核心員工滿意度問題研究
——以D企業為例

文/深圳市光明區衛生監督所 鄒乃發 王欣欣

一、研究目的及意義

一個企業想要在嚴峻的市場中占據一席位置，其競爭的基礎是核心員工。企業想要留住核心員工，并使其愿意為企業創造最大利潤，可以從調查員工滿意度著手。本文以D企業為研究對象，主要在于幫助企業增強核心員工滿意度，將企業與員工的經濟利益關聯一起，使員工更愿意為組織不斷提高自身的業務水平，同時結合國內外研究理論和實踐成果，分析兩者的關系，并將得出的結果提供給同類型的科技公司借鑒。

二、研究方法——問卷調查法

結合公司的性質和基本情況，設計一套適合本公司且具針對性的調查問卷，對核心員工滿意度進行調查，找出現有制度的問題所在，為后續改善激勵機制提供依據。

三、D企業現狀分析

（一）企業介紹。1.D企業基本情況及核心員工類型。（1）公司簡介。深圳市D企業于2001年創立，是國內領先的智能視頻系統方案提供商，也是一家集研發、生產、銷售和服務為一體的國家級高新技術企業。近年來，加大研發投入，獲得的自主知識產權成果顯著。（2）組織架構。D企業按其發展方向，劃分了5個部門，分別為研發中心、產品中心、營銷中心、客服中心和人力資源部，公司最高的管理層是董事會，由1名總經理、10名董事組成，負責規劃公司的未來戰略發展、經營目標等重大方案。（3）核心員工類型。從企業的行業性質和未來發展方向來講，D企業核心員工的類型分為兩類。第一類為核心管理人員，保證整個企業能夠穩步向上發展；第二類為研發部員工，其能力決定了D企業在行業里面的位置。2.D企業人力資源管理狀況。據人力資源部門統計，2019年底該公司正式員工有111名，其中男性占比59%，女性占比41%，學歷集中在大學本科和大學專科，共占比92.5%，年齡大多分布在35歲以下，共占比88%。從數據中可以得出D企業的人員構成有三個特點：男性人數較多、學歷程度較高、年輕人占多數。

（二）核心員工滿意度調查的實施。1.確定調查對象。據人力資源部門統計，D企業核心員工有30名，其中核心管理人員有8名，研發部員工有22名。2.核心員工調查問卷的設計。本問卷主要借助馬斯洛的需要層次理論和赫茲伯格的雙因素理論作為基礎，針對性設計問卷題目，得出影響核心員工滿意度的因素。3.調查問卷的發放及回收。通過問卷星來發布調查問卷，核心員工在規定的時間內填寫并提交。共發放問卷30份，回收30份，問卷有效回收率為100%。4.核心員工滿意度調查結果。從回收的問卷可以得出，D企業的核心員工滿意度為一般，目前的管理機制已無法激勵核心員工，如“圖1”所示。5.訪談結果分析。通過與D企業核心員工進行一對一訪談，總結出影響滿意度的因素大多為職業規劃不明確、激勵機制老舊、溝通渠道不完善，這都極大影響核心員工的積極性和創造力，如“表1”所示：

表1 核心員工訪談結果統計表

（三）D企業影響核心員工滿意度現狀分析。哈佛大學的一項調查表明，企業員工和客戶的滿意度成正比。員工滿意度每提高3%，客戶滿意度相應提高5%。以下主要從保健因素和激勵因素兩個方面進行分析：1.保健因素滿意度結果分析。詳情見“表2”。從三個方面調查核心員工對保健因素的滿意程度，分別是工作的環境與條件、薪酬福利、企業組織的政策和管理方式，從調查結果來看，D企業提供的保健因素，是無法滿足核心員工的。2.激勵因素滿意度結果分析。詳情見“表3”。

表2 保健因素滿意度結果分析表

表3 激勵因素滿意度結果分析表

從三個方面調查核心員工對激勵機制的滿意程度，以下是對這三方面的分析。

從圖2中可以看出：核心員工感到個人發展前景一般。D企業給予核心員工實現規劃的條件不高，不能使其更好地發展，難以提高個人技能，隨之公司將會慢慢停滯不前，甚至消失。

圖2 核心員工個人發展滿意度圖

從五個方面調查D企業核心員工對領導及管理滿意度，數據分析可知：領導在關心和重視核心員工方面是不夠的，溝通是一種復雜的社會現象，組織必須建立有效的溝通機制，推動雙方進行必要的反饋，拓寬溝通渠道。詳見“圖3”。

圖3 核心員工對領導及管理的滿意度圖

從三個方面調查核心員工對企業的滿意度，從“圖4”可知：核心員工對公司的未來戰略方向是認同的，但戰略細節、獎勵政策是處于迷惑狀態，可知D企業在信息公開方面是欠缺的，會讓員工覺得沒有參與感和沒有目標。

圖4 核心員工對企業滿意度圖

四、D企業影響核心員工滿意度的問題

通過調查問卷和訪談結果可知一個共同現象，影響D企業核心員工滿意度的決定因素是激勵機制，目前重要工作是優化激勵政策，提升核心員工滿意度。

（一）激勵手段陳舊。在經濟全球化的時代，高素質的人才和人力資源是掌握未來世界的關鍵，可D企業卻忽視了“人”的重要性，一套激勵政策從成立實施到現在，沒有緊跟時勢優化政策，舊制度已經無法滿足核心員工的精神需求和物質需要。

（二）信息溝通渠道不通暢。管理者的真正工作是溝通。可D企業不重視雙向溝通，導致了上下級信息傳達不及時，不準確，核心員工感到被忽視。

（三）對核心員工需求認識不足。D企業管理人員還存在“只要工資給的高，就能穩住核心員工”的老思想，D企業是高科技企業，其特殊性質已無法適用此類方法，反而會留下不尊重的印象，可從培訓、晉升這兩方面著手。

五、提高D企業核心員工滿意度的管理對策

（一）近期人力資源管理對策。1.優化工作激勵手段。工作激勵分為外在激勵和內在激勵，只有兩者結合才能讓核心員工最大限度地發揮主動性。D企業屬于軟件企業，可以從改善員工的工作環境，給予定期或者額外的小福利等外在條件滿足員工；內在激勵更多從提升核心員工成就感出發，可以賦予核心員工一定的權利，擁有自主把握任務的主動權，可激發核心員工的探索精神，創造出更有新意的科技產品，還可以在工作中盡量多地加入激勵元素，這可以在短時間內最大程度上激發員工的潛能，從而提高效率。2.完善核心員工獎懲機制。獎懲是最直觀、最直接的激勵手段，作為管理者，要注重獎懲。D企業存在部門間效價差過小，造成平均主義的現象，需適當拉開實際效價的檔次，控制獎勵的效價差，提高核心員工的工作積極性。3.擴大信息溝通渠道。在現代企業中，組織溝通渠道愈適宜，愈暢通，企業越能穩步發展。D企業要擴大溝通渠道，及時聽取員工的反饋意見，重視員工的意見與想法，注重雙向溝通。

（二）中長期人力資源管理對策。1.定期進行培訓需求分析。培訓需求分析是快速了解組織和員工急需培訓什么和通過何種形式更能達到目的的一種方法。D企業可以根據組織的未來發展方向，對核心員工定期做培訓需求分析，制定一套適合員工的培訓方案，但在這過程中，要與該員工保持交流與信息的互通。2.完善晉升制度。晉升制度是激發員工工作積極性，不斷提升自身學識和技能的制度。D企業已有的晉升制度已無法有效激勵員工，尤其是對核心員工，核心員工缺乏向上的動力，必須要完善晉升制度。3.股權激勵。股權激勵是一種最長久的激勵方法，可以讓員工確定未來愿景，全心全力朝著這個方向為公司謀發展，尤其對于D企業這種類型的高新企業來說，留住和吸引核心人才，是人力資源管理者的重中之重。

六、結語

本文在研究國內外核心員工滿意度的同時，對D企業核心員工滿意度進行了調查研究，發現企業原有的激勵機制已無法激勵核心員工，根據該公司的實際情況和戰略方向，提出針對性的解決方案。第一，針對部分核心員工反映的工作激勵手段不健全，不能夠有效刺激他們工作動力的問題。本研究給出了外在和內在激勵雙重結合的方法，提高其工作積極性。第二，針對部分核心員工提出部門間效價差過低，績效并不跟薪酬福利成正比的問題，本研究提出了必須獎懲結合，以員工行為和績效作為標準，體現核心部門的價值。第三，針對核心員工反映企業溝通渠道不通暢，信息雙向溝通困難，本研究提出了制定一套完整的溝通渠道，讓員工感到歸屬感。第四，針對核心員工提出職業發展不明確，缺少向上的動力，本研究建議企業定期對核心員工進行培訓需求分析和完善晉升制度，讓核心員工的個人職業生涯規劃與企業戰略方向相得益彰。第五，提出了股權激勵的方法是為了有效激發核心員工的熱情與積極性，構建核心員工與企業的利益共同體，進一步提升核心員工的動力，從而增強企業的核心競爭力。

根據對D企業核心員工的問卷調查和訪談結果，基于馬斯洛需求層次理論和雙因素理論，制定了相應的措施和手段，為D企業同類型的企業提供借鑒。