績效考核在企事業人力資源管理中的應用

◎張超

在經濟全球化的發展形勢下，人力資源管理在企業現代化發展中起到的作用愈發顯著。對于企事業單位而言，需要著重加強績效考核在日常管理工作中的有效落實，將獲取的考核結果作為人力資源調整和優化部署的主要參考依據。但在實際工作過程中，績效考核的實效性不足是普通存在的問題現象，給企業經營目標的達成帶來一定的制約與阻礙，也對人力資源管理工作水平的提升提出了更高的發展要求。

一、企事業人力資源管理中績效考核的價值

人力資源管理活動的有序開展與績效考核工作的落實成效密切相關，科學改善員工績效考核，是綜合提升企事業單位人力資源管理水平的關鍵所在。

1.對人員培訓的指導性作用。提升績效考核工作的準確性和實效性，有利于管理人員掌握職工日常工作的基本狀況，加深對其德、能、績、勤等多方面優缺點的充分了解，進而在后續內部管理過程中，即可針對不同職工的實際情況與發展需求，組織進行系統化的技能教育和專業培訓活動，從根本上提高企事業單位內人才培養的針對性和實效性，最大限度內減少在不必要人員培訓方面的浪費，將績效考核對開展人員培訓活動的指導性作用充分發揮出來。

2.對人力資源開發的指導性作用。通常情況下，各部門職工的業績成果均會通過績效考核的結果直觀地反映出來，因而在企事業單位職工資源的開發過程中，績效考核是一項不可獲缺的參考依據。結合詳細準確的考核結果，作出崗位培訓或職位晉升等適宜可行的調整，以此為優秀的職工和人才提供更廣闊的發展空間。若職工的績效考核結果未能達到標準要求，則應及時了解職工的具體工作情況，給予適當的提升時間，再根據職工在一定時間內的實際表現，作出降級或辭退等懲罰措施。

3.發揮激勵作用。生理需求不僅是人的基本需求，也是推動人發展進步的動力來源。在人的低層次需求得到滿足后，會將個人追求在轉移到高層次的需求上。基于這一特點，企事業單位應在積極推行績效考核的基礎上，采取科學可行的激勵或獎懲措施，將各職能崗位職工的積極性、能動性和創造性有效地激發出來，優化人力資源管理，助力企事業單位整體發展績效的穩步提升。

二、人力資源管理與績效考核間的關系

貫徹落實人力資源管理工作，需要明確工作核心和發展要點，一是全面開發人力資源，二是選拔和培養優秀人才。人力資源管理主要包括以下關鍵環節：人員招募、職工錄用和選拔、資源的組織與運用、定向和培訓等。從企事業單位經營管理的角度上來看，績效考核與人力資源管理間存在以下關系：

1.人才選拔和培養階段的成本消耗。無論是企業招聘信息的發布、招聘工作的布置與安排，還是對所需人才的考察與選拔，均需要一定的費用成本。尤其是在后續的人才培訓和績效考核等多個環節的工作中，也涉及到較多的成本支出。由此可見，人才選拔和培養階段離不開一定的成本消耗。

2.職工聘用初期的管理成本。在職工正式入職后，相關人員需要幫助和引導其了解了解崗位業務工作的具體內容、日常作業流程以及整體的工作環境，留給其一定的適應時間，此類工作事務的開展也需要相應的費用支出。

3.安置與培訓的工作成本。對職工的專業能力和工作經驗等實際情況大概掌握后，工作人員需要為職工崗位的布置和安排進行計劃性和針對性的部署，若崗位工作有特殊要求，還需針對入職員工組織開展系統化的技能培訓活動，爭取在短時間內提高職工的適應能力和專業水平，此類工作環節中涉及到的成本支出也被納入到人力資源成本之內。

4.人力資源保障成本。在企事業單位現有人力資源長期或暫時性失去價值的情況下，生存權消耗的費用成本。除此以外，還有人才流失給企事業經營帶來的風險。企業要想留住更多的優秀人才，除了為其提供舒適良好的工作環境，還需要為員工解決實際生活方面存在的實際問題，免去其后顧之憂，諸多工作項目的開展均離不開必要的資金支持。

三、企事業實行績效考核存在的問題

1.應付性考核。

針對職工的日常工作情況展開全面考核工作，主要目的在于充分了解和掌握職工的日常工作狀態、工作行為以及業績成果，依托于系統科學的原理和方式方法考察和評定企事業單位職工的工作情況，并以此為參考引導職工及時調整個人的工作狀態，呈現出更好的工作表現，這樣員工對企事業單位的滿意度和工作成就感也會有所上升，促使日常生產經營效率大幅提高。但在實際開展績效考核工作的階段內，高層領導或管理人員將更多的注意力放在了對干部的考核和選拔上，對職工在工作中的能力考察和績效考核重視度不足，出于應付性的考核工作愈發趨向于形式化發展。

2.考核目的不明確。

現階段，許多企事業單位對績效考核的認知度不深，缺少對考核工作必要性的深入了解。部分企業不僅缺乏系統化的績效考核機制，也缺少清晰化的考核目標。在現代管理理論中，考核是對整個管理過程的科學管控，根據不同的標準要求綜合評估部門、組織、團隊以及員工的工作情況，再根據最終得到的反饋結果，深入分析績效差距以及各職能崗位日常工作存在的不足。引導部門及員工采取有效的改進方法和措施切實提高自身的績效水平。由此可見，清晰明確的考核目標、科學規范的考核流程，是優化績效考核工作落實成效、改善企業經營發展業績和內部組織管理的關鍵所在，是達到人力資源管理目標的核心基礎。此外，要想公正客觀地確定各職能部門及工作人員職務的晉升和績效獎懲，也需要綜合參考績效考核的考評結果。企業績效考核的目的不明確，難以確保考核考察的實效性，便難以在后期的利益分配中將考核結果最為科學可行的工具或參考依據，無法對職工給與適當且合理的激勵，長此以往，企事業單位面臨的人才流失的風險會大幅增加。

3.績效與職工勞動報酬沒有對應聯系。

從人力資源管理的角度上來看，績效考核也是一種科學有效的獎懲促使。現階段，許多企事業單位都有發放績效獎金的習慣，若是在簽訂的目標責任書中，將獎金的發放與績效考核掛鉤作為一個條款納入其中，對于各職能崗位工作效率的提升都可以起到很好的激勵作用。但在實際獎金發放的過程中，企事業單位并未將獎金定額與職工個人的績效考核情況相聯系，科學衡量職工個人績效獎金的公正性和客觀性，這使得績效考核在人力資源管理中的作用價值并未得到充分發揮。此外，獎金發放的隨意性較強也是一種普遍問題，在確定獎金發放的數額時，領導層大多憑借對職工的個人印象，亦或是根據等級或平均發放的形式予以分配，忽略了績效考核和獎勵在職工激勵方面價值作用的發揮。在人力資源管理工作過程中，無論是對職工崗位的變動、職位的升遷，還是對其薪酬待遇的調整，均需要充分考慮到績效考核的實際情況，特別是在職務的任免上，不能完全參照或根據領導方的個人感覺，而是要全范圍績效考核的最終結果，確保各項人力資源的劃分、處置和管理工作具有公正性和合理性。

4.績效考核輕整體、重個人。

為企事業單位經營戰略目標的實現提供輔助作用，是貫徹落實績效考核工作的核心主旨。在制定和實現職工崗位工作目標的基礎上，企業應根據自身的發展需求，對自身整體經營發展目標予以不斷地完善和改進。但若是觀察分析大部分企事業單位實際生產管理狀況，可以發現績效考核輕整體、重個人的問題現象十分普遍，管理人員將更多地注意力放在了對職工個人績效的考察與管理上，從而忽略了對組織、部門以及整個企業經營生產績效的嚴格考察，致使績效考核愈發本末倒置。本質意義上，對企業整體發展狀況的績效考核才是考察管理工作的關鍵點，對人力資源管理也具有深遠影響。

四、企事業人力資源管理中績效考核的應用

1.科學分析工作內容、明確考核目標。

在行業性質及多方面因素的制約和影響下，企業不同，提供的崗位和工作內容也會存在很大差異。因而，要從可量化和客觀性的角度上實行績效考核，還需科學分析具體崗位的工作內容，并對考核目標作出明確合理的劃分。組織開展考核工作前，工作人員需對各個崗位對應的職責任務加以充分了解，明確職工適應崗位需要需要具備的專業能力、個人技能水平以及知識基礎，長期考察職工的工作態度。以企業經營生產的整體發展目標的達成為基準，確定職工的工作范圍和所在崗位的職能作用，規定績效考核的具體指標。從類型不同的角度上劃分工作崗位，完善和改進績效考核的編制處理，確保績效考核工作不流于形式化，各項監督考察工作得以有的放矢。績效考核指標和目標的設定能夠貼合崗位工作的特點，因而綜合分析崗位職能與價值作用是推動各環節工作穩步進行的基礎。確立或設定績效考核的規定指標時，管理人員首先要充分考慮到企事業單位的戰略定位，與企業自身的考核和發展指標相契合，然后再參照不同部門的業務需求、部門職責與崗位職能，合理化分解企業的戰略目標，貫徹落實到各個部門工作中。對部門業務的績效目標作出科學部署與調整，再針對工作結果考察分析其績效情況，促使績效考核在人力資源管理環節中得到有效運用。

2.構建績效溝通機制、促進職工間的互動溝通。

綜合管理全過程績效考核工作時，應重視與職工間的溝通與交流，這對考評調查工作的順利開展具有重要影響。若是團隊缺乏必要及時的互動與溝通，再完美的績效考核制度體系也難以順利落實到實際工作中。在組織開展考評工作前，考核者與被考核者應保持良好溝通，統一明確具體的績效目標，確保各項考察評估工作任務得以有序完成，讓獲得的信息數據得到針對性的完善與更正。結束所有的考核工作后，也應進行必要的溝通交流，這對于確保考核結果的正確性和準確度也具有顯著利好。

3.優化考核人員所占權重的分配。

主管人員在績效考核工作中的權重相對較大，部分領導層無法直觀了解或觀察到的工作內容，職工的同事都可以在最直接的角度上觀察到或了解到。對于領導層或管理人員，個人的工作風格、日常工作狀態以及組織協調能力可以被下屬直接了解，因而加強自我評價，能夠使得職工對績效考核原有的抵觸情緒得到極大緩解。將自我評價這一方式融入到職工考核環節中，也可以增進職工對自身工作情況的認識，從而更加地關注自身的工作行為，增進對崗位工作的主動性和能動性。實施績效考核，離不開科學可行的考核方法。在考核指標的設定和規劃上，應對所選用的績效考核方式、規范原則等作出明確說明，最大程度上量化可量化的考核指標。如考核的內容無法量化處理，則可以采用計算比值的方式，減少主管人員直觀分的占比，提高績效考核最終結果的真實性與實效性。

（1）目標管理績效考核法。這種考核管理方式具有較為深遠的發展歷史，將其運用到企事業單位人力資源管理的績效考核中，要求企業對一定時間階段內計劃達到的戰略目標予以明確，然后指導各個職能部門以總目標為基準，確立自身對應的分目標，以此提高各環節的工作效率。實行目標管理績效考核形式，需針對具體的崗位為職工編制工作目標計劃，而職工則是目標實施過程中最為主要的執行者和參與者。接下來是對業績衡量方法的明確。管理人員在考察某一個項目的績效情況時，應預先做好相應的資料信息收集工作，深入了解項目實施過程中的工作情況，以目標為基準衡量各操作程序的運行情況，為平衡機制與檢查機制的構建打下堅實基礎。最后是對各崗位職工業務績效情況的考察與評價，包括識別職工接受技能培訓的需要與要求、對發展戰略的完成度與有效性作出合理評估等，還可以結合實際工作情況對下一階段的發展目標予以確定。

（2）平衡計分法。立足于企事業單位的發展戰略，整合多樣化的衡量方式，打造系統化、一體化的管理體系，便于管理者對企業的經營發展業績作出綜合全面的考察。傳統的績效管理體系往往對財務指標及相關內容更為側重，而這種績效考核模式彌補了它的不足，對于企業而言，可以依托于供應商、技術、職工、客戶以及組織流程等多方面的投資，促進自身的長遠發展。除了財務指標，平衡計分卡還涵蓋客戶滿意度、內部流程以及學習成長等多項財務業績指標，通過最終的業績評估，評價企業是否能夠達成預期的戰略發展目標。四個財務指標現場了一個有機整體，相互促進又緊密聯系，在平衡設計四個財務指標的基礎上，運用平衡計分卡對企業內部的財務狀況進行準確追蹤，以此強化企事業單位的核心實力，加強對無形資產的管理，促使企業自身的財務狀態得到良好改善。

結束語：優化人力資源管理工作中對績效考核的運用，需要企業立足于自身的經營生產需求和戰略發展目標，構建系統化、標準化的績效考核制度體系，確立科學明確的考核標準，針對性地完善和改進考核業務流程，結合對適宜考核方法的運用，貫徹落實績效考核工作，發揮出其在人力資源管理方面的激勵作用，引導職工積極主動地參與并投入到崗位工作中，實現對人力資源的靈活運用，助力企事業單位的高質量建設發展。