零售企業供應鏈成本控制的對策研究

◎姚靜 張曉迪

前言：我國國民經濟的高速發展以及人均收入穩定增加為我國零售業提供了極具潛力的發展空間。零售企業規模迅速擴大，使得行業發展欣欣向榮并逐漸成為我國極具發展潛力的行業之一。然而，由于我國“國門大開”，外資進入，無論是經營模式、技術規模還是資金規模都給我國本土零售企業施加巨大壓力。我國零售企業也漸漸意識到形成規模化發展、借用供應鏈對企業進行管理、發揮各自的核心競爭優勢、充分利用社會資源、及時對市場需求做出響應的重要性。零售企業間的競爭幾乎可以轉化為供應鏈的比拼，因此，零售企業開始以適合本企業的供應鏈為依托，將供應鏈管理模式融入企業生產經營的全過程，參與到“市場爭奪戰”中來。

現今，對于大型零售企業來說，如何精準定位、把控市場需求，并對消費者的需求做出及時、敏捷的反應至關重要。面對消費者需求型的買方市場，相較于制造商，零售企業與消費者“面對面”接觸，更容易收集到有關消費者需求的一手資料，在供應鏈中的地位也逐漸突出。因此，無論是重要性還是可行性，零售企業逐漸掌握了供應鏈的主導權，將供應鏈運用于零售企業成本管理中實乃大勢所趨。然而，傳統的成本管理已經不能滿足我國零售企業當前發展的要求。傳統的成本管理僅立足于企業某個環節而展開，缺乏整體考慮，不能起到很好的成本控制效果，不利于企業持續發展。在零售產業競爭日趨激烈的當下，零售行業的龍頭企業紛紛進行供應鏈體制優化，隨著企業們不斷擴張以及同行企業的快速崛起，如何占據較大市場份額并實現企業長期發展，成為其主要目標。從供應鏈各環節成本分析中可以更加清楚地知曉成本較高的環節，對癥下藥，幫助企業降低該環節成本，增加企業的獲利空間，從而幫助企業獲取明顯的競爭優勢。

一、零售企業供應鏈成本控制的研究概述

供應鏈研究。熊巍巍（2012）指出，企業之間的競爭可以說是供應鏈的比拼。因此，越來越多的企業開始關注供應鏈管理。此外，成本控制不僅是簡單地減少費用和降低采購價格，而是應當積極探索整個供應鏈的競爭力。作為供應鏈的組織者，需要擴展到整個供應鏈進行成本控制。柯志偉，陳文偉，蔡鳳萍，陳雪磊（2015）共同認為供應鏈將供應商、生產者、銷售商以及消費者串聯起來。因此，應當以整個鏈條為出發點，全面考慮提升企業的經營效率，降低企業成本，實現企業長期穩定發展。張春雨，張華（2016）認為供應鏈成本控制作為一種先進的、經濟環境變換下而產生的管理手段，能及時對市場做出反應、對市場資源進行整合、縮減多余復雜的流通程序，進而減少企業經營成本。李維安，李勇建，石丹（2016）對供應鏈管理的相關研究進行梳理，并引用交易成本理論、資源能力理論和社會網絡理論，搭建供應鏈框架，并對未來可研究方向做了延伸，為該領域的進一步研究提供了參考。郭君臣（2017）以京東為例，運用供應鏈管理和成本控制理論，從采購、運輸、管理、售后服務等環節對影響電子商務企業供應鏈成本控制的現狀進行研究，并提出相應建議，為同類企業供應鏈成本控制提供可行性參考。顧睿（2017）指出，供應鏈組成了一個完整的網絡，其包含供應商、制造方、銷售以及用戶等多個方面，供應鏈成本控制的運用實乃當今企業發展大勢所趨。許雅璽（2019）提出供應鏈成本管理與大數據技術的結合更有利于企業進行成本控制，可以有效降低采購成本、提高銷售環節盈利能力、節約物流運輸成本，從而實現企業綜合競爭力的提升。

采購成本控制研究。楊濤，楊路明（2006）指出采購是零售業供應鏈管理中的重要環節，影響下游消費者滿意程度的指標有：采購的速度、處理訂單的效率。此外，采購成本的高低更會直接影響到最終商品的定價和獲利。宋華（2008）對供應商的選擇與企業采購成本的控制效果進行研究，并將供應商選擇按不同標準劃分不同層次，發現商品的質量、價格均與供應商的參與程度呈正相關。張耀武（2017）針對當今經濟快速發展與競爭日趨劇烈的市場大環境，強調了采購成本在企業經營管理成本中至關重要的作用，并指出加強企業采購環節的成本控制應當放在首位。戴其，谷榮（2017）將采購置于整個供應鏈環節的最前端，認為其在企業生產經營活動中充當著先導的角色，需要正確分析當前經濟背景下企業采購成本控制中存在的主要問題，并及時解決。侯春峰（2017）呼吁應當將采購成本作為企業供應鏈管理中最為重要的環節，只有企業真正認識到這一點，才能行之有效地節約企業成本，提高企業的經濟效益。陳會良（2019）認為，在現代企業競爭日趨激烈的市場環境下，如何通過有效的措施控制采購成本，實現企業自身發展至關重要。同時，重視現代企業庫存管理對企業運營具有重要意義。

物流成本控制研究。顧睿（2016）認為建立現代化物流成本控制制度、樹立現代化物流運輸理念、培養專業物流運輸人才、加強與第三方物流企業的合作可以有效地控制運輸成本。蘇世偉，陳妍，聶影（2017）一致認為物流成本是供應鏈環節中的關鍵，依據供應鏈環節和商品的生命周期，從搜集成本、儲存成本和配送成本這三個角度對物流成本進行研究。王翔宇，陳曉旭，趙苗苗（2017）建立了一個包含第三方物流服務的供應鏈模型，對制造商謊報行為與物流外包之間的關系進行分析：當制造商占主導地位時，成本真實公示，謊報不存在；而反之制造商會謊報成本，使得供應鏈效率降低。吳靜（2018）認為貨物種類、運輸距離、裝載搬運能力、運輸市場因素會影響運輸成本的控制。因此，合理規劃貨物種類、規劃運輸路徑、選擇最佳的運輸形式、返程載貨減少空車返程是控制運輸成本的有效對策。陳亮（2021）提出智慧物流供應鏈，他認為智能制造背景下的智慧物流供應鏈建設是推動社會經濟發展的核心力量。同時，智慧物流供應鏈的完善也將促進智能制造行業的發展。

營銷成本控制研究。徐族昕（2014）認為在企業的經營管理中，營銷成本所占比重較大且控制的可行性最大。因此，在保證企業市場戰略能夠順利施行的前提下，控制營銷成本尤為必要。陳翊（2014）認為營銷成本控制不當可能會導致企業虧損，甚至可能會影響其行業內生存。減少企業的營銷成本是提高企業利潤、提升企業核心競爭優勢最為直接的方式。董晴（2016）認為企業應當加強對銷售人員在營銷成本控制方面的重視程度，通過理論研究、提高銷售人員的執行力度、加大對該領域人才的培養，可以有效控制企業營銷成本，以此實現企業長久發展。吳玲玲（2019）提出戰略管理會計在應對復雜的競爭環境時更具戰略性和前瞻性，因此，可以將其運用于企業營銷環節中，有助于企業對市場環境進行分析。同時，還能促使企業在確保形成競爭優勢的前提下減少營銷成本。陳國偉（2019）提出在當下激烈的市場競爭中，對企業銷售產品時會產生的成本以及提供勞務等發生的業務成本進行控制是有效降低有效支出的重要方式。

二、供應鏈及供應鏈成本的相關理論

供應鏈成本控制的概念。供應鏈成本控制是指企業在對各項耗費管理把控的同時，將成本控制集中在整個供應鏈上。其應用不僅局限于企業的某個環節中，而是延伸到整個供應鏈的前端、中端和終端，通過密切溝通合作、建立戰略協作關系，共同致力于實現成本降低的最大化，提升鏈條上所有企業的整體核心競爭力。可以看出，供應鏈的成本控制強調與上下游進行密切合作，以促進企業間的溝通與有效防止客戶丟失。零售業供應鏈成本控制系統包含了商品的采購、物流、管理、營銷和客戶維系等功能，信息流和物流則貫穿于其中，其主要目的是降低成本、減少無附加價值的作業、增加給予客戶的服務、改善供應鏈之間的溝通、減少作業周期。采購環節與上游供應商關系密切，而物流運輸、管理環節貫穿于企業經營發展中的全過程，營銷和客戶維系環節則與下游消費者直接相關。

影響供應鏈成本控制的主要環節。1.采購環節。采購環節逐漸成為企業總體成本控制的最為關鍵的部分，過去企業對采購成本的控制主要表現在“貨比三家”，從可選擇的供應商中選擇價格較低的一家或多家，其忽略了采購過程中可能出現的其他成本，而這些成本往往可能是控制成本的關鍵。企業可以采取以下措施來降低采購成本：首先，明確采購需求。通過分析季節特定、人群需求、性別差異、職業導向來預測消費者需求，從而實現庫存優化管理，降低采購成本；其次，企業應當與與供應商建立長期企合作機制，行成共擔風險、合作共贏的長期合作關系；最后，通過規模化采購達到降低采購商品的價格、控制采購成本的目的。2.物流環節。物流環節成本占營業成本總成本的比重不容忽視，“自建+第三方物流”是大部分企業采取的運輸方式。行業內部分公司自建物流利用率不高，物流成本控制難度較大。一方面，企業可以通過完善訂單處理程序、加強與消費者溝通等手段，來降低因溝通錯誤或流程不規范導致的商品錯發概率；另一方面，企業可以通過規劃倉儲建設、完善物流基地管理等方式爭取配送商品成本最低化。3.管理環節。管理活動貫穿于企業生產經營的全過程，而管理費用是指企業在組織和管理生產經營過程中所產生的各項費用，對管理環節進行成本管理的目的是進行專題的成本分析和某一方面的經營管理。4.營銷環節。為了擴大規模、提高市場占有率，企業往往會通過合理規劃廣告宣傳費、包裝費、門店租賃費等方式降低營銷成本。對營銷環節進行成本控制有利于及時了解企業庫存情況，實現了采購與銷售精準對接，更容易企業根據消費者喜好對其商品種類及時調整；然而，企業在營銷過程中并不重視形成長期的成本控制措施，使營銷環節的成本控制效果并不顯著。5.客戶維系環節。成本控制環節的重要組成部分，企業對消費者的服務態度及服務方式直接或間接地影響到企業的經營；反之，消費者的評價、反饋及咨詢對企業來說也極為重要。良好的銷售服務不僅有利于留住“回頭客”、吸引新客源，同時也有利于企業“對癥下藥”，針對消費的需求做出相應的調整，生產或提供迎合消費者喜好的商品，從而降低企業不必要的成本浪費。

三、零售企業供應鏈成本控制的主要對策

1.降低采購管理難度。

發揮規模化專業采購優勢。采購成本控制是成本控制的首要環節，大型連鎖超市無論是規模還是品牌效應與影響力上都有自身的優勢，如果合理利用將形成較大的規模效應。這一優勢在進行“全國+區域”采購時更為明顯，可以盡可能地爭取折扣和優惠，降低采購成本。因此，與供應商之間建立長期穩定的戰略合作關系有利于大型零售企業在供應鏈的前端就占據優勢；而頻繁更換供應商不利于關系的管理和維護，會增加談判成本、時間成本、機會成本及風險成本。因此，應將采購部門與供應商共同納入供應鏈體系中，實現企業自身與供應商的采購計劃與供應計劃并行，避免信息不對稱造成的采購成本增加，縮短反應時間。此外，供應商關系的維護應成為常態，才能惠及雙方、互利共贏。與供應商之間形成長期合作關系無論從時間還是價格上都可以對采購流程帶來諸多有益的影響，形成專業化的直采管理模式，以合理控制采購成本。

2.完善物流配送系統。

物流成本是零售企業總成本的重要組成部分，控制物流成本能有效降低企業總成本。想要提升自建物流的利用率，彌補物流成本控制難這一問題，需要做到完善物流基礎設施建設，實現物流配送中心現代化；對于偏僻且自建物流難到達的地方，零售企業可以實行企業招標等形式與第三方物流企業建立合作關系。專業物流企業業務具有單一化、覆蓋面廣，運輸能力強等特點，因此無論是冷鏈技術還是運輸設備都較為專業。因此，建立以自有物流為基礎、以第三方物流企業為保障的全覆蓋式現代化物流體系十分必要。此外，完善設備功能，及時定期檢查以排除故障、定期養護設備、重復利用價格高昂的設備也尤為重要；在利用物流系統對接收的訂單信息進行初步甄別后再實施配送，防止出現消費者已申請退款但物流已發車的現象出現；提前規劃運輸路線，提高配送效率，減少運輸車輛返程的空車率，進一步加強平臺間的信息共享；零售企業還可以提高自有的物流的對外開放程度，不僅可以為自己的品牌做宣傳，還可以增加部分其他業務收入，以達到降本增效的目的；最后，行業內的零售企業應牢牢把握電商平臺與網絡信息技術公司的物流服務紅利，發展線上購物平臺，推行送貨上門、門店自取等多種現代物流運輸方式。

3.加大復合型管理人才選拔和留用力度。

良好的學習氛圍對企業管理進行升級具有推動作用，根據管理人員的優勢以及不同崗位職責有針對性地制訂不同的培養計劃，形成優勢對口。讓人才在其管理崗位上發揮自身特長，不僅可以幫助員工完成能力轉型，還可以避免出現培養成本浪費的情況，從而降低管理成本。此外，深入挖掘復合型人才的其他特長，不但能夠增加部分高水平員工的薪酬，提升其滿意度、歸屬感，也可以從另一角度減少企業冗員。不僅如此，還應重視員工的招聘和培訓工作，培訓一批新型復合型人才；建立完善的人才聘請、薪資優待等方面管理制度。只有提高企業的管理效率才能從根本上解決管理成本的浪費問題。而對于人才“留不住”的問題，可以利用股權激勵、績效薪資、降低目標達成的難度等方式提升員工的滿意度、忠誠度與歸屬感，有效地減少因高層管理人才外流造成的管理成本的浪費。

4.合理規劃營銷成本投入力度。

銷售人員是零售型企業得以維持正常運營的“主旋律”，可以根據不同職位制訂相應的、系統的人才培養規劃，減少不當培訓的成本浪費，進而達到通過控制營銷人員薪酬來制定合理的營銷成本計劃的目的；還可以“輪崗制”讓全體員工獲得體驗企業運作的機會，有助于了解員工所長以及不同崗位的適配度，發掘其潛能，不僅能夠提高員工工作積極性、提升其工作效率，同時還能達到降低人工成本的目的。另一方面，新興的零售企業應合理規劃新門店選址位置，了解周邊潛在客戶的客流量及購物傾向，以便精準定位目標客戶群，提高商品銷售的連帶率，即增加消費者在選購產品時對其他商品捎帶購買的欲望，以提升店內的單位坪效。此外，零售企業還應當對效益高的門店進行轉型升級并對其門店結構進行規整、關停經營收益低的門店以降低房租物業費、按需制定推廣計劃，減少不必要的推廣和宣傳費用的支出。

結語：

中國零售業經過近幾十年的發展，已形成規模化、專業化的發展局勢，發展前景良好。因此，充分利用供應鏈成本管理的思想，優化供應鏈流程，為零售業企業爭取更大的利潤空間至關重要。這不僅可以為當前行業內提供一定程度的參考，也可以對未來行業的發展產生一定的借鑒意義。