淺析大型國企全面預算管理與資金集中管理結合

◎盧嚴

引言：本文研究大型國企全面預算管理與資金集中管理相結合，通過分析全面預算管理與資金集中管理現存問題，如預算編制科學性不佳、資金集中利用率低、預算管理體系不完善、預算管理與資金集中管理契合性不佳、預算考核制度不完善等；提出相應的管理策略，包括提升預算方案編制的科學性、完善預算管理體系設計、促進全面預算管理與資金集中管理相結合、完善考核制度設計等；并結合相關案例，分析大型國有企業應如何實現全面預算管理與資金集中管理。

一、國企全面預算管理與資金集中管理現存問題

（一）預算編制科學性不足，資金集中利用率低

目前看來，很多大型國企編制的全面預算存在較多問題，實際工作中，很多企業的預算編制人員，都僅是在結合企業在上一周期內產生的經營信息，照搬相應的管理理論、技術編制預算，造成全面預算與國有企業實際情況的契合度不高，難以指導企業資金的實際使用。實踐證明，受傳統財務管理理論的影響，以某一周期財務情況作為依據，編制的預算方案，反映資金使用情況往往不夠全面、準確，有很多難以察覺的漏洞存在，無法反映企業內部經營的方方面面，同時也難以直觀地反映企業外部市場的真實環境，在內容范圍上有著較為明顯的局限性，在資金使用管理方面不具備良好的效能，加之很多國有企業本身就不具備強有力的資金集中管理意識，對內部資金缺乏管控，在不合理的全面預算的影響下，常無法將內部資金集中在一起，為資金管理埋下諸多隱患，進而造成資金使用效率低下。

（二）預算管理體系不完善，資金集中管理落后

受傳統管理模式的影響，現階段看來，有很多國有企業采取的全面預算、資金集中管理機制存在較多不規范之處，未能針對企業的實際情況，建立科學合理、切實可行的預算管理體系，針對預算管理的操作流程給予一系列的監督與約束，造成種種違規現象在預算管理、資金集中管理中長期存在，進一步影響了預算編制的科學性，引發嚴重的惡性循環。在這一管理氛圍的影響下，很多預算編制人員，在制定全面預算方案時，未考慮好預算管理的實際效應，導致企業難以借助預算方案，更好地完成資金集中管理，進而造成大量的內部資金，散亂地分布于企業的方方面面，為企業埋下一系列的資金使用隱患。此外，還有部分國有企業，實施全面預算管理與資金集中管理的意識較為不足，未能結合企業的實際情況，訂立獨立的資金管理制度，影響了資金使用審核的嚴謹性與專業性，造成資金使用約束力、規范性不足，滋生了一系列的財務風險。

（三）預算與資金集中契合性不佳，執行力度弱

實現全面預算管理與資金集中管理的相融合，是大型國有企業在后續的經營管理中，需要重點解決的一項問題。但目前看來，很多企業采取的全面預算管理制度，與資金集中管理制度之間缺乏契合性，造成二者的執行力度較弱。具體而言，大型國有企業實施全面預算管理的主要內容，是管理企業的經營成本、收入與現金流，其中尤以管理收入預算，作為實施全面預算管理的核心與重點，但現階段看來，很多國有企業的預算管理與資金管理相脫離，財務部門對企業在一個經營周期內產生的成本費用缺乏評估，在編制收入預算時，也難以從企業集團的各個子公司中，收集到相應的信息數據，同時也難以針對這些信息數據給予規范化的評價，影響了國有企業收入信息的真實性、可靠性與準確性，為后續工作造成了一定的不便。此外，很多大型國有企業，不具備良好的預算監測意識，難以針對預算的執行情況給予一系列的約束，造成預算方案在實際運行中流于形式，與實際執行效果之間存在較大差距，最終造成全面預算管理與資金集中管理的作用缺失。

（四）預算考核制度不完善，缺乏資金使用管控

近年來，隨著現代管理學的蓬勃發展，有很多大型國有企業增強了對全面預算管理與資金集中管理的重視，但整體來看，預算管理流程的完整性與規范性尚存在較大的改善空間。具體而言，很多國有企業在實施全面預算管理與資金集中管理的過程中，過于重視把關預算編制環節，對預算方案在后期的執行狀況缺乏掌控，也難以針對預算的實施，編制科學合理、切實可行的監督約束流程并予以執行，造成預算方案實施情況不佳，與企業一開始的預期相背離。此外，針對目前國有企業實施預算考核的現狀來看，很多企業制定的預算考核制度存在諸多漏洞，難以在企業內部形成良好的預算管理氛圍，造成預算方案執行力不佳。企業的預算管理人員在審核預算執行情況時，往往僅進行縱向對比，并未就預算方案與預算執行情況之間的差距做出合理的分析，造成預算方案難以在企業內部達成有效落實，提升了企業出現壞賬的幾率，進而進一步影響了對資金集中管理的實施。

二、大型國企全面預算管理與資金集中管理相結合的策略

（一）提升預算方案編制的科學性，助力資金集中管理

針對上文提到的幾點問題，國有企業有必要針對預算管理與資金集中管理，盡快采取手段，促進二者的相融合，發揮二者合力，雙管齊下地提升企業財務管理效能。但目前看來，全面預算管理與資金集中管理的相結合，在大型國有企業中融合度還不夠，因此在促進二者融合的過程中，企業必然會遇到一系列棘手的問題，尤其體現于預算方案編制方面。為解決此類問題，企業應就全面預算方案編制嚴格把關，制定詳盡的管理制度，適當擴大預算方案的內容與范圍，便于預算編制人員結合企業經營的實際情況，編制更為科學合理、切實可行、詳盡可靠的預算方案，將相關管理要點一一落到實處。預算方案編制人員應從企業的實際需求出發，仔細分析企業執行全面預算管理、資金集中管理的現實情況，編制預算方案，切勿僅圍繞企業在當期的經營數據進行分析，并完成方案編制，造成預算方案與企業的需求相差甚遠。資金集中管理方面，建議預算方案編制人員與企業各部門人員保持良好的合作關系，聽取多方意見，結合企業使用內部資金的現實情況，為整個預算管理內容及體系給予有針對性的改進，促進預算編制水平與資金集中管理水平的雙重提升，進而有效提升企業內部資金的利用率，避免出現資金被無故占用等一系列的情況。例如，可結合現代化財務管理理論，從企業資金的使用情況、使用周期等角度出發，編制滾動預算，確保企業管理者能夠及時了解資金使用情況，避免資金風險的產生與發展，保障企業的穩健經營。

（二）完善預算管理體系設計，加強資金集中管理

大型國有企業在針對全面預算管理與資金集中管理，訂立相應制度的過程中，有必要采取綜合性強的措施，確保二者的有序、有效融合。舉例而言，國有企業應當制定規范且完善的預算管理機制，結合企業的組織架構，分批次、分層次地完成預算管理，確保預算管理的層層遞進。具體而言，在編制預算方案的初期，企業的子公司應結合預算方案的整體目標，針對公司在本層級中的經營情況，完成預算方案編制，再將方案遞交給上級部門進行審核，之后再交由下級子公司，以此類推地完成預算方案編制，如此便可循序漸進地形成一套符合企業發展情況的預算方案；需要注意的是，在實施如上管理制度的過程中，企業尤其應把關好月度預算編制的范圍與及時性，在范圍上，應確保其不超過年度預算范圍，在及時性上，在編制完畢后，應第一時間將方案上報給企業財務部門進行審核；需要注意的是，企業在實施全面預算管理與資金集中管理的過程中，有必要構建起嚴格的資金集中管理制度，同時針對資金使用加大監管力度，避免出現一系列的資金浪費現象。企業的財務管理人員應及時監督各部門及子公司對內部資金的支取與匯總，盡可能結合企業的實際需求，針對內部資金做好優化配置，確保資金管理目標的良好實現。

（三）促進全面預算管理與資金集中管理相結合

促進全面預算管理與資金集中管理的相結合，有利于提升二者的可行性，增強二者的執行力度。目前看來，市場中有很多大型國有企業，尤其是綜合實力較強的大型國有企業，已針對二者的融合，采用信息技術，構建起了相對專業的管理系統，針對資金預算管理與業務管理，建立了不同的系統模塊，便于工作人員針對全面預算管理與資金集中管理以及各項業務，給予分門別類的分析與整合，便于管理人員及時掌控企業資金的使用情況，依據預算方案的實際情況，把控資金在使用過程中產生的耗費，并及時調整預算管理目標，長遠看來這會顯著提升預算管理與資金使用管理的執行效率。在此后的工作中，國有企業有必要應用先進技術，開發相應的技術平臺，切實提升預算管理與資金管理的科學性與規范性。在“互聯網+”背景下，國有企業應針對信息化管理平臺的開發，加大資金投入力度，結合企業的管理需求，構建統一、完善、規范化的資金管理系統，提升預算管理與資金集中管理的便捷性，為企業的財務管理給予更為可靠的技術保障。

（四）完善考核制度設計，給予資金使用流程有效管控

目前看來，很多大型國有企業，在執行全面預算管理與資金集中管理的過程中，并未結合企業的實際情況，制定完善的預算管理、資金使用考核制度，造成很多違規現象在資金使用流程中長期存在，影響了企業的后續發展。在此后的工作中，企業有必要針對此類問題盡快完善考核制度設計，逐漸在企業內部營造起良好的預算管理氛圍，督促各級員工積極執行預算方案的要求。具體可通過如下手段來實現：首先，應設計責任考核機制，將全面預算管理與資金集中管理涉及的各項職責一一落實到人，確保各級員工均能夠積極地參與到全面預算方案與資金使用方案的實施之中，將各項責任、義務切實落實到各個部門，督促相關人員嚴格依照預算方案的要求，使用各項內部資金，降低資金浪費現象發生幾率，減少資金風險的出現；其次，針對責任考核機制，制定相配套的激勵、獎懲機制，針對員工在執行預算方案的過程中出現的一系列不文明現象給予懲罰，針對表現優異的員工給予一定的物質、精神獎勵，增強各級員工對預算管理、資金集中管理的認識；最后，選用科學合理的考核制度。目前看來，分級、分批次的預算考核體系，很符合大型國有企業的組織架構及經營管理情況。國有企業可對預算管理方案給予一系列的分解，之后在內部實施有針對性的考核，也可直接依照企業的組織架構，訂立考核管理系統。實際運行中，各成本中心主要負責對下級部門給予考核，下級部門再針對更下一級別的部門給予考核，如此便可令國有企業的預算考核變得更為有章可循、有制可依，可幫助企業達成更為良好的資金管理效果，避免將內部資金隨意地分散于企業的各個運營環節之中。在此后的經營中，企業可依照預算考核結果，對預算管理、資金集中管理的目標給予有針對性的修正與考核，提升資金使用效率，杜絕資金浪費等現象的出現。

三、大型國企全面預算管理與資金集中管理案例

（一）案例概述

LN 集團是一家于20世紀90年代完成轉制組建的大型國有企業，經營領域較為廣泛，在現代零售、生化制藥、文化傳媒等行業中均有一定程度的涉獵，經營多元性強。步入21世紀后，企業的集團規模越發擴大，傳統管理模式已顯得不合時宜，為進一步提升經營質量，企業集團于2012年成立了財務公司，規定子公司必須在財務公司中開立賬戶，及時將收入資金上劃財務公司賬戶，在支付大額資金時，必須嚴格依照預算方案的要求，使用財務公司開立的賬戶完成支付，這顯著提升了預算管理及資金集中管理的有效性，提升了集團資金的使用率，降低了資金風險發生幾率。

但在此后的經營中，企業集團仍發現，現行全面預算管理制度中存在較多漏洞，有著一定的完善空間，預算管理規范性、約束性不強，項目設置過于粗放，預算方案編制過于松弛，口徑、方法不一致，難以對子公司實施統一化的預算管理，造成預算審核難度高，即使子公司多報費用，也難以第一時間察覺到，造成“合規浪費”現象在預算管理中長期存在，影響了資金集中管理目標的實現。

（二）管理措施

為解決如上問題，LN 集團采用了如下措施，促進了全面預算管理與資金集中管理的相融合，實踐證明取得了不錯的成效：

（1）完善預算管理體系設計。

首先，LN 集團從資金集中管理“中心”財務公司入手，完善了對按期上報、資金逐級審批制度的設計。實際運行中，集團公司需對預算目標實施一定的分解，之后子公司應依照分解完成的預算目標，編制季度、月度等一系列精細化的預算方案，確保月度預算累計不超過年度預算，之后，每月內，子公司應將編制完成的下一月的資金預算上報給集團財務公司，由財務公司進行審批、匯總，之后將匯總信息交由上級部門進行審批，構建起總體資金使用方案。

其次，LN 集團采用信息技術，將預算系統與集團的業務系統結合在一起，構建起統一化的管理信息系統，提升了信息交互、更新的頻率。在此后的結算過程中，工作人員需要先在管理信息系統中選中相應的模塊，之后操作系統完成對比分析，依照收付情況，更新預算額度，利用支付系統，將相應科目分離開來，由子公司在科目下完成付款，使資金結算變得更為順利、有序。

（2）強化內部控制與監督管理。

大型國企集團設有一系列復雜的管理層級，在進行外部融資時，往往是由集團企業派出專人，與銀行洽談授信額度，之后依照各子公司的融資需求，完成額度分配，并依照預算方案的要求完成支付。子公司不具備外部融資資格，在產生資金需求時，可向財務公司提出申請，由其給予內部貸款，或安排進行授信貸款。企業應針對如上資金使用流程，加強內部控制與監督管理，嚴格把關對資金使用審核崗位的設置。如，對于某一項資金使用業務，應至少安派兩個以上的崗位人員進行核查，同時還應督促各級子公司，定期上報預算方案執行情況，方便企業了解預算執行變動原因，并進行預算考核與資金使用控制。

（3）強化預算管理績效考核。

LN 集團的員工，在編制、執行預算方案的過程中，常會出現崗位積極性不足、執行力差的現象，針對此類問題，企業集團完善了對預算管理績效考核制度的設計，使用預算可用余額、執行比例、預算編報準確率等數據衡量預算執行情況，為子公司給予有針對性的考核，并針對子公司的職能訂立相應的考核目標，使預算考核變得更為有的放矢。實踐證明，通過實施預算管理績效考核制度，將相關部門及人員的職責一一落實到位，定期考核預算方案的執行情況，并及時予以調整，能夠提升預算方案執行的準確性與可靠性，增強相關部門及人員執行方案的積極性，進一步推進全面預算管理與資金集中管理的相結合。

結語

綜上所述，在市場競爭日益激烈的時代背景下，促進國有企業全面預算管理與資金集中管理的相結合，有著極為重要的意義，能夠為國有企業后續的經營發展提供有力保障。在此后的工作中，相關工作者應多研究相應的內容，結合現代化財務管理理論，從國有企業的實際情況出發，采取措施，解決二者融合過程中出現的問題，保障企業的穩健經營，促進企業的發展。