績(jī)效管理五大工具在人力資源管理體系中的應(yīng)用

◎李棟林

一、引言

績(jī)效管理對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)的人力資源工作都是必不可少的。不論從現(xiàn)如今的企業(yè)、組織還是管理角度來(lái)看，績(jī)效管理都是能帶來(lái)利益的選擇；各企業(yè)也都慢慢重視起績(jī)效管理在人力資源工作中的重要程度，不同企業(yè)執(zhí)行的績(jī)效管理也是有所區(qū)別的。本文通過(guò)查閱資料，弄清了績(jī)效管理的體系概念與相關(guān)知識(shí)，同時(shí)以阿里巴巴集團(tuán)的人力資源管理體系為例，以績(jī)效管理五大工具的應(yīng)用作為研究的起點(diǎn)，以文獻(xiàn)和調(diào)研的方式發(fā)掘公司當(dāng)前存在的一些問(wèn)題，以及針對(duì)公司情況提出的一些解決策略。通過(guò)對(duì)阿里巴巴集團(tuán)績(jī)效管理的研究，認(rèn)識(shí)到管理者需要不斷學(xué)習(xí)新知識(shí)和管理技能，同時(shí)結(jié)合企業(yè)自身的情況選擇合適的績(jī)效管理方法與工具，這樣才能更好的將績(jī)效管理變成企業(yè)前進(jìn)的助力。

經(jīng)濟(jì)的發(fā)展時(shí)隨著時(shí)代的推動(dòng)而形成的，21 世紀(jì)知識(shí)和人才成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要因素，人才資本推動(dòng)著企業(yè)發(fā)展。人力資源管理不再被企業(yè)忽視，績(jī)效管理在其中發(fā)揮的作用也凸顯出來(lái)。因此，提高人力資源的利用是提高經(jīng)濟(jì)效益的不二之選。而適合企業(yè)的績(jī)效管理能夠促進(jìn)個(gè)人工作效率的增加、增加企業(yè)創(chuàng)收、增強(qiáng)員工與企業(yè)文化的共鳴，因此績(jī)效管理扮演著十分重要的角色。

二、概念界定

1.績(jī)效。

在管理學(xué)的基礎(chǔ)上誕生的績(jī)效，指成績(jī)與成效的綜合，是某段時(shí)間工作行為、方法、結(jié)果和產(chǎn)生的客觀影響。企業(yè)等組織中一般用于對(duì)員工工作的完成程度、職責(zé)履行程度和成長(zhǎng)情況等進(jìn)行考評(píng)。

2.績(jī)效管理五大工具。

每個(gè)企業(yè)都會(huì)結(jié)合各類(lèi)因素與企業(yè)核心目標(biāo)來(lái)選擇不同的績(jī)效管理方式，績(jī)效管理五大工具就像是人們砍樹(shù)時(shí)用的斧頭，劃船時(shí)用的船槳，總能帶來(lái)很大的幫助。

（1）目標(biāo)管理法（MBO）。

目標(biāo)管理法由管理大師Peter Drucker 提出。所謂目標(biāo)管理法，就是結(jié)合企業(yè)的核心目標(biāo)以及組織的管理目標(biāo)進(jìn)行的績(jī)效考核方法。當(dāng)前多數(shù)企業(yè)在使用目標(biāo)管理法時(shí)，都將目標(biāo)管理法與KPI 相結(jié)合。目標(biāo)管理法的特點(diǎn)在于讓員工參與績(jī)效考核當(dāng)中，而不是讓其成為一種員工的任務(wù)、枷鎖，在其中適當(dāng)給予幫助和激勵(lì)，讓其產(chǎn)生更大的積極性與熱情，促進(jìn)員工更好的完成制定的目標(biāo)。當(dāng)使用目標(biāo)管理法時(shí)，若想讓其發(fā)揮真正的作用不能只關(guān)注目標(biāo)的達(dá)成與否，更多的應(yīng)該關(guān)注目標(biāo)達(dá)成的過(guò)程與員工的成長(zhǎng)，否則容易造成員工為短期目標(biāo)努力，卻忽視企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（2）360 度考核。

公平、公正、公開(kāi)時(shí)十分必要的，所以如今“360 度考核”也被廣泛使用。比起單純的上級(jí)考核“360 度考核”的形式在現(xiàn)如今被更廣泛的使用，在這種模式下，以員工周?chē)娜说慕嵌葋?lái)采集員工的工作行為信息，其中包括員工自己、上級(jí)、下屬和同事及內(nèi)、外部客戶，考核的主體由這些人參與保證了考核的公平、公正、公開(kāi)理念。

大多數(shù)360 度考評(píng)通過(guò)調(diào)查問(wèn)卷的形式采集員工相關(guān)人員的意見(jiàn)，然后通過(guò)系統(tǒng)對(duì)收集到的信息進(jìn)行計(jì)算與處理，最終得到考核結(jié)果。所以360 度考也需要收集大量信息，必將投入比其他方法更多的時(shí)間與費(fèi)用，實(shí)施起來(lái)對(duì)企業(yè)的要求也非常高。

（3）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI）。

很多沒(méi)有接觸過(guò)績(jī)效管理相關(guān)知識(shí)的人也都或多或少聽(tīng)過(guò)KPI 這個(gè)詞，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法作為績(jī)效管理工具是分解企業(yè)核心目標(biāo)，許多企業(yè)都將KPI 作為績(jī)效管理工作的基礎(chǔ)依據(jù)展開(kāi)。使用該方法時(shí)首先要對(duì)企業(yè)的核心目標(biāo)進(jìn)行分析，將戰(zhàn)略分解成幾個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域，并設(shè)定每一個(gè)領(lǐng)域?qū)?yīng)的績(jī)效目標(biāo)，這里常用到魚(yú)骨分析法。KPI 的使用直接明確了每一個(gè)部門(mén)的目標(biāo)，將這個(gè)目標(biāo)作為基礎(chǔ)，又可以明確到部門(mén)每個(gè)員工的個(gè)人指標(biāo)。所以一個(gè)完善的、可行的KPI 系統(tǒng)能讓績(jī)效管理工作的開(kāi)展事半功倍。KPI 系統(tǒng)的建立常結(jié)合“SMART”原則，將KPI與其他績(jī)效管理工具有機(jī)結(jié)合，都可以產(chǎn)生很好的化學(xué)反應(yīng)，如今大部分企業(yè)都在使用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法。

（4）平衡記分卡（BSC）。

平衡計(jì)分卡是讓能使企業(yè)更高效地評(píng)測(cè)企業(yè)業(yè)績(jī)的指標(biāo)體系。作為戰(zhàn)略績(jī)效管理及評(píng)測(cè)工具，平衡計(jì)分卡以四個(gè)層面來(lái)評(píng)價(jià)企業(yè)，其中包括企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時(shí)，結(jié)合一些推動(dòng)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的要素，例如客戶滿意程度、內(nèi)部環(huán)節(jié)及組織的研習(xí)和推進(jìn)潛能等運(yùn)營(yíng)指標(biāo)，對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行完善與補(bǔ)充。

使用平衡計(jì)分卡有以下好處：避免短期的財(cái)務(wù)評(píng)估方法；增加組織的感召力，促進(jìn)企業(yè)達(dá)成核心目標(biāo)；將企業(yè)戰(zhàn)略分解成組織目標(biāo)；讓員工理解公司的發(fā)展戰(zhàn)略；更重視員工的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)；提升整個(gè)組織的管理能力，有助于組織長(zhǎng)期發(fā)展。

近年來(lái)，平衡記分卡才走入了中國(guó)企業(yè)的事業(yè)，很多企業(yè)開(kāi)始對(duì)該績(jī)效管理工具進(jìn)一步的嘗試。平衡記分卡也為企業(yè)的績(jī)效管理工作推波助瀾，大多數(shù)企業(yè)都開(kāi)始實(shí)行這種模式。

（5）EVA 價(jià)值管理。

EVA 經(jīng)濟(jì)增加值（EconomicValueAdded）是業(yè)績(jī)度量指標(biāo)，EVA 區(qū)別于前幾種績(jī)效管理工具，EVA 模式的展開(kāi)考慮企業(yè)收益背后投入的資金成本。比較與其他績(jī)效管理工具更擅長(zhǎng)做的分解，EVA 的精髓在于結(jié)合，將企業(yè)中一些離散的指標(biāo)結(jié)合起來(lái)，變?yōu)榻y(tǒng)一的目標(biāo)，通過(guò)這種方式來(lái)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

EVA 的考核也更注重的是成本，注重為股東創(chuàng)造的價(jià)值。所以EVA 的實(shí)行理念就是為股東創(chuàng)造更多的財(cái)富。除此之外，EVA 的本質(zhì)概念很樸素直接，其根本目的就是增加為股東創(chuàng)造的價(jià)值。以此來(lái)決定員工的業(yè)績(jī)與獎(jiǎng)金的分配情況。EVA 更適合規(guī)模龐大，股東數(shù)量較多的企業(yè)，通過(guò)增加企業(yè)為股東創(chuàng)造財(cái)富價(jià)值的能力來(lái)增加其對(duì)企業(yè)的信任感。目前國(guó)內(nèi)大部分知名企業(yè)都有引入EVA 價(jià)值管理這一績(jī)效管理工具。

三、績(jī)效管理五大工具的作用

1.促進(jìn)組織和個(gè)人績(jī)效的提升。

科學(xué)的使用績(jī)效管理的五大工具可以促進(jìn)組織和個(gè)人績(jī)效的提升，績(jī)效管理的目的并不僅僅是管理。在績(jī)效管理實(shí)行過(guò)程中，善用五大工具可以幫助員工更好的成長(zhǎng)，找到自身的不足，并及時(shí)的彌補(bǔ)，更好的做好自己的工作。當(dāng)員工成長(zhǎng)之后，其個(gè)人績(jī)效的提升也會(huì)帶動(dòng)組織績(jī)效的提升。這是績(jī)效管理想要達(dá)到的雙贏局面。

另外，績(jī)效管理五大工具在績(jī)效考核中的使用頻率也很高，說(shuō)明個(gè)人與部門(mén)為組織所做出的貢獻(xiàn)，提高優(yōu)秀的組織與員工的士氣，讓其進(jìn)一步提升自己，同時(shí)還要幫助出現(xiàn)不足的組織和員工發(fā)現(xiàn)差異，找出自身的不足進(jìn)一步優(yōu)化改善。五大工具還可以幫助被管理者分析在工作中的優(yōu)缺點(diǎn)，并以此為依據(jù)幫助員工，揚(yáng)長(zhǎng)避短；當(dāng)出現(xiàn)績(jī)效考核無(wú)法達(dá)標(biāo)的組織或個(gè)人時(shí)，績(jī)效管理工具能幫助管理者為其制定更詳細(xì)的計(jì)劃。

在績(jī)效反饋階段五大工具同樣發(fā)揮著很多作用，以目標(biāo)管理法為例，考核者與被考核者一同分析考核結(jié)果，達(dá)成共識(shí)來(lái)制定新目標(biāo)。在一個(gè)企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，不論組織還是個(gè)人，新目標(biāo)的制定往往也都會(huì)結(jié)合之前的情況增加適當(dāng)?shù)奶魬?zhàn)性，讓員工在工作過(guò)程中達(dá)到不斷提升的目的。

另一方面，五大工具對(duì)每個(gè)員工可以選擇性差別化對(duì)待，選擇更適合的工具意味著保證了管理效率，讓優(yōu)秀的人更好的發(fā)揮自己的才能，同時(shí)將不合適的人選淘汰。通過(guò)大浪淘沙，保持內(nèi)部人員的優(yōu)秀，也吸引外部的人才，讓人力資源真正為組織發(fā)展所用。

2.促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化。

從績(jī)效管理的角度我們可以將一個(gè)企業(yè)的管理分為對(duì)人與對(duì)事，對(duì)人的目的時(shí)激勵(lì)員工，對(duì)事的目的時(shí)梳理流程。流程，包含了如何運(yùn)行、怎么開(kāi)始、讓誰(shuí)去做、需要哪些資源、達(dá)成什么目的。以上的各個(gè)環(huán)節(jié)都需要結(jié)合實(shí)際去安排，每個(gè)環(huán)節(jié)選擇不同對(duì)結(jié)果影響都是不同的，最終影響的當(dāng)然就是效率問(wèn)題。

所以在績(jī)效管理中五大工具常常被使用著，管理層在使用五大工具時(shí)全面考慮企業(yè)的利益問(wèn)題，提高組織的效率。五大工具能讓管理者更好去調(diào)整和優(yōu)化，逐漸改善組織的效率，與此同時(shí)，也逐步優(yōu)化了公司管理流程和業(yè)務(wù)流程。

3.保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

一個(gè)企業(yè)如果想要長(zhǎng)期發(fā)展，那就想清楚自身該如何發(fā)展以及明確自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，就像人一樣，只有有了目標(biāo)才能朝著目標(biāo)前進(jìn)，那么企業(yè)的發(fā)展也需要目標(biāo)。有了目標(biāo)以后，通過(guò)分析外在因素和內(nèi)部因素，得到科學(xué)可行的發(fā)展計(jì)劃。這些都可以通過(guò)五大工具來(lái)執(zhí)行，在這個(gè)過(guò)程中五大工具無(wú)遺是很好的幫手，只要使用得當(dāng)，就能夠保證企業(yè)最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

四、對(duì)策建議

1.減少對(duì)KPI 依賴靈活運(yùn)用績(jī)效管理五大工具。

部分企業(yè)的績(jī)效考核方法過(guò)于依賴關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI），在沒(méi)有找到更好的績(jī)效考核辦法時(shí)，KPI 確實(shí)可靠，但我們也不能因此忽視了KPI 的缺點(diǎn)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的選定，需要完全理解企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式與核心目標(biāo)，有效識(shí)別企業(yè)核心業(yè)務(wù)的環(huán)節(jié)和關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素。若指標(biāo)體系設(shè)計(jì)不當(dāng)時(shí)，最后導(dǎo)致的結(jié)果就是不正確的引導(dǎo)與管理的部分缺失。像上文中提到的蔡學(xué)鏞先生，就是因此對(duì)公司集團(tuán)失去了信心，最后選擇離開(kāi)了公司。

筆者認(rèn)為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法適合公司的部分崗位，但并不能籠統(tǒng)的套用給公司上下，要分崗位選取科學(xué)合理的績(jī)效考核辦法。例如像蔡學(xué)鏞先生之前在阿里巴巴擔(dān)任的崗位，其不一定時(shí)完成關(guān)鍵KPI 任務(wù)，很多他做的事情為公司創(chuàng)造了收益，但卻因?yàn)榭己朔椒ㄟ^(guò)于依賴KPI，他雖然做了對(duì)公司有益的事情，卻并不能被記到績(jī)效之中。

如果績(jī)效考核方式可以根據(jù)實(shí)際情況靈活運(yùn)用績(jī)效管理的五大工具，可能就能創(chuàng)造一個(gè)更好的結(jié)果。像蔡先生這類(lèi)崗位，更適合EVA 價(jià)值管理，考慮其為公司創(chuàng)造的價(jià)值來(lái)進(jìn)行績(jī)效考核，而不是依靠KPI。這樣不僅可以為他們創(chuàng)造更多大展身手的機(jī)會(huì)，而且能夠比關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法更好的激發(fā)這類(lèi)員工的積極性，為公司帶來(lái)更高的收益，挽留了人才。

績(jī)效考核的方法并不是一定的，因?yàn)楦鶕?jù)企業(yè)本身、崗位的特殊性、員工本身全面考慮，靈活使用更加合適的績(jī)效考核工具，制定更加科學(xué)的績(jī)效考核辦法。只有這樣才可以達(dá)到績(jī)效考核真正的目的。

2.適當(dāng)減少企業(yè)價(jià)值觀在績(jī)效考核中的占比。

如上所述，價(jià)值觀是每個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化的重要一環(huán)，所以發(fā)揚(yáng)企業(yè)價(jià)值觀，傳遞給員工的本身做法是沒(méi)有問(wèn)題的。但是有些企業(yè)將企業(yè)價(jià)值觀融入績(jī)效考核并占比高達(dá)50%的制度明顯是不合適的。

筆者認(rèn)為需要適當(dāng)減少企業(yè)價(jià)值觀在績(jī)效考核中的占比，并不是說(shuō)企業(yè)價(jià)值觀不重要，我們可以用一些其他的方式來(lái)宣傳和擴(kuò)大影響力。翻閱論壇尋找關(guān)于企業(yè)價(jià)值觀這一類(lèi)問(wèn)題，我們也發(fā)現(xiàn)有一部分員工對(duì)于企業(yè)價(jià)值觀有排斥傾向。在他們看來(lái)他們努力工作卻因?yàn)椴徽J(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀而沒(méi)有好的績(jī)效，得不到升遷的機(jī)會(huì)。

因此，要想制定更加公平的績(jī)效考核機(jī)制，我認(rèn)為企業(yè)價(jià)值觀在績(jī)效考核中的占比的可以適當(dāng)減少。而對(duì)于企業(yè)價(jià)值觀的弘揚(yáng)，我認(rèn)為可以通過(guò)其他的方式，例如舉辦企業(yè)文化周這一類(lèi)貫穿企業(yè)文化價(jià)值觀的活動(dòng)等等。

3.目標(biāo)管理的同時(shí)關(guān)注員工的成長(zhǎng)。

在我看來(lái)績(jī)效管理的五大工具都讓管理的意義得到了升華，變?yōu)榱俗屍髽I(yè)與員工一同成長(zhǎng)，目標(biāo)管理法就是其中最典型的一個(gè)，管理層做的不僅僅是為員工制定目標(biāo)這么簡(jiǎn)單，更重要的是要關(guān)注員工在完成目標(biāo)時(shí)的過(guò)程。

像一些大型企業(yè)，確實(shí)時(shí)大多數(shù)人所向往的大公司。當(dāng)你能告訴別人自己在大企業(yè)就職時(shí)，內(nèi)心大多都是雀躍的，所以我相信大家所說(shuō)，大企業(yè)是一個(gè)從來(lái)不缺人才的地方。但是筆者覺(jué)得一個(gè)企業(yè)不僅僅就是能靠著吸引人才來(lái)發(fā)展的。當(dāng)使用目標(biāo)管理法為員工制定目標(biāo)時(shí)，首先需要結(jié)合企業(yè)的核心目標(biāo)，同時(shí)也要結(jié)合員工自身的能力與其他條件。

當(dāng)員工無(wú)法達(dá)成目標(biāo)時(shí)，并不能完全定論這個(gè)員工就不是一個(gè)好員工。我覺(jué)得企業(yè)在這個(gè)時(shí)候更應(yīng)該做的是與員工一起分析目標(biāo)沒(méi)有達(dá)成的原因。這其中是否有企業(yè)的因素，因?yàn)槠髽I(yè)所定制的目標(biāo)過(guò)高或者沒(méi)有結(jié)合員工所擅長(zhǎng)的領(lǐng)域來(lái)制定目標(biāo)，造成了人才不能完全為企業(yè)發(fā)揮作用。然后就是員工自身的原因，同時(shí)企業(yè)是否能幫助員工解決該問(wèn)題，促進(jìn)員工和公司一起成長(zhǎng)的目的。

正確的使用績(jī)效管理五大工具，可以讓員工隨著企業(yè)的發(fā)展也在不斷成長(zhǎng)，我認(rèn)為這樣也會(huì)增進(jìn)員工對(duì)公司的感情，不僅激勵(lì)員工為企業(yè)創(chuàng)造更大的利益，也能更好的發(fā)揚(yáng)公司文化，為公司和員工達(dá)成雙贏的局面。

3.目標(biāo)管理時(shí)更注重結(jié)果。

其實(shí)目標(biāo)管理法是績(jī)效管理五大工具中最常用的工具，因?yàn)橄胍_(dá)成一個(gè)企業(yè)的核心目標(biāo)，往往是將這一個(gè)目標(biāo)分解為無(wú)數(shù)個(gè)小目標(biāo)，對(duì)于員工的層級(jí)，每一層都向下分解。這樣就很像是一個(gè)金字塔，在員工完成自身工作目標(biāo)時(shí)，推進(jìn)組織核心目標(biāo)的完成。所以目標(biāo)管理法的使用是十分普遍的，阿里巴巴也使用了該工具，對(duì)于一個(gè)體系十分龐大的公司，阿里的目標(biāo)管理法已經(jīng)被使用的爐火純青。

對(duì)于這種方法的使用我覺(jué)得在大型企業(yè)中并不會(huì)出什么問(wèn)題，但是會(huì)對(duì)這種方法產(chǎn)生一些想法。總結(jié)出的問(wèn)題就是企業(yè)在為員工制定目標(biāo)時(shí)，并不在意員工完成目標(biāo)的過(guò)程，更注重結(jié)果。

這一點(diǎn)在蔡學(xué)鏞的《KPI 心理學(xué)》一書(shū)中也能體現(xiàn)，蔡學(xué)鏞在談?wù)摪⒗镏贫繕?biāo)時(shí)，只參考目標(biāo)內(nèi)容是否貼近組織核心目標(biāo)，也只關(guān)注員工是否能完成目標(biāo)。“當(dāng)你完不成為你制定的指標(biāo)時(shí)，總會(huì)有人能代替你完成，再頂替你的位置。”從這句話中來(lái)看，阿里使用目標(biāo)管理法仿佛并不是為了管理員工，激勵(lì)員工。個(gè)更多的，這只是他們下達(dá)任務(wù)的一種方式，完全背離了目標(biāo)管理法根本的意義。

當(dāng)企業(yè)剛起步時(shí)，這樣的方式確實(shí)能夠?yàn)槠髽I(yè)篩選人才，更高效的做到企業(yè)發(fā)展的目的。但如今的一些企業(yè)卻并沒(méi)有認(rèn)識(shí)到這樣錯(cuò)誤的使用績(jī)效管理工具帶來(lái)的弊端，居高不下的離職率似乎也并不能讓管理層認(rèn)識(shí)到錯(cuò)誤。

五、結(jié)論

我們經(jīng)常都能看到這樣一句話——績(jī)效管理是一把“雙刃劍”。良好的績(jī)效管理能夠令員工士氣高漲，提高組織感召力與效率，給企業(yè)帶來(lái)更多回報(bào)。但是績(jī)效管理沒(méi)有通用答案，不能隨便套用一套績(jī)效管理體系作為答卷，縱然是大企業(yè)也不能完全套用。要根據(jù)實(shí)際情況靈活選擇最適合企業(yè)的績(jī)效管理方法，制定科學(xué)有效的績(jī)效管理體系，才能讓績(jī)效管理發(fā)揮其真正的作用為企業(yè)創(chuàng)造更高的價(jià)值。