的優秀員工所取得的各項獎勵水平大體相當的時候，通常會嚴重挫傷比較杰出的員工的工作熱情與情緒。

二、國有企業人力資源相關部門日常工作過程中關于員工績效考核的措施研究

1.搭建科學合理的人力資源績效管理相關制度及法規。

國有企業員工績效考核相關工作人員在編寫人力資源績效管理相關制度的過程中，第一步必須全方位深入研究國有企業在各個歷史階段的發展狀況以及各個層級與各個相關管理部門之間的區別等等特性，在完成全方位相關行業調研及論證的前提條件下，編制出國有企業內部員工績效考核管理制度的認證程序、考核步驟以及實施辦法等。與此同時，國有企業員工績效考核相關工作人員必須主動學習相關兄弟國有企業的先進人力資源績效考核管理相關工作經驗，大量使用現代化企業人力資源績效考核相關管理模式以及科學合理的管理措施，在持續提高國有企業人力資源工作創新升級的過程中，達成針對國有企業整體重要核心決策能力的推進。國有企業員工績效考核相關工作人員為了確保人力資源管理部門可以最大限度地發揮出其全部的管理優勢，相關國有企業必須高度重視企業內部員工的績效考核工作，在持續升級改進有關績效考核制度的前提條件下，針對國有企業自身的發展前景以及經營策略實施深遠的規劃設計與深入探索，進而最大限度地保證國有企業自身經濟效益和國內社會經濟的共同穩步提升。

2.建立科學合理的國有企業內部考核管理體系。

國有企業人力資源管理相關部門長久以來都是員工績效考核的主管部門，因此其需要強化針對績效考核相關管理制度的宣貫及落實，并且具有較強針對性的對國有企業各個部門所屬員工的崗位目標、職能職責、工作進度實施系列化、標準化、模塊化的系統考量及判斷，通過針對國有企業內部各個管理部門整體發展情況進行詳細的研究，進而確定出具體的國有企業內部員工績效考核相關詳細方案。為了長期確保國有企業綜合性的可持續發展能力，人力資源績效考核相關管理部門必須在第一時間根據內部員工的真實工作水平對其實施科學合理的薪酬福利、工資待遇以及崗位晉升調整等等。在最大限度地強化國有企業內部員工自身職業素養的前提條件下，實現國有企業績效考核管理措施的持續升級與優化。

3.搭建正確的國有企業內部員工績效考核相關標準研究。

國有企業必須逐漸搭建科學完備的內部員工績效考核相關管理制度及標準，國有企業員工績效考核相關工作人員必須針對國有企業內部不同區域、各個不同部門以及各個層級員工的真實工作業績實施歸類，在全方位國有企業內部員工績效考核的情況下，確保相關上級管理部門達成針對各個層級員工的全方位動態管理。國有企業員工績效考核相關工作人員為了保證內部員工績效考核的規范化及標準化，還必須強化針對相關績效考核工作人員的動態監管，進而實現公正客觀的將被考核者在某一段工作周期內部所取得的工作績效進行合理評價。國有企業員工績效考核相關工作人員在績效考核工作進行過程中，必須由相關工作完成的總體數目、工作完成的質量以及關鍵重要特性等等層面實施客觀工作的評價，最大限度地減少績效考核及相關評價進程中人為因素的制約。

4.逐漸完善國有企業相關績效考核系統的激勵原則。

國有企業員工績效考核相關工作人員在績效考核進行的過程中，需要合理結合國有企業內部員工的訴求及建議，將人才激勵政策的系統性與科學性實施行之有效的提高。與此同時，國有企業人力資源相關管理部門需要強化針對人力資源的統一管理與協調，針對各個不同部門的人員分配情況，必須將整個相關部門的工作能力進行大幅提升。進而達成專業高端人才的轉化，最大限度地確保國有企業整體資源轉型與管理能力的提高。國有企業員工績效考核相關工作人員在進行激勵機制的進程中，必須基于員工的真實需求，給予其定期調整薪酬福利待遇、晉升職位以及外派海外培訓等等工作培訓機會。薪酬績效制度如圖3所示。

圖3 薪酬績效制度

三、結語

綜上所述，國有企業相關績效考核工作人員在人力資源日常工作管理過程中，必須強化針對內部全體員工績效考核相關管理制度的管理及監督，這樣既是最大限度確保相關績效考核工作流程的合理化及正規化的關鍵解決方案，也是保證國有企業持續創新升級管理模式以及強化經濟發展的核心目標。所以，這就需要國有企業人力資源相關管理機構可以完全秉承“以人為本”的基礎理念及準則，通過針對國有企業內部全體員工的實際意愿的調查及歸類，進而確定出滿足相關國有企業發展進步的績效考核相關管理制度。與此同時，國有企業在全方位體現出標桿模范的激勵政策的過程中，搭建出正規合理的高端人才激勵相關管理制度，基于此全方位培養國有企業內部全體員工的集體榮譽感及企業歸屬感，進而達成國有企業綜合的可持續性發展理念。