基于大數(shù)據(jù)的制造型企業(yè)原材料采購成本管理探析

薛小川 丹佛斯（天津）有限公司

制造型企業(yè)原材料采購成本是企業(yè)成本的重要組成部分，直接影響到企業(yè)的盈利能力，原材料采購成本的管理對企業(yè)的生存和發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。但是要想把原材料采購成本管理做深做精，在傳統(tǒng)財務(wù)工作方式下存在著很大的難度，這是因為原材料采購成本管理過程中需要處理的數(shù)據(jù)量非常大，需要耗費大量的人力和時間。近年來大數(shù)據(jù)技術(shù)的發(fā)展，正好為解決這一難題帶來了契機。

一、傳統(tǒng)財務(wù)處理方式下原材料采購成本管理面臨的挑戰(zhàn)

（一）原材料采購成本管理看似簡單實則復(fù)雜

制造型企業(yè)的原材料采購成本是企業(yè)進行原材料采購過程中產(chǎn)生的費用的總和。主要包括由采購價格和采購量計算而成的費用，運輸物流費用以及因原材料質(zhì)量問題造成的損耗等，其中由采購價格和采購量計算而成的費用是采購成本中最重要的部分，也是本文重點針對的部分。

初看起來，我們很容易把原材料采購成本的焦點局限于采購價格的追蹤上。但是當深入實際業(yè)務(wù)后會發(fā)現(xiàn)，對價格的追蹤僅僅是原材料采購成本管理中的一個環(huán)節(jié)。企業(yè)需要將采購成本的管理融入企業(yè)整體戰(zhàn)略，從被動的對采購價格變化作出應(yīng)對，轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃訉Σ少彸杀具M行管理。這涉及到對采購價格未來走勢的預(yù)測，對采購成本降低目標的設(shè)定，對目標執(zhí)行效果的監(jiān)控，還要能由采購成本變化模擬出企業(yè)整體財務(wù)結(jié)果的變化等等。所有這些都要求財務(wù)人員將采購成本管理的視角擴展到更深的層次和更廣的維度。

一方面，需要打通從價值鏈終端的銷售到價值鏈源頭的采購的信息通道，并且這個信息通道應(yīng)該是雙向的，既能夠從產(chǎn)成品倒推到原材料，也能夠從原材料傳導(dǎo)至產(chǎn)成品。該信息流通道需要整合來自企業(yè)不同職能部門中對原材料采購成本構(gòu)成影響的各種因素，包括：采購、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售等。

另一方面，對原材料采購成本的管理需要放眼于企業(yè)所處的市場及宏觀經(jīng)濟環(huán)境，與企業(yè)的整體戰(zhàn)略相結(jié)合，與企業(yè)的財務(wù)計劃相融合，使原材料成本的管理為企業(yè)整體戰(zhàn)略的成功提供有力支持。

（二）傳統(tǒng)財務(wù)處理方式下原材料采購成本管理面臨的挑戰(zhàn)

為了實現(xiàn)上述更深層次和更廣維度的目標，一個前提條件就是將原材料成本數(shù)據(jù)與其他業(yè)務(wù)模塊數(shù)據(jù)整合到一個數(shù)據(jù)平臺中，使數(shù)據(jù)之間能夠相互關(guān)聯(lián)。但是由于制造型企業(yè)產(chǎn)品種類、型號繁多，并且物料清單（BOM）常常是多層級，將采購模塊數(shù)據(jù)與其他模塊數(shù)據(jù)整合，就會產(chǎn)生巨大的數(shù)據(jù)量。以本人所在的企業(yè)為例，單原材料料號就超過七千個，這些料號每個月產(chǎn)生的采購記錄超過十萬條，這還僅僅是采購記錄單一維度，再關(guān)聯(lián)上BOM和其他職能部門的數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)量會成倍增長。傳統(tǒng)的財務(wù)軟件側(cè)重數(shù)據(jù)的存儲，而加工海量數(shù)據(jù)并提供交互報告的功能并不完善，如何快速地從如此巨大的數(shù)據(jù)量中提煉出有價值的信息，對財務(wù)人員無疑是一個巨大的挑戰(zhàn)。

二、大數(shù)據(jù)技術(shù)提升原材料采購成本管理

（一）大數(shù)據(jù)技術(shù)的優(yōu)勢

大數(shù)據(jù)是一種規(guī)模巨大的數(shù)據(jù)集合，能夠輕松獲取并存儲海量數(shù)據(jù)資源，通過對采集的數(shù)據(jù)進行管理和分析，篩選出有價值的信息。具有數(shù)據(jù)體量大、快速的數(shù)據(jù)流、數(shù)據(jù)類型多樣化等特點。大數(shù)據(jù)技術(shù)對原材料采購成本管理的提升體現(xiàn)在：

1.大數(shù)據(jù)可以處理海量數(shù)據(jù)。這解決了因為企業(yè)產(chǎn)成品及原材料種類、型號繁多，所帶來的處理大量數(shù)據(jù)的難度。

2.大數(shù)據(jù)可以實現(xiàn)不同數(shù)據(jù)平臺之間的聯(lián)接。將財務(wù)與設(shè)計、采購、生產(chǎn)、銷售等不同職能部門之間的數(shù)據(jù)進行整合。

3.大數(shù)據(jù)技術(shù)可以做到快速響應(yīng)。通過將財務(wù)信息與業(yè)務(wù)信息的聯(lián)動，在瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境下支持企業(yè)迅速對市場變化作出反映。

這些優(yōu)勢大大提高了財務(wù)人員從海量數(shù)據(jù)中提取有價值信息的效率，財務(wù)與業(yè)務(wù)的融合正在逐步實現(xiàn)。

（二）大數(shù)據(jù)下原材料采購成本管理平臺的搭建

借助大數(shù)據(jù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，原材料采購成本管理平臺通過整合如下幾個模塊（見圖1），來實現(xiàn)其功能。

圖1 原材料采購成本管理平臺系統(tǒng)邏輯示意圖

1.財務(wù)模塊

包括的信息有：原材料料號、采購發(fā)票價格、數(shù)量、時間，原材料及產(chǎn)成品標準成本及實際成本，財務(wù)報表及預(yù)測財務(wù)報表，關(guān)鍵財務(wù)指標等信息。

2.采購模塊

包括的信息有：

a.基本采購信息：供應(yīng)商基本信息，供應(yīng)商報價，價格構(gòu)成要素（供應(yīng)商物料成本，供應(yīng)商加工成本，基礎(chǔ)原材料如銅、鐵等占報價的比重），企業(yè)與供應(yīng)商協(xié)商一致的價格變化機制等。

b.供應(yīng)商價格變化信息：包括已生效及未來將要生效的價格變化的時間，涉及的供應(yīng)商名稱、涉及的物料代碼和名稱、價格變化的比例、金額。

c.采購成本優(yōu)化、降價談判信息：包括采購部門已完成及計劃中的降價談判的時間、涉及的供應(yīng)商、涉及的物料代碼和名稱、降價的比例、金額，降價生效的時間等。

3.研發(fā)設(shè)計模塊

產(chǎn)成品物料清單（BOM）信息：各層級物料代碼、名稱及標準數(shù)量。

設(shè)計變更信息：包括變更時間、變更的原因、變更前后的BOM物料清單。

4.市場銷售模塊

基本銷售信息：每一個產(chǎn)品對應(yīng)的產(chǎn)品類別、對應(yīng)客戶、對應(yīng)的銷售區(qū)域等。

導(dǎo)入銷售模塊的目的是為了按照不同維度的視角對原材料采購成本進行分析，并能夠從不同維度模擬出原材料采購成本變化對終端產(chǎn)品成本的影響；并根據(jù)銷售、市場端的變化有針對性的對原材料采購決策做出指引。

5.宏觀經(jīng)濟及大宗商品市場信息模塊

宏觀經(jīng)濟指標：如采購經(jīng)理人指數(shù)（PMI），生產(chǎn)者物價指數(shù)（PPI），涉及國際采購時還需加入?yún)R率信息。

與企業(yè)原材料采購相關(guān)的各大宗商品市場指數(shù)，如倫敦金屬交易所（LME）價格信息、上海有色金屬價格信息等。

三、大數(shù)據(jù)下原材料采購成本的具體實施——計劃、分析與控制

（一）大數(shù)據(jù)下的原材料采購成本計劃——融入全局，支持戰(zhàn)略

1.將原材料采購成本計劃融入整體財務(wù)計劃

大數(shù)據(jù)下，不論是從底層原材料價格變化到產(chǎn)成品成本變動的傳導(dǎo)機制，還是由產(chǎn)成品成本降低目標倒推至原材料采購成本降低目標的機制都能夠得以建立。打通了從源頭的原材料采購到最終產(chǎn)成品成本的信息流通道，例如：

a.從基礎(chǔ)原材料預(yù)期價格變化模擬出產(chǎn)成品成本變化

b.從采購部門降價談判及供應(yīng)商更換等事項模擬出產(chǎn)成品成本的變化

c.產(chǎn)品設(shè)計改進對產(chǎn)成品成本的變化

通過這樣的模擬，原材料采購計劃可以對接企業(yè)的整體財務(wù)計劃，為企業(yè)的盈利預(yù)測，現(xiàn)金流量計劃，營運資本計劃等提供有力保障。也可以為企業(yè)的利潤表預(yù)測，資產(chǎn)負債表預(yù)測以及現(xiàn)金流量預(yù)測提供依據(jù)。

2.與企業(yè)整體戰(zhàn)略融合，使成本降低更有針對性，最大化的支持企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標

企業(yè)的采購部門一般都承擔有采購成本降低的目標，這個成本降低的目標往往是一個總體性目標，比如年度總采購成本降低一定百分比。那么，這個總體目標如何分配到每個供應(yīng)商或物料代碼上呢？這就取決于企業(yè)對不同產(chǎn)品采取的不同市場策略，進而對不同產(chǎn)品成本降低的要求也會有所區(qū)別。

大數(shù)據(jù)可以快速地從產(chǎn)成品定位到相關(guān)原材料，將總體成本降低目標有所側(cè)重的分配給不同的料號，對于市場策略要求大幅度降低成本的重點料號多降，非重點料號少降或不降。

（二）大數(shù)據(jù)下的原材料采購成本分析——深層次、多維度

傳統(tǒng)的采購成本分析由于不同職能部門的信息難以整合，只能在基本財務(wù)記錄上進行單一維度的原材料采購價格不同期間的對比。在大數(shù)據(jù)下，這一分析可以做到更深的層次和更廣的維度。

1.深層次

由圖2可見，在大數(shù)據(jù)下，不同職能部門的數(shù)據(jù)模塊能夠?qū)樱倥浜蠑?shù)據(jù)鉆取功能，企業(yè)可以分析出原材料采購價格變化的根本原因，比如：是大宗商品價格變化，還是供應(yīng)商加工成本變化，還是因為訂貨量變化導(dǎo)致的階梯價格變化等。這樣的深度分析，可以幫助財務(wù)人員清晰地梳理出成本變化的根本原因，為企業(yè)決策者做出進一步的應(yīng)對提供依據(jù)。

圖2 原材料采購價格變化原因深層次分析舉例

2.多維度

大數(shù)據(jù)下，數(shù)據(jù)平臺中關(guān)聯(lián)了原材料多維度的屬性，可以快速按照某一維度調(diào)取數(shù)據(jù)并生成該維度下的原材料采購成本信息，可以按照財務(wù)人員和企業(yè)管理人員的意愿生成交互式報告，靈活變化分析維度，成本分析更加清晰透明。

比如：按所屬供應(yīng)商分類的原材料成本變化；按原材料類別分類的成本變化；按最終產(chǎn)品組分類的原材料成本變化（見圖3）。

圖3 原材料采購成本多維度分析舉例

（三）大數(shù)據(jù)下的原材料采購成本控制——及時、準確

1.當實際成本與計劃出現(xiàn)偏差時，及時報警

利用大數(shù)據(jù)快速數(shù)據(jù)流的優(yōu)勢，可以建立偏差報警機制，第一時間向財務(wù)人員提示價格異常。利用大數(shù)據(jù)在數(shù)據(jù)分析方面的優(yōu)勢，財務(wù)人員可以迅速找到偏差的根源，進而及時提出改進建議，輔助決策者采取快速應(yīng)對。

2.提前預(yù)判

結(jié)合宏觀經(jīng)濟數(shù)據(jù)和供應(yīng)商價格結(jié)構(gòu)，財務(wù)人員可以對原材料采購價格的變化范圍做到合理預(yù)判，為采購部門與供應(yīng)商的價格談判提供有力依據(jù)。

3.及時調(diào)整備貨量，避免存貨呆滯成本或存貨不足

通過將終端市場需求預(yù)測對接到采購需求量預(yù)測，企業(yè)可以隨時管理供應(yīng)商備料，當終端客戶需求發(fā)生變化時，及時通知供應(yīng)商調(diào)整未來備料計劃。這樣就可以避免因備料過剩而導(dǎo)致的呆滯成本；避免因存貨不足導(dǎo)致的無法按期交貨或臨時尋求替代采購來源而造成的采購成本上升等不良影響。

4.使采購成本績效衡量客觀、真實，充分發(fā)揮績效考核的激勵機制和監(jiān)督作用

原材料采購成本的變化是多因素共同作用的結(jié)果，這些因素并不全由采購部門所控制，比如基礎(chǔ)原材料市場的價格變化、跨國采購時的匯率波動等外部環(huán)境因素。如果由于這些因素造成的采購成本變化被計入了采購人員的績效考核結(jié)果中，必然會削弱績效考核的激勵作用。大數(shù)據(jù)下通過將市場、匯率等外部信息整合進采購成本管理平臺，可以清晰反映出這兩者的變化對原材料采購成本的影響。在計算績效結(jié)果的時候就可以將這兩個因素的影響剔除，績效結(jié)果對相關(guān)人員的業(yè)績反映也就更客觀真實，績效考核的激勵機制和監(jiān)督作用能得以充分發(fā)揮。

四、結(jié)語

大數(shù)據(jù)技術(shù)的發(fā)展為財務(wù)人員處理海量數(shù)據(jù)提供了有力的工具，原材料采購成本管理只是這一工具的應(yīng)用領(lǐng)域之一。隨著商業(yè)環(huán)境進入數(shù)字時代，財務(wù)工作將越來越多地涉及大量數(shù)據(jù)的處理，財務(wù)人員應(yīng)該充分利用大數(shù)據(jù)技術(shù)的優(yōu)勢，打通財務(wù)信息與企業(yè)內(nèi)外部信息的聯(lián)系，將財務(wù)與業(yè)務(wù)真正融合，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)創(chuàng)造更大的價值。