基于業財融合背景下ERP信息系統建設探析
——以EPCO模式為例

蔡志軍

一、引言

現代企業發展過程中，業財融合理念已經深入到企業的業務和財務等環節。隨著信息化技術的不斷更新迭代和信息系統的深入應用，為企業各部門間的業財融合提供了必要的技術保障，明顯促進了現代企業管理的改革與創新。《2016-2020年建筑業信息化發展綱要》中要求增強建筑業信息化發展能力，優化建筑業信息化發展環境，加快推動信息技術與建筑業發展深度融合。作為EPC模式延伸的EPCO模式更需要信息系統建設，通過ERP信息系統進行業務部門和財務部門的深度融合，減少各部門信息不對稱，創造良好的業財融合環境，支持EPCO模式下的企業創新發展壯大，并促進企業經營效益進一步提升。

二、EPCO模式下業財融合闡述

EPCO模式是將系統設計（Engineer）、設備采購（Procure）、工程施工（Construct）及調試運營維護（Operation and Maintenance）等環節集成一體化的項目總承包模式。隨著國家基礎設施建設和公共設施建設的不斷加大投入，建筑施工和公共裝飾工程企業在規模和管理上都有長足的發展和進步，然后傳統的EPCO模式的企業內部各部門專業化分工合作模式已經無法適應現代規模化和集成化企業的發展節奏。企業急需轉型和管理急需提升，業財融合已經被越來越多的企業所實施和應用。

所謂業財融合，簡單的說就是將業務、財務、信息技術三位融合一體，通過信息化技術或者手段將業務信息、財務信息深度連接和融合。業財融合是現代企業管理發展和提升的必要工具，也是企業可持續發展的保障。同時對于企業財務人員來說，無論是管理者還是基層工作者，想要在現代社會有所提升和成就，就必須跟上新時代的發展步伐，培養自己財務管理思維向業務經營思維的轉變，加強業財融合的意識。總之在EPCO模式下，業財融合主要還是以信息系統為抓手，圍繞業務、財務管控匯總集成數據，為公司經營提供決策。

三、業財融合背景下ERP信息系統建設的主要問題

（一）EPCO模式復雜，需求不明確，頂層設計不全面

頂層設計是信息系統建設的重中之重，在國內現有的大企業集團中，只要有信息系統建設事項，就有開展信息化頂層設計的需求。在推進信息系統建設時，從項目啟動之初就要考慮企業實際情況與信息系統建設的需求和目標的一致，也就是要考慮信息系統建設頂層設計的思路，不管是什么類型的的企業，頂層設計這一步是非常明確的，同時在做好頂層設計的思路情況下，還要考慮后續圍繞頂層設計的分步驟的全局詳細計劃和所需要的執行力，缺乏全局詳細計劃的直接后果，就是形成了多套獨立的信息系統。EPCO模式下的業財融合頂層設計，由于面臨著復雜的行業、眾多業務單元、海量數據與信息，頂層設計往往不全面。財務是企業經營數據最終收集部門，如果要達到管理數據駕駛倉的效果，一個好的頂層設計是前提。優秀全面的頂層設計，在共享合同、材料、人員、財務等數據后，可使企業項目良性運作，可以規避經營風險，提高公司內外資源統籌能力，進而提升企業軟競爭實力。

（二）企業多套信息系統銜接不暢，形成數據孤島，無法共享

從業務上來講，EPCO模式下項目異地管理是常態，同時子模塊、開工項目眾多，且處于不同階段，傳統信息化軟件無法全面了解、掌控各個項目的情況（進度、資金等）；各事業部為了自身管理需求，大多會同時存在多套管理系統，沒有整體的詳細設計，存在系統不兼容、數據共享障礙、維護復雜等頑癥，增加了平時系統維護成本，耗費了大量的人力物力；數據孤島和信息孤島主要是由于目前各部門各環節存在多套信息系統造成，也使得業務部門和財務部門的數據無法及時連接和分享，更談不上數據的一致性、完整性和智能化銜接等需求的實現，也就無法形成一個閉環的信息系統，無法及時快速形成準確的報表。業財融合背景下的信息系統建設其實就是要打破各部門信息不銜接、不統一、不共享等關鍵難點，減少直至消除數據孤島和信息孤島。

（三）信息管理軟件功能單一，功能不全

長期以來我國企業應用信息化系統眾多，單一的標準化的信息系統無法匹配企業業務需求的快速發展變化、無法處理海量本地和異地信息，無法滿足企業業務規模和體量快速發展的需要。在現階段EPCO模式下的企業，一般都使用較為標準化OA辦公系統，很好地實現了線上辦公及流程審批，也加強各部門間溝通協作，大大減少見面審批和等待時間，提高了辦公效率，但對于EPCO模式下的施工管理環節的管控無法通過OA軟件實現，無法知道每個項目的實施情況，無法知道每個項目的進展，甚至每個項目的料工費、人財物的信息都是財務部門事后被動獲取，這對于EPCO模式的集成化的管控是一個極大挑戰。除了EPCO模式下的過程管理外，項目的成本和費用的歸集和分析也是需要信息化解決的，大多數企業對于項目的成本和費用都是通過EXCEL軟件人工登記和錄入，但這些數據的統計錄入也僅僅用于成本和費用的項目分析，對于整個項目的不同階段或者其他的項目對比分析是無法完成的。還有的就是企業的財務軟件與其他部門業務軟件的割裂，雖然業務軟件功能中含有部分財務功能，財務軟件功能中也包含部分業務管理功能，但由于各部門只使用跟自己部門有關的功能板塊，造成了財務軟件的使用也是處于基本功能狀態，軟件的功能沒有完全使用起來，也沒有完全整合到位。

（四）信息系統建設預算不足，普遍超支

“兵馬未動、糧草先行”，在規劃信息系統建設預算時，一是普遍存在設計費用預估不足，沒有詳細規劃基礎單元費用預算，這是導致后期信息系統建設超支的主要原因之一；二是缺少了預算經費的支持，信息系統建設頂層設計就難以順利推進，進而由于頂層設計不到位會帶來的一系列負面問題；三是對于項目難度預估不足、企業內部配合度差等原因，信息化實施超期，超支嚴重。在信息管理軟件實施過程中，首先需要對硬件的升級投入和購買軟件投入有一定的預算，由于該投入金額較大，且后續還有維護和升級的成本支出，很多企業考慮到資金、技術、運維等新增支出的問題會減少或者降低配置投入，導致兩者的矛盾無法解決從而影響信息化的建設的效率。同時由于信息系統建設涉及到企業方方面面，由于種種原因，實施拖沓，溝通成本高企，推進緩慢，成本超支。

（五）基層員工素質低，認知不足，信息化人才缺乏

信息系統的數據主要來自基層，來自各業務部門，EPCO模式下會使用大量的勞務外包工作為勞動力，該群體普遍文化程度低、對于新事物接受慢。即使部分項目管理人員有一定的文化水平，但也會存在信息化軟件操作水平較低的情形。基層員工由于認知的局限性，對于信息系統戰略上認知不夠，使用信息系統的意愿不強，主動性較差。同時EPCO模式的企業普遍信息化人才缺乏，特別是缺乏既懂信息化技術又懂業務的人才，往往只懂技術不懂業務，或者只懂業務不懂技術，且水平一般。人才的缺乏導致后對信息系統建設的初期、過程、結果等環節的溝通效率較低、溝通結果差異較大，信息系統建設的全過程是需要既要懂業務知識又要懂信息化技術的復合型人才全程參與的過程，這樣才能確保信息系統建設的順利推進和完成。

四、業財融合背景下ERP信息系統建設的優化方法

（一）站在戰略高度重視信息系統建設，做好頂層設計

企業高層管理者要站在戰略高度，整體把控，重視企業信息系統建設。在頂層設計階段，充分明確管理需求，有針對做好頂層設計、優化企業內部的資源配置。信息系統建設的頂層設計方案一般從兩個層面重點解決四個方面的問題，也就是要考慮信息系統建設過程中的管理體制如何、是否有明確的需求、如何共享數據資源、如何實現持續運轉。兩個層面一般就是管理制度層面和技術實施層面，管理制度層面主要是通過設計制度、確定流程、保持高效溝通和協調機制、減少各類溝通障礙，保證信息系統建設順利推進；技術實施層面主要是要綜合考慮信息系統建設中所需要的硬件設施、軟件系統、數據資源能夠形成一體，確保信息系統建設順暢運行和高效運轉，避免重復投入或估計不足。

所謂的“全局頂層三設計”，即信息系統建設的頂層設計在形式和內容上至少要包含全局規劃設計、全局初步設計和全局詳細設計三個部分。以EPCO模式的企業為例，“全局”指企業所屬設計、施工、軟件、運維等部門及其部門下屬業務單元主管需要全部參與到信息系統建設中來。但實務中也要注意矯枉過正，切不可制定出過于強勢的信息系統建設頂層設計方案，也要考慮到各部門及其各業務單元的實際情況和特殊情形，在信息系統建設的頂層設計和各部門及其業務單元之間找出平衡點，最終一起推動信息系統建設的實施和完成。

（二）選擇功能強大專業信息管理軟件，解決多套系統，信息孤島

市場上信息管理軟件眾多，選擇成了障礙，基于EPCO模式的行業特點，在選擇信息管理軟件時，總體把握以下幾點：首先，優先選擇行業軟件，專業的行業軟件更貼合企業核心業務操作流程，如果發現企業業務流程與多款專業軟件流程相悖，應先規范化企業業務流程；其次，軟件要具備后續的升級換代，而且還要能夠根據公司的管理需要進行擴張和添加，軟件服務商能夠進行二次開發和研發新版本。再次，軟件要能為財務提供數據對接，即業務軟件的信息要即時、準確、完整的進行會計記錄；最后，在使用過程中碰到問題，軟件開發商能及時解決，技術支持響應有效且及時，滿足企業的用戶體驗。

在選擇信息管理軟件時，也要解決企業多套系統兼容、信息孤島的問題。在前期充分調研需求，選擇集成化高、功能強大、擴展性強的信息管理軟件，全局化推行一套業務系統。在EPCO模式下，相關專業軟件大多存在局限性，大多只有業務模塊，而沒有財務模塊。所以實務操作中，為了做到業財融合，業務系統與財務系統需要對接，通過信息化技術讓數據之間實時對接，讓各部門能夠取得所需要的信息和數據，并實現數據的集成提取，使業務軟件與財務管理軟件緊密集合，業財聯動。

（三）預算充足，節點驗收，進度控制

信息系統建設的經費預算一直是企業管理層考慮最多的一個因素，倒不是管理層不舍得經費的投入，而是擔心這種投入與預期的產出或者期望能夠匹配。在EPCO模式下，由于涉及到設計、施工、設備、運維等多個環節，從而對信息系統的建設要求與區別于其他制造型企業的完全不一樣，除了設計的EPCO四個環節外，還要從項目的維度進行數據收集和分析，這些需求就決定信息系統建設的復雜性，但復雜性不等于一定要高投入或者非必要的投入。針對信息系統建設實施過程預算投入的控制問題，總體需要考慮幾點：一是在充分明確需求后，預算充分考慮實施范圍、目標、軟硬件配置、實施周期等關鍵指標，給予充足的預算；二是盡量減少與核心需求無關的變更，特別是單個部門提出的復雜需求，減少增項；三是在信息系統實施各的階段，加強項目管理，動態項目管理貫穿于信息系統建設的全過程，通過節點驗收掌握進度，及時調整偏離；四是充分整合企業內部資源，減少重復采購及配置支出。

（四）建立業財融合人才梯隊體系

儲備人才或培養儲備性人才是企業管理和發展的必要，也是信息系統建設的首要條件，所以無論何時搭建人才梯隊都不過時。業財融合背景下，企業通過人才盤點等手段，搭建懂業務、財務、信息化的人才梯隊，全力提升企業人員的整體素質和層次，保證有持續的人才輸送。信息系統建設的過程也是以人為本過程，只要企業人才使用理念和觀念越明確，勝任崗位的標準越詳細，人才的選拔將越準確，選拔出的人才也越接近企業崗位所需，且后續的人才培養開發工作將相對容易和高效。一般來說，快速建立人才梯隊從以下基本步驟著手：首先，決定人才甄選的基本方向是要具備從企業文化及企業戰略中提取人才使用理念。可以從是否認同企業文化，業務能力是否突出、執行能力是否較強、是否具備全局觀等方面來考慮。其次，解決企業用人需求的目標主要是建立搭建人才梯隊體系，可以根據崗位和職級來確定人才梯隊的培養，建立導師制度，配備AB角，傳幫帶建立良好的人才體系。確定好人才的基本要求和梯隊結構后，可以建立操作性強的關鍵指標作為人才的選拔標準，如：年度績效考核、崗位經歷、工齡、業務知識考試成績等。再在，在考慮企業用人效率的情況下建立人才池，簡言之，就是形成長效的后備人員名單。關于后備人才培養的問題，不用太過拘泥和條框限制，特別優秀可以破格。最后，建立體系后建立人才檔案和人才發展方案，對于通過內部選拔和考察后進行專項培養體系和管理。因此，建立業財融合人才梯隊體系不僅僅對企業人員的業務能力和素養提出了更高的要求，更需要企業人員不斷加強自身的業務能力學習和自身層次的提升，努力向業財融合方向專研和提升。

五、結論

綜上所述，EPCO模式下所謂業財融合，是將業務、財務、信息技術三位融合一體，信息建設可以提升財務管理水平和效率，因此，企業信息系統的建設是業財融合的重點之一。以企業信息系統建設為抓手，解決業務部門與財務部門信息流轉、集成、共享、分析等業務難點，實現數據流、信息流、業務流三流集成合一的深度融合，為企業做好持續健康發展提供支撐和保障。實現業務部門和財務部門流程再造及信息化協同整合，不僅能夠提高企業財務部門處理業務的效率，還能將部分財務人員從基礎核算中解放出來，使其投入更多的精力在更有價值的業財融合活動中，促進EPCO模式下企業整體管理效率的提高，進一步提升企業的核心競爭力。