國企市場化背景下財務共享中心建設研究

◎劉芳暢

一、國企建設財務共享中心的重要性

國企建設財務共享中心的重要性主要涉及以下兩個方面：首先是實現財務管理轉型。傳統的財務管理模式關注重點在監督上，而財務共享中心的財務管理則是重視服務。財務共享中心向業務部門提供有效支持，財務共享中心人員通過審核各個業務原始票據憑證，展開會計集中核算，將結果制作成報表反饋給業務部門；業務部門不需要再重復進行會計核算，而且財務共享中心通過相關的數據對業務進行評價指導，以規范國企的業務活動。其次是提升國企的經濟效益。國企利用財務共享中心管理模式能夠使投資成本得到最大限度的利用，而且財務共享中心通過信息技術對財務數據進行處理，向國企的管理層反映準確的經營信息。國企傳統的財務管理模式對于投資成本的重視程度不足，將目光放在國企短期的經濟效益方面，同時對國企未來的經濟效益缺少準確預估。財務共享中心能夠對國企的未來收益進行準確預測，合理安排投資以及員工的工作任務，加快實現國企的收益目標。

二、財務共享服務中心模式的相關內容

1.財務共享服務中心模式的概念。人們把財務工作從單一模式轉變成全國甚至全球范圍使資源與流程都獲得重新整理，從而促使發展經濟規模化發生轉變，這便是財務共享服務的含義。就財務共享服務中心模式而言，主要指的是在互聯網時代所產生的一種企業財務管理的新型模式。其主要的作用在于把企業的財務業務進行有效的集中，使之處于共享服務中心當中。財務共享服務中心模式的工作主要是對企業的相關經濟業務進行集中處理。此類模式能夠將企業財務管理部門取代，同時也能夠在很大程度上保證經濟業務的準確程度，有效的緩解企業財務管理工作的壓力。從另一個角度來講，因為這種模式對于企業所提出的要求較高，從而使得這種模式并沒有實現大范圍的應用和普及。

2.財務共享中心模式的發展現狀。從目前的情況來看，財務共享服務中心模式是當前世界上比較流行的財務管理工作模式之一，受到了世界各國相關行業的廣泛關注。財務共享服務中心方式在一些發達國家的應用較為廣泛，但是對于其他的國家而言，依然是一項很難攻克的難題，依然還需要不斷的努力。財務共享服務中心的實現，不光能夠對企業提高財務管理工作的效率有所幫助，同時也能夠更加直觀地反映出企業的經營現狀，不僅如此，還可以為企業的發展提供了有力的信息技術支持。從總體的角度來講，財務共享服務中心模式具有極高的應用價值，對世界各國的經濟發展都具有極為深遠的意義。在國內，少數的大型企業對財務共享服務中心的重要性有了深刻的認識和理解，同時著手進行財務共享服務中心的建設與推廣工作當中。

三、財務共享服務中心的構建過程

1.組織構架。財務管理職責主要有以下三方面：戰略財務管理、共享財務和業務財務。戰略財務管理主要居于企業核心決策地位，為管理者提供戰略決策支撐、規范企業未來、制訂財務發展策略、建立企業的財務制度與政策。業務財務主要負責業務支持，為國鐵企業、地方鐵路廳、行業單位等提供運營決策支撐，進行業務條線分析和預算管理。共享財務管理主要承擔基礎財務管理工作，并形成標準財務報告。

2.信息系統。信息系統現已形成了財務共享服務中必不可少的部分，有費用報銷系統、固定資產管理系統、收入管理系統、銀企直聯系統、影像傳輸系統、收款及開票、財務核算等系統。利用這種信息系統，能夠大大提高工作品質和工作效率，是企業財務共享服務功能的重要實現工具。通過這些信息系統將任務推送到系統平臺，通過集中采購系統、運營監控系統等審核收款后進入開票系統，將數據匯總后輸出完成財務數據分析。實現了在財務共享服務框架下的全系統協同效果。

3.企業財務共享服務中心的總流程思路。企業的管理流程，一般主要包括以下三部門：費用報銷及相關業務、資本結算業務、收入成本核算業務，在設計具體的各項流程之前，必須先建立好財務共享服務中心管理過程的總架構和總流程圖，財務共享服務總的流程圖對財務共享服務中心的執行工作具有一定標準、規范業務的重要作用。

四、財務共享中心在管理方面的問題

1.財務管理機構的分散狀態。很多企業都存在內部管理機構分散、閑暇的員工有很多這樣的問題，這就會造成企業內耗嚴重和浪費資源的情況。財務管理在企業內部管理機構中占據著主導地位，企業要想提高對經濟業務的掌控能力，就要仔細做好各項基本工作。一般來說，更多的集團企業會使用分散式的管理方法，它是以金字塔的形式來對公司進行財務管理的，而且只有規模比較大的企業才能夠使用這種方法，不適用于那些規模比較小的企業。根據近幾年的統計來看，有很多企業選擇將自己公司的經營規模不斷擴大，甚至是將分公司開在了一些西方的國家，這就造成了一個大企業分成多個小企業，逐漸出現了管理分散的現象。

2.財務管理執行不到位。多數國有企業進行財務管理時，存在重形式而輕實質的問題，一是調查分析“走過場”。國有企業在進行投資決策時，沒有進行盡職調查，收集數據的渠道比較單一，可行性分析也不全面，導致有些投資項目剛實施就結束，浪費企業資源。二是在進行財務管理時缺乏全局意識，各部門只注重與上級單位對接，各部門間互相推諉，各自為政。三是部分國有企業內部控制不嚴格，考核機制不健全，由此產生的反饋數據失真，導致財務管理效率低，不利于國有企業后續制定經營決策。

3.財務管理方法和手段單一。雖然有些國有企業已經引進了最新的財務管理信息化系統，但是利用不充分，比如仍將財務核算作為信息系統使用的主要內容，而很少涉及供銷存、現金流管理等模塊的應用。此外，國有企業雖然引進了各種信息系統，但是各系統間沒有建立數據接口，導致各信息系統成為“信息孤島”，很難進行整合，無法有效地發揮數據的價值。

五、財務共享中心下的共享財務管理優化策略

1.提升財務共享中心業務步驟的合理性合理性。財務共享中心的建設人員需要對財務共享業務的復雜性予以研究，強化對往來賬款、現金管理工作的重視，以便預算管理工作方案的構建和實施可以與財務共享中心的建設需求相適應，充分提高財務共享業務體系的建設水平。業務步驟的設計還需要強化對財務共享工作細節構成情況的重視，尤其要對現有業務步驟所發揮的各方面作用予以研究，使共享服務中心的建設價值可以得到完整的體現，并在順應企業的自身經營狀況的基礎上，實現對財務共享中心價值的充分開發。在構建財務共享工作的基礎性工作方案過程中，務必強化對市場環境的關注，尤其要對財務共享中心現有的業務進行分布設計，切實提升財務共享中心業務的處置水平。業務步驟的創新還需要對現有的現金流管理情況加以分析，強化對稅收管理工作信息需求的重視，使成本管理方案在創新構建的過程中，可以在共享中心的幫助之下實現對業務步驟的有效創新，以此實現對財務共享服務體系的一體化建設，為財務管理水平的全面改進提供幫助。

2.提升財務共享中心制度建設水平。財務共享中心制度的建設工作必須強化對技術標準情況的關注，尤其要對工作流程的組成情況進行研究，使財務共享中心的制度設計情況可以按照統一的標準進行設計處理，充分適應財務共享體系的創新建設需要。一定要加強對標準流程構成情況的重視，尤其要對現有的流程制度所發揮的影響進行總結，使財務共享中心的現有業務可以在制度的影響下，具備更高的規范性。財務共享中心制度建設需要對財務共享原則所具備的多方面影響加以研究，使財務處理方案的作用可以在制度的幫助之下具備更高的執行力，充分適應財務共享中心作用的開發需要。

3.完善財務組織和體系升級，積極進行財務規劃。國企財務共享中心建設的改進措施之二是完善財務組織和體系升級，積極進行財務規劃，財務共享中心是人員與財務信息的雙重共享，旨在對戰略財務、業務財務和核算財務重新定義實現組織轉型升級，通過梳理影響財務報告的前端業務流程關鍵活動，歸納相似業務，并按照規則將核算、監督、控制和改進相融合，實現降本增效和高效管理。首先，財務共享中心的設計要求完善并宣貫財務管理制度，優化國企各個層級，“調整路由式權限審批和任務池隨機分配機制，形成規范的財務流程與體系”，實現財務流程自動化，與異構系統結合，發揮出財務共享服務功能。其次，財務共享中心通過預算管理將各項經營管理指標進行傳導，針對國企風險進行合理的分配，做好資、財、物等資源的統籌規劃和配置，重新優化組織機構，完成扁平化、敏捷反應升級，建立合理可行的發展策略和盈利模式，完善公司治理體系。最后，財務共享中心涵蓋資金結算、賬務核算、預算控制、財務報告等部門，利用RPA技術和業財稅、銀企一體化，幫助國企規避稅務和審計風險，保證審計的合理性，加強對國企預算的執行和監督，避免出現浪費，通過降低成本提升國企經濟效益，形成逆反饋循環控制優勢。

4.績效機制完善是運營的保障。國企財務共享中心建設的改進措施之三是績效機制完善是運營的保障。財務共享服務中心的建立流程再造與優化是關鍵，在此過程中，必然打破國企原有的組織架構和分工格局，構建新的部門協作關系和業務流程。對于改變原有行為方式的業務部門可能會抱怨中心建立帶來額外的工作，而財務共享服務中心的建設必須得到全員的支持。與此同時，隨著財務共享服務中心的建設，國企信息獲取的速度和分析能力增強，可以從中獲取更準確地員工績效評價指標。因此，對于非中心員工，績效機制一方面考慮如何使他們更積極有效地配合中心工作而增加績效考評，另一方面通過更及時準確的新信息指標替換原有的績效指標，使得績效機制運行更有效。財務共享服務中心員工可以分為兩類，一類是從事具體運營業務的人員，一類是從事運營管理及共享服務支撐的技術人員。前者直接面對客戶提供服務，可以采用量化指標考核，后者是中心的核心，直接影響中心的發展潛力和創新能力，但其工作沒有直接輸出，績效指標進行綜合考慮。值得注意的是，由于中心的標準化作對人員技能要求不同，運營業務人員技能同質化，要求要低，收入相對低，而管理人員和技術人員則技能差異化大，要求相對要高，收入相對高，這就出現了在2018 報告中提及，工作內容枯燥重復、缺乏職業晉升通道和不能滿足員工預期的待遇是共享服務中心人員離職的主要原因。因此，在績效機制完善的同時，須輔之于輪崗制和員工職業發展通道設計等人力資源管理制度。

5.推進思維創新與管理變革。在激烈競爭格局下，現代企業必須要更新管理思維，促進資源整合，樹立共贏的經營理念。在FSSC 應用中，首先要在企業內部打造良好的財務共享文化氛圍，通過加強宣傳與培訓，將財務共享的經營理念融入到企業文化中，促進每一位員工樹立正確觀念，并支持FSSC 的應用。管理層要結合企業經營實際，量身定制財務共享目標、應用規劃、功能定位等，發揮財務管理工作的服務性，助力于業務拓展、戰略實現。在實際的應用中調動員工參與的積極性，尤其是借助于共享中心平臺，實現各功能模塊端口銜接，促進資源共享與高度協作，提升財務管理運行效率。

6.持續開發共享服務信息技術。企業在推進財務共享服務中心應用中，并非一蹴而就，需要結合業務拓展實際，不斷優化和完善信息平臺，從而助力于企業的價值創造。企業要搭建分布式、緩存處理的數據庫，將更多的功能模塊嵌入到信息平臺中，實現財務對業務拓展、戰略發展的支持，統一會計語言、核算流程，運用云計算、數據挖掘等技術，深度挖掘有價值的財務信息。實現過程管理、動態跟蹤，持續推進共享服務信息技術的開發，與企業經營實際有機融合，切實助力于企業的價值創造。同時，有序做好信息安全管理與風險預警工作，保障信息系統的穩定運營，提升企業財務管理的效率與效益。

7.優化財務共享流程，簡化財務共享程序。財務共享服務中心模式要實現業財融合，需要建立健全的財務共享平臺，財務共享平臺的目標是為了提高財務工作的效率，所以，根據企業內部組織的復雜性和業務活動的多樣性，需要結合企業實際需求，進一步優化業財融合流程，一是企業要優化財務核算流程。比如，在財務共享平臺上，由統一的業務核算標準做指引，根據不同業務分類進行優化核算流程，通過各個表單流程的優化，可以將費用報銷做為一類進行核算流程，將采購和付款做為一類進行核算流程，將銷售和收款做為一類進行核算流程，將薪酬業務做為一類進行核算流程等。在業財合一之后，復雜的業務活動將會和財務活動相結合，流程優化后就會高效、快捷處理財務工作；二是要通過財務共享平臺流程精簡，提高業財融合的效率。比如，在財務共享平臺上，將資金系統、薪酬系統、成本系統、稅務系統、資產系統、報表系統等嵌入至共享平臺，將各個業務系統與共享平臺形成統一鏈接，各個業務與財務進行信息貫通，各個業務流程由各自業務系統直接推送至共享平臺，既簡化了共享程序，又減少了業務工作量。為了降低企業的風險，提高企業的經營活動，共享程序需要不斷地簡化一些不必要的和重復的程序，從而提高公司的運營效率。

8.重置人員架構、做好時間管理。企業的財務部門在建立好共享信息系統之后，特別是在應用了先進高效的系統之后，就出現工作量下降，財務人員過剩的情況。企業可以充分的利用這種系統的優勢，重新調整組織架構，不能因為成立了財務共享中心就造成專業人才的流失和浪費，要對這些財務人員進行系統的評估，讓每一名財務人員認識到自己的優缺點，對自己進行一個重新的定位，對于能力比較一般的財務人員來講，可以根據具體情況分配到不同的部門中去，對于專業技能比較高的財務人員，可以把他們安排在管理崗位中去，做自己最擅長的工作，充分發揮出自己的長處，提高自己的價值，也可以為企業帶來相應的效益。企業在建立了財務共享中心之后，縮減了財務管理的過程，不僅提高了管理的標準化、規范化，還提升了財務核算的工作效率，改善了服務水平，為企業創造更多的附加價值，把握好財務共享中心的處理思路，及時的和共享中心的費用支付、應收應付和資金系統進行對接，合理的安排工作時間，保證做到能夠高效處理高峰期的業務。

9.提高財務管理人員專業素養。首先，財務部門要根據企業內部具體情況制定科學合理的財務培訓制度。上崗培訓是針對財務管理人員要開展的最為基礎的培訓，要令財務管理人員掌握基本崗位基本技能，適應財務共享中心工作模式。在日常工作期間，財政部門也要定期組織財務人員進行培訓，不斷提升其專業技能水平，激發財務人員在工作中的創新性；其次，企業要提高激勵機制的多元性。激勵機制要注意加強精神激勵和物質激勵雙渠道同步開展，避免激勵方式的單一性，增強財務人員對待工作的積極性和主動性。此外，企業還要明確懲罰機制，對于違反企業財務管理規定的人員，必須嚴格處理，杜絕違反企業管理規定或法律法規行為的發生。

六、結語

總之，我國的經濟模式從計劃經濟轉變為社會主義市場化經濟，國有企業要順應市場的變化，提高自身在市場中的核心競爭力，就要針對傳統管理模式進行創新和優化，構建財務共享服務中心，提高工作人員綜合素質，推動國有企業健康、可持續發展。