臨沂城投：改革激活“一池春水”

□ 通訊員 劉曉君

近年來，作為沂蒙老區一家地方性國有企業，臨沂城投集團以國企改革三年行動為契機，將發展中的痛點堵點作為改革的著力點和突破點，先后實施理順產權、重塑管控、完善治理、創新經營等系列舉措，推動集團向“規范化、市場化、專業化、實體化”方向轉型升級，成功實現了地方城投類企業轉型升級和高質量發展。

明確目標：堅定做強做優做大

如何搶占發展的“快車道”？如何下好改革的“先手棋”？作為市屬大型骨干國有企業，臨沂城投集團自2013 年成立以來，堅持圍繞中央、省、市決策部署，將改革作為發展的“主旋律”，刀刃向內、自我革命，先后實施了平臺轉型、二次創業、動能轉換、深化改革等四次轉型升級，培育發展了綠色能源、裝備制造、醫養健康、文化體育等一批多元化、實體化、市場化產業板塊，為企業轉型升級奠定了良好基礎。

2020 年以來，面對發展過程中產生的產業邊界不清、產權關系復雜、管理鏈條過長等痛點堵點，集團以國企改革三年行動為契機，成立改革領導小組，印發改革攻堅三年行動實施方案，配套制定近20 項具體實施方案，確定7 大類、78 項改革任務，形成“1+N”綜合改革體系，縱深推進各領域改革落實落地。目前，集團產業鏈條更加清晰，業務結構更加合理，主業實體更加突出，成為臨沂市唯一一家國內雙AAA 級、國際雙投資級信用評級的國有企業，也是全市首家資產規模過1000 億元的市屬國企。

找準發力點：精準攻克發展瓶頸

如何破解高質量發展瓶頸？改革過程中，臨沂城投集團堅持圍繞經營管理各環節痛點堵點，精準把脈、對癥下藥。

重塑“8+1+4”產業結構，推動國有資本向優勢領域集聚。2021 年以來，臨沂城投集團堅持有進有退、有所為有所不為，實施了組建以來最大規模、最廣范圍、最深層次的產業結構調整，全面重塑組織架構。實施鏈條化戰略整合。橫向整合城市建設、商業管理、金融資本、產業投資等6 大產業、16 個子企業同類業務，實現上下游、產供銷有效銜接、協調運轉；二級層面整合重組城建集團、商管集團等10 大產業集團，三級層面打造N 個市場化經營主體，形成“8+1+4”產業鏈供應鏈資金鏈發展格局。實施減負式瘦身健體。堅持除、降、控、并“四向并進”減負發展，一企一策，先后剝離與主業關聯不高、優勢不明顯的“散、弱、小”企業19 家，完成26 家權屬企業資產盤活、扭虧脫困，集團主業集中度再提升10%。實施高效式層級壓縮。全面壓縮管理層級，2021 年通過提升層級、股權轉讓、工商注銷等形式，清理三級以下權屬企業27 戶。目前除新劃轉企業、混改、上市培育等特殊需求外，集團實質性管理層級控制在三級以內，有效提高了管控效能。

優化治理體系，推動治理能力現代化走在前列。聚焦管理提升，臨沂城投集團把公司治理作為內部管控的核心，全面推進中國特色現代企業制度落地生根。構建“立體式”法人治理結構。完善“三重一大”決策機制，嚴格履行黨委會前置程序，建立形成“黨董監經”四位一體法人治理體系。集團層面，董事會新增兩名外部董事，做實6 個專門委員會，明確運行機制，規范工作流程。權屬企業層面，全面修訂完善60余家企業公司章程，印發《外派董事管理辦法（試行）》，選派23 名干部到10 家權屬企業擔任外部董事，實現應建范圍內外部董事占多數。構建“清單化”內部管控。按照“一級戰略管控-二級專業管理-三級市場化經營”，圍繞公司治理、人事、財務等方面，構建“八大治理體系”，確定52 項管控事項、136 個管控條線，實現“制度管人、流程管事，團隊打天下、管理定江山”的目標。

構建市場化機制，推動企業活力全面釋放。激發“改”的活力。探索打造“1+3614+MPS+N”三項制度改革新模式，實現改革100%全覆蓋。1500 余名骨干員工進入MPS 多序列發展，80 余名基層領導班子、300余名中層干部實行契約化管理，年均47 人次交流任職，8000 名干部職工實現“能上能下能動、有職有位有薪”目標，經驗做法被省國企改革領導小組辦公室發文推廣。激發“人”的活力。實施“七個一百”和“一高三基”人才培養工程，1100 名核心骨干納入專業化培養范圍，375 名年輕化干部進入差異化培養序列；舉辦北大燕園高級工商管理班，88 名80 后干部進行為期1-2 年的雙通道專業培養。激發“混”的活力。新增醫養健康、文化旅游等4 個領域混改，強化混改后跟蹤管理，建立參股企業分類管控清單，堅決避免“只參不管”。目前，11 家既有企業混改活力持續釋放，為集團貢獻近43%的產值、利潤和稅費。

突出黨建領航，保障高質量發展蹄疾步穩。始終將政治建設擺在首位，創新打造“1364+5 精益黨建領航模型”，探索推行“精益黨建+現代國企”治理體系及“四同步、四融入”黨建模式，成功打造主業主導、主責主抓、主角主動的“大黨建”一體化工作格局，引領保障集團各項事業高質量穩健發展。同時，以構建“大監督”為主線，構建“一兩雙雙”清廉城投工作體系，推行“一臺賬、兩清單、雙責任、雙問責”監督機制，完善“1+2+3+N”隊伍建設，推進“清廉城投”建設，保障集團重大決策部署落地見效。

聚焦落腳點：激活發展“一池春水”

實踐證明，改革是決定企業興衰成敗的關鍵一招，更是推動企業發展的制勝法寶。通過深化改革，臨沂城投集團激發了高質量發展的“三大動能”。

激發轉型升級新動能，改出了“競爭力”。通過改革帶動，2021 年，集團有力應對了宏觀復雜形勢和疫情防控常態化交織，資本市場多變和大宗物料上漲疊加等一系列考驗，混改的泰森日盛集團成為臨沂第一家稅收過億元的木業企業，IPO 上市培育穩步推進；集團本部及泰森日盛成功入選山東省供應鏈金融核心企業“白名單”。集團經營業績實現逆勢上行，全年實現全口徑營業收入86.69 億元、利潤總額9.52 億元，上繳稅收10.02 億元，各項經營指標連續6 年保持市屬國有企業前列；全口徑資產總額達到1093.26 億元，率先邁入“千億級國企”新梯隊，實現“十四五”發展開門紅。

激發經濟發展新動能，改出了“影響力”。通過改革帶動，臨沂城投集團在資本運作、經營發展、“雙招雙引”等方面發揮了引領示范作用。先后聚焦國內國際兩個市場、兩種資源利用，兩次成功發行3 億美元境外債，創山東省同評級企業境外債歷史最低發行利率，并首次獲香港金融局250 萬元港幣補貼，是臨沂市地方國企首次在海外市場公開發行美元債券；聚焦全市木業無醛化轉型升級，成功推動萬華禾香板業臨沂項目落地，并率先設立15 億元綠色轉型發展基金，實現臨沂木業產業高端化、綠色化轉型發展良好開端。

激發社會責任新動能，改出了“擔當力”。先后參與實施了魯南高鐵及片區建設、臨沂北站綜合交通樞紐工程、棚戶區改造及城市基礎設施等550 余個民生項目，累計投資超1400 億元。投資建設的臨沂西部供熱中心項目榮獲“國家優質工程金質獎”“中國建設工程魯班獎”，天河產業園、奧體中心等5 個項目被列入省重大（重點）項目，成為推動城市建設發展的中堅力量。累計派出扶貧干部28 名，全方位協調、招引、投入各類資金4.95 億元，惠及20 余個村（社區）4 萬余名群眾，有力彰顯了新時代國企使命擔當。