小企業(yè)并購后的內(nèi)部碰撞與整合
——以小型密封E公司為例

趙旭男

(對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)國際商學(xué)院 北京 100029)

自20世紀(jì)90年代起，伴隨世界經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，全球迎來了第五次跨國并購浪潮。隨著并購規(guī)模越來越大，出現(xiàn)了許多在各自行業(yè)外處于領(lǐng)先地位的大型跨國企業(yè)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手而形成的“超級”大型集團(tuán)，影響著其所在行業(yè)乃至世界的經(jīng)濟(jì)。在這股浪潮中，除了大企業(yè)之間的聯(lián)合，很多規(guī)模較小的企業(yè)由于其自身的專業(yè)技術(shù)或行業(yè)地位優(yōu)勢，也在跨國并購的行列中。一些大集團(tuán)為使自己的主營業(yè)務(wù)可以在國際市場中一直處于領(lǐng)先地位，除了優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和良好的銷售渠道外，更要求其配套供應(yīng)商也是行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，需要其在質(zhì)量和資質(zhì)上符合自己的企業(yè)形象。因此，出于公司發(fā)展戰(zhàn)略考慮，很多跨國集團(tuán)會后向整合資源的供應(yīng)廠商，其中就包括一些優(yōu)質(zhì)的小企業(yè)。大集團(tuán)對相關(guān)配套企業(yè)的并購，不僅擴(kuò)展了自己在相同產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)的競爭優(yōu)勢，也提高了公司的進(jìn)入壁壘。相關(guān)小企業(yè)被并購后，若順利整合，則可以利用集團(tuán)的優(yōu)勢提高公司聲譽(yù)、拓寬銷售渠道及擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模等。由此看來，對并購雙方來說，并購后面臨的整合對今后的發(fā)展至關(guān)重要。

1 小企業(yè)被并購后整合的必要性

一直以來，在機(jī)械工業(yè)領(lǐng)域，某外資K集團(tuán)在業(yè)內(nèi)知名度一直很高。由于其高端的技術(shù)和質(zhì)量，它曾是其所在行業(yè)內(nèi)的代表。作為一家百年企業(yè)，其經(jīng)營觸角遍及全球，相關(guān)業(yè)務(wù)已經(jīng)在全球130多個國家展開。集團(tuán)發(fā)展之初，將業(yè)務(wù)重心放在與自身產(chǎn)品相關(guān)的行業(yè)和客戶上。隨著集團(tuán)發(fā)展壯大，現(xiàn)已分為五大業(yè)務(wù)部門，每項(xiàng)業(yè)務(wù)都可以為全球工業(yè)市場提供服務(wù)，范圍涉及40余個行業(yè)。

密封件，作為K集團(tuán)的重要業(yè)務(wù)之一，是近30余年才發(fā)展起來的。自20世紀(jì)90年代初期K集團(tuán)收購第一家密封生產(chǎn)商開始，到如今所收購的所有密封廠商均為所在技術(shù)領(lǐng)域頂尖企業(yè)，因此密封件逐漸成為K集團(tuán)重要業(yè)務(wù)之一。密封產(chǎn)品發(fā)展初期主要服務(wù)于汽車行業(yè)，都是模壓密封。隨著密封業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，K集團(tuán)開始考慮發(fā)展工業(yè)密封。21世紀(jì)初期，根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，K集團(tuán)收購了歐洲某車削密封生產(chǎn)企業(yè)。這是一家在80年代就開發(fā)了世界上首臺無模具密封加工系統(tǒng)的企業(yè)，可以對任何截面、規(guī)格、材質(zhì)的密封件進(jìn)行加工。其優(yōu)點(diǎn)是生產(chǎn)時間快，使交貨期大大縮短，而且不受傳統(tǒng)模壓加工技術(shù)的限制。該車削密封企業(yè)于2000年在國內(nèi)成立獨(dú)資子公司——E公司，負(fù)責(zé)國內(nèi)的全部市場推廣。E公司成立至今，其高效和高質(zhì)量在國內(nèi)密封行業(yè)內(nèi)具有較好聲譽(yù)。但受產(chǎn)品技術(shù)和管理模式限制，生產(chǎn)規(guī)模一直沒有擴(kuò)大。2006年，跟隨歐洲總公司被收購的進(jìn)程，E公司也成為K集團(tuán)旗下企業(yè)。至此，在今后10多年的并購整合過程中，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、內(nèi)部流程、企業(yè)文化等諸多方面都發(fā)生了變革。

兩個企業(yè)之間的并購，不僅是業(yè)務(wù)上的整合，還包括其他層面的整合，在此過程中也必然會遇到一些因差異產(chǎn)生的碰撞。對于被并購企業(yè)而言，尤其是話語權(quán)較少的小企業(yè)來說，能否順利融入集團(tuán)對今后的生存發(fā)展至關(guān)重要，在保住自身價值的情況下，要極力使組織架構(gòu)、企業(yè)文化、流程等向集團(tuán)靠攏。因此，無論對雙方的管理層，還是對被收購方的企業(yè)員工來說，整合都面臨巨大的挑戰(zhàn)。如果不能順利過渡，對被并購公司而言，會出現(xiàn)業(yè)務(wù)下滑、營業(yè)額下降、人員流失。若進(jìn)一步發(fā)展，始終無法與集團(tuán)戰(zhàn)略相適應(yīng)，會逐漸成為集團(tuán)發(fā)展進(jìn)程上的“累贅”，不僅導(dǎo)致集團(tuán)投資失敗，也可能使被并購公司解散清算，因此順利整合對并購雙方都是非常重要的。

2 并購后的碰撞與整合

2.1 組織結(jié)構(gòu)上的碰撞與整合

2.1.1 因組織結(jié)構(gòu)不同產(chǎn)生的碰撞

作為一個擁有五大業(yè)務(wù)平臺的大型跨國K集團(tuán)，其組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜、兼具事業(yè)部制和矩陣制的混合結(jié)構(gòu)，由橫向、縱向兩種模式交叉管理，并維持平衡狀態(tài)。每個事業(yè)部下都有分公司，其中很多分公司都擁有經(jīng)營自主權(quán)，可獨(dú)立核算。同時，各分公司和工廠的戰(zhàn)略目標(biāo)又服從于事業(yè)部及集團(tuán)總的方針戰(zhàn)略。有些分公司和工廠內(nèi)部還設(shè)有財(cái)務(wù)、人事和銷售部，這些職能部門既服務(wù)于各個工廠、事業(yè)部，又統(tǒng)一歸集團(tuán)管理。而當(dāng)集團(tuán)針對某一重點(diǎn)客戶進(jìn)行開發(fā)、需要成立項(xiàng)目小組時，也可根據(jù)項(xiàng)目所需要求從各事業(yè)部選派適合的人員，共同制定方案，攻關(guān)項(xiàng)目。這種混合的組織結(jié)構(gòu)，使得各工廠和分公司在產(chǎn)品研發(fā)、客戶開發(fā)上相互扶持，信息共享。

而作為業(yè)務(wù)單一、規(guī)模較小的E公司，則一直采取簡單的直線制組織結(jié)構(gòu)。在被并購之前，由于公司人員較少，采取這種組織方式便于管理，能迅速做出決策并完成執(zhí)行。而被并購后，面對組織結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)復(fù)雜、擁有眾多職能部門，特別是很多工作需要跨國、跨區(qū)域、跨部門協(xié)作的集團(tuán)時，直線制結(jié)構(gòu)已經(jīng)無法滿足不斷整合和變動的步伐了。在面對集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)和項(xiàng)目時，由于組織結(jié)構(gòu)的限制，相關(guān)部門和人員無法快速響應(yīng)，致使E公司在整合前期錯失了很多發(fā)展和融入集團(tuán)內(nèi)部的機(jī)會。雙方管理層都意識到，若組織結(jié)構(gòu)一直無法與集團(tuán)同步，在面對未來的發(fā)展和變革時，E公司的前景不容樂觀。

2.1.2 組織結(jié)構(gòu)的順利整合

改變現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)、順利融入集團(tuán)，無論對密封E公司還是K集團(tuán)來說，都是勢在必行的，否則就失去了并購的意義，因此集團(tuán)對E公司重新進(jìn)行了評估和戰(zhàn)略規(guī)劃。鑒于E公司是個加工類企業(yè)，一些職能部門只有同工廠安放在一處才能發(fā)揮最大作用。而且大量的人事和職務(wù)變動也不利于整合順利推進(jìn)。因此，在不改變現(xiàn)有內(nèi)部結(jié)構(gòu)和人員的情況下：首先，將公司的職能部門和工廠在管理上分離，重新任命工廠的負(fù)責(zé)人并重新定義其職責(zé)，即只負(fù)責(zé)工廠相關(guān)的運(yùn)營和管理。其次，將銷售和客戶服務(wù)部門按照所負(fù)責(zé)的區(qū)域或行業(yè)分散到集團(tuán)中管理，并要求他們在直線向各區(qū)域或行業(yè)經(jīng)理匯報時，也虛線匯報給E公司的工廠負(fù)責(zé)人，以協(xié)助工廠管理物料采購和加工計(jì)劃等。最后，將財(cái)務(wù)和人事部門做調(diào)整，統(tǒng)一歸集團(tuán)管理，這兩個部門同工廠不進(jìn)行交叉管理。在調(diào)整組織架構(gòu)的同時，集團(tuán)每一個新項(xiàng)目也給予了E公司選派條件符合的員工或部門參與到其中的權(quán)力和機(jī)會，使E公司在組織和管理上與集團(tuán)保持一致。

在整合的過程中，雖然一度因職能部門與工廠分離導(dǎo)致權(quán)責(zé)不明確而引發(fā)種種矛盾、相互推諉等負(fù)面問題。但隨著整合有序推進(jìn)，公司從上至下的組織結(jié)構(gòu)逐漸清晰，員工和相關(guān)業(yè)務(wù)在經(jīng)歷了“動蕩”之后，也逐漸平穩(wěn)。如今，E公司組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)與K集團(tuán)完全融合。

2.2 業(yè)務(wù)流程上的碰撞與整合

2.2.1 因流程不同產(chǎn)生的內(nèi)部碰撞

組織結(jié)構(gòu)的變革，必然會引起業(yè)務(wù)流程的巨大變化。K集團(tuán)在流程上遵守統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，并注重持續(xù)的流程改進(jìn)。而E公司因業(yè)務(wù)簡單、產(chǎn)品定制化等特點(diǎn)，流程管理方面稍顯混亂。因此整合初期，在訂單、采購、生產(chǎn)管理等諸多方面都發(fā)生了很多碰撞。

K集團(tuán)在訂單管理上有著嚴(yán)謹(jǐn)精確的報價體系。在訂單系統(tǒng)中，每位客戶都有屬于自己唯一的ID賬號，不同客戶在系統(tǒng)中有不同的價格體系，客戶只需要登錄自己的ID賬號便可自行查找所需產(chǎn)品的價格與貨期。因此集團(tuán)的訂單處理部門在報價層面只處理特殊產(chǎn)品報價即可。而密封E公司雖然也使用了ERP系統(tǒng)來管理訂單，但在客戶詢價方面，完全依賴人工處理。面對客戶的詢價沒有完整的價格體系作支撐，都是銷售員根據(jù)客戶情況“隨意”打折。若價格過低，報價后再去同公司申請低價。在并購后面對內(nèi)部業(yè)務(wù)時，僅在報價流程上就出現(xiàn)了不少摩擦。集團(tuán)認(rèn)為E公司報價“太隨意”，而E公司則認(rèn)為集團(tuán)過于“死板”。

相比于報價，生產(chǎn)流程問題更為突出。K集團(tuán)的業(yè)務(wù)部門與工廠管理上是分離的，工廠只負(fù)責(zé)按計(jì)劃生產(chǎn)，前序的那些與客戶協(xié)商貨期、協(xié)調(diào)客戶加急訂單等，在流程上都是銷售部和訂單部需要處理的。若有問題，工廠只與訂單部相關(guān)人員聯(lián)系，不直接與銷售部和客戶溝通。而E公司因規(guī)模小、流程簡單，在處理客戶訂單時遇到更改貨期、加急訂單時，銷售經(jīng)常直接同車間經(jīng)理聯(lián)系，甚至親自到車間安排自己的訂單生產(chǎn)。E公司的車間雖然也有生產(chǎn)計(jì)劃，但對那些“加塞”的訂單沒有一套完整的應(yīng)對流程。只要銷售總監(jiān)、車間經(jīng)理同意，便可隨意更改生產(chǎn)計(jì)劃，造成管理混亂。因此在并購初期，E公司某銷售向客戶推廣集團(tuán)產(chǎn)品時，竟直接聯(lián)系集團(tuán)工廠的計(jì)劃員要求更改貨期，沒有按照標(biāo)準(zhǔn)流程走，造成集團(tuán)工廠遭到多次投訴。

生產(chǎn)運(yùn)營中的物料需求管理方面，也出現(xiàn)不少問題。整合初期在年終庫存盤點(diǎn)時，發(fā)現(xiàn)密封E公司的庫存數(shù)量很多。將庫存進(jìn)行分析后，僅365天以上的呆滯庫存占比就高達(dá)10%。對此管理層成立了項(xiàng)目小組，對呆滯庫存進(jìn)行了詳細(xì)的調(diào)查分析。報告指出，這些積壓庫存大部分為銷售給客戶銷量預(yù)測時過分虛高而遺留下來的。顯然，銷售是站在客戶角度上提交預(yù)測，并以客戶滿意度為目標(biāo)的，自然會將需求提到盡可能高的水平。然而客戶滿意度上來了，庫存所占用的資金比例也在持續(xù)升高。并且每個銷售只做自己的預(yù)測，匯總在一起的結(jié)果也沒有專業(yè)的計(jì)劃人員進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，因而產(chǎn)生大量重復(fù)備貨。一旦客戶的產(chǎn)品更新或項(xiàng)目暫停，就會產(chǎn)生呆滯庫存。當(dāng)遇到真正需要的材料短缺時，因呆滯庫存占用資金，往往無法備足。這種情況與集團(tuán)的庫存水平指標(biāo)不符，必須進(jìn)行調(diào)整。

2.2.2 業(yè)務(wù)流程的整合

作為擁有先進(jìn)技術(shù)和豐富行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的K集團(tuán)，自上而下有著一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)淖鳂I(yè)流程。因此E公司被并購后，若只有組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，但不變更流程，那公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)便會產(chǎn)生矛盾和沖突。

訂單流程上的整合首先從ERP系統(tǒng)開始。在進(jìn)行反復(fù)分析與討論后，集團(tuán)指派IT部門專業(yè)人員協(xié)助E公司進(jìn)行系統(tǒng)升級改造，對報價、下單與跟單功能都進(jìn)行了改進(jìn)。首先，將所有客戶按照區(qū)域、行業(yè)劃分，并按照客戶交易額和訂貨頻率對其進(jìn)行分類，對每類客戶都制定不同的報價標(biāo)準(zhǔn)。若銷售為客戶申請低折扣，則需要用文字說明理由，并由上級經(jīng)理及區(qū)域或行業(yè)經(jīng)理審批后，才能報價給客戶；其次，在系統(tǒng)中錄入訂單及下訂單時，系統(tǒng)的升級減少了很多人工操作。例如產(chǎn)品BOM的升級，讓訂單部在下單時可以自動配料，而訂單主頁面的升級，使得訂單部可以每日自動導(dǎo)出未發(fā)貨明細(xì)，包含訂單錄入、處理、客戶期望發(fā)貨日期等詳細(xì)記錄。不僅方便大家跟單，也有利于后期的數(shù)據(jù)分析；最后，為簡化處理集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)的流程，集團(tuán)決定將所有內(nèi)部系統(tǒng)打通，使各自的產(chǎn)品代碼不再局限于自己的系統(tǒng)使用。讓K集團(tuán)和E公司的銷售與訂單部了解彼此的系統(tǒng)，進(jìn)而推廣集團(tuán)業(yè)務(wù)，真正做到一體化。

生產(chǎn)運(yùn)營方面，重新對主生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行制訂。同時要求工廠嚴(yán)格按照生產(chǎn)計(jì)劃排產(chǎn)，加急或需要更改貨期的訂單須按照流程審批，銷售人員不得參與排產(chǎn)。嚴(yán)格執(zhí)行生產(chǎn)計(jì)劃不僅提高了生產(chǎn)效率，也保證了訂單交付率。工廠同時也增加了物料需求計(jì)劃職位，物料計(jì)劃不再按區(qū)域或單個客戶去預(yù)測需求，而是從公司整體需求出發(fā)，通過科學(xué)分析對常用料進(jìn)行預(yù)測。同時對一年以上的呆滯庫存，鼓勵銷售和客服部配合工廠處理，積極推銷。

近些年，集團(tuán)也在進(jìn)行一系列改造升級，業(yè)務(wù)上增加了線上線下一站式服務(wù)。E公司也借此機(jī)會將產(chǎn)品與服務(wù)積極融入集團(tuán)的業(yè)務(wù)中，傳統(tǒng)的商業(yè)模式向數(shù)字化轉(zhuǎn)型，力求為客戶帶來優(yōu)質(zhì)、便捷、靈活的購買體驗(yàn)。從內(nèi)部不同系統(tǒng)之間的打通融合，到業(yè)務(wù)上的互助互利，E公司在經(jīng)歷一系列變革后，已基本完成流程上的整合。

2.3 不同企業(yè)文化的碰撞與整合

2.3.1 企業(yè)文化不同帶來的碰撞

并購不僅需要雙方組織結(jié)構(gòu)、流程等方面的整合，在企業(yè)文化方面的融合更為重要。員工才是企業(yè)核心價值觀的主要體現(xiàn)者，“企業(yè)文化就是企業(yè)在長期的生產(chǎn)和發(fā)展過程中所形成的，為企業(yè)多數(shù)成員所共同遵循的經(jīng)營觀念或價值觀體系”。

在并購初期，E公司員工對K集團(tuán)的整合有抵觸心理。在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)，上至管理層，下至基層員工，對公司未來都是一種茫然和不確定的狀態(tài)。對于一個被并購的小企業(yè)，在面對世界500強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)時，實(shí)力差距使員工不自覺的產(chǎn)生一種自卑心理。同時，企業(yè)文化不同，注定思維和行為方式也不同，因此集團(tuán)對E公司的任何一個決策，都可能引起內(nèi)部極大的震動。員工對企業(yè)文化的差異感到不解，便會對新制度、新流程，甚至新的管理團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生抵觸心理。曾經(jīng)集團(tuán)的每一次變革、需要團(tuán)隊(duì)合作的每一個項(xiàng)目，E公司都擔(dān)心自己沒有話語權(quán)而消極面對，導(dǎo)致并購初期對E公司的組織架構(gòu)和流程整合困難重重。

企業(yè)文化要深深地印在員工的心里，使員工認(rèn)同并自覺將這些理念和制度規(guī)范看作自己的行動指南，需要長時間的磨合。文化整合不是一蹴而就的，是需要逐漸接受和認(rèn)同的。兩個不同行業(yè)、不同國家背景的公司進(jìn)行整合，也是一次文化的大碰撞。

2.3.2 對集團(tuán)企業(yè)文化的認(rèn)可

E公司被并購前，作為一家定制車削密封的小企業(yè)，僅僅將高質(zhì)量、高效率服務(wù)客戶作為企業(yè)文化。而K集團(tuán)則是以關(guān)愛員工、關(guān)愛企業(yè)合作伙伴，崇尚知識、創(chuàng)新與友善，作為企業(yè)文化。面對文化碰撞帶來的沖突，雙方在開始階段都沒有找到好的方向，以至于E公司的組織架構(gòu)和流程遲遲無法順利整合。隨著管理層意識到改變員工的價值觀和文化認(rèn)同感才是整合第一步時，相關(guān)企業(yè)文化和產(chǎn)品知識的培訓(xùn)便逐步展開。首先，除企業(yè)文化培訓(xùn)外，每一位E公司員工都會收到一份集團(tuán)的員工手冊，同時在員工福利上也逐步與集團(tuán)同步。其次，集團(tuán)還定期在E公司舉行集團(tuán)層面的會議，增強(qiáng)員工的歸屬感。當(dāng)集團(tuán)開展新項(xiàng)目時，也會公開招募或鼓勵E公司的員工參加，通過賦予責(zé)任增強(qiáng)員工融入集團(tuán)的自信心。同時，積極打通人事管理網(wǎng)絡(luò)，將員工信息納入集團(tuán)人力資源數(shù)據(jù)庫，全方位開啟集團(tuán)信息化管理，增加了信息透明度，使E公司員工可以第一時間了解集團(tuán)動態(tài)，消除內(nèi)心的不確定和不安全感。

近年來，隨著國內(nèi)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展及網(wǎng)絡(luò)科技的沖擊，集團(tuán)也將自主學(xué)習(xí)和自由探索納入企業(yè)文化，向著賦能型組織轉(zhuǎn)型。如今，E公司員工有機(jī)會在一個積極、公平的工作環(huán)境中發(fā)展自己的技能、潛力和事業(yè)，同集團(tuán)的所有員工一起，享有平等的競爭機(jī)會和更大的發(fā)展平臺。

跨國企業(yè)的文化管理注定是多文化的大融合。企業(yè)成員來自不同區(qū)域，有著不一樣的風(fēng)俗習(xí)慣、行為方式和價值觀，要將所有員工凝聚起來，除了企業(yè)基本制度、員工行為規(guī)范的約束外，對企業(yè)文化的認(rèn)同感是組織成員間合作、信任的基礎(chǔ)，極大地增強(qiáng)了員工對企業(yè)的責(zé)任心。而并購整合中員工對新企業(yè)文化的抵觸，多是由于不了解而產(chǎn)生的不認(rèn)同。重新定義企業(yè)文化并讓員工接受，只有“采取絕對尊重和相對包容的管理方法”，才能解決不同企業(yè)文化的矛盾沖突，并順利完成整合。

3 結(jié)語

并購是一項(xiàng)極其復(fù)雜和富有挑戰(zhàn)的企業(yè)戰(zhàn)略行為。任何企業(yè)并購的動機(jī)都是希望提高核心競爭力，在動蕩的市場環(huán)境中保持優(yōu)勢地位。對于被收購的企業(yè)來說，能否在過渡期內(nèi)處理好內(nèi)部沖突、順利融入新企業(yè)，對將來利用新平臺發(fā)展新業(yè)務(wù)、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模是至關(guān)重要的。

E公司在并購整合的十幾年過程中，歷經(jīng)多次重大變革，無論對組織和員工都是一場考驗(yàn)。雖然經(jīng)歷了幾次人事變動，但大部分員工都留了下來。如今，在技術(shù)上加入了集團(tuán)研發(fā)中心，獲得了更強(qiáng)大有力的技術(shù)支持；業(yè)務(wù)上緊跟集團(tuán)的步伐而擁有了更大的市場；因企業(yè)文化的認(rèn)同，員工工作態(tài)度也從消極應(yīng)對轉(zhuǎn)為積極參與。當(dāng)前E公司已基本完成整合，集團(tuán)一體化使員工意識到自己是集團(tuán)公司的一部分，并愿意為組織的發(fā)展而努力。通過有效整合，每一個經(jīng)營單位都可以在集團(tuán)總體目標(biāo)和戰(zhàn)略下發(fā)展，并獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。對集團(tuán)來說，順利整合新企業(yè)、發(fā)展新業(yè)務(wù)，是增強(qiáng)集團(tuán)核心競爭力、長遠(yuǎn)發(fā)展的重要因素，因此，雙贏才是并購整合的真正意義。