服裝企業平衡計分卡、標桿管理與預算管理的整合

◎李春濤

資金是企業生存與發展的命脈，在市場競爭日益白熱化的今天，資金是否得到了科學而充分的管理使用直接決定了企業是否能夠在市場當中保持穩定和積極發展。服裝行業作為制造業當中輕紡工業的重要構成，在過去較長時間里，服裝的設計與生產、銷售更偏重于滿足消費者對于服裝在功能性上的需求，如保暖、降溫、防火、防塵、耐磨等。但隨著我國國民經濟的全面發展，消費者在基本需求得到滿足的基礎上，也開始追求更高層面的精神需求，對于服裝不僅在功能需求上有了更多元的變化，同時也更加看重服裝的審美價值、藝術價值及對各類場合的適應性。在此情況下，服裝企業為了保證自身收益、穩定市場份額、對抗日益激烈的市場競爭，就不得不投入更多的資金用以提高設計水平、生產工藝以及服務質量。競爭壓力帶來的利潤空間的壓縮和設計創新對資金的更多需求，導致許多規模較小的服裝企業在盲目的對抗中敗下陣來，而規模以上企業也正在面臨著利潤空間不斷壓縮、生存環境日益嚴峻的危險局面。諸如價格戰之類的同質化競爭，以及近乎盲目的不斷創新把大多數企業都壓迫得無法喘息。在這樣焦灼的局勢下，真正致力于健康發展的服裝企業就必須從過去粗放式的經營管理模式中走出來、從盲目競爭的泥淖中清醒過來，將更多注意力放在如何提升預算管理的精細化與精益化，通過預算管理的改革與整合推動企業降本增效、持續創新，為企業爭取更多利潤與生機。

預算管理是現代企業爭取利潤空間、實現資源優化合理配置、保證企業各項生產經營活動有序開展的重要工作內容。服裝企業是否能夠在設計與生產環節抓住消費者的需求變化并及時給予滿足，決定著服裝企業的生存與發展。隨著我國經濟建設的全面發展、消費者對于服裝在功能性、場合適應性以及美觀性等方面的需求，都較以往更加多元與復雜。為了最大限度滿足消費者及市場需求，服裝企業不得不加大在設計創新、生產技術創新以及售后服務完善等多方面的資金投入。為此，是否科學的預算管理體系決定著企業的實際利潤和市場競爭力強弱。本文從新時期背景下傳統預算管理存在的諸多缺陷與不足分析入手，結合服裝企業預算管理改革案例，就如何推動服裝企業的平衡計分卡、標桿管理與預算管理的整合提出一些改革措施與建議。

一、新時期背景下服裝企業傳統預算管理存在的缺陷與不足

服裝市場的多元化需求為服裝企業的發展提供了更多方向，但同時也給國內服裝企業帶來了日益激烈的博弈與競爭。預算管理作為幫助企業真正實現降本增效的有力手段，一直以來都穩定發揮著降本增效作用。但隨著服裝市場需求的多元、變化頻率的加快、流行周期的縮短，傳統模式下的預算管理已經逐漸難以滿足企業的實際管理需要，甚至對企業的正常運作產生了阻礙與制約。

傳統的預算管理雖然是以幫助企業科學使用資金、有效進行資源優化配置為目的，但其著力點往往局限于企業本身及內部。而在過去較長時間里，由于服裝市場需求較為單一、變化較為緩慢，企業依靠傳統的預算管理來約束自身在資金方面管理與使用就能夠得到較好的降本增效目的，從而實現持續獲益。但隨著服裝市場及企業生存環境的不可預測性增強、消費者需求持續發生變化，傳統預算管理無法及時反映市場變化的問題便逐漸暴露出來，從而削弱了指導企業資金有序使用、資源科學分配的重要職能。同時，傳統的預算管理體系是通過層層下達、逐級控制的方式來保證預算管理目標有效執行。從而也就出現了執行層與決策層之間較大的信息傳遞與反饋時間差，這也進一步削弱了企業決策層及預算管理部門對相關問題和市場需求的反應靈敏度，從而拉大了企業管理工作與市場實際需求之間的差距，甚至由于預算管理的滯后與錯位，導致預算管理不僅無法幫助企業有效適應市場、提高效益，反而變成了制約業務健康快速發展的消極因素。

總而言之，目前服裝企業在市場當中面臨著更加突出的不可預測性、不確定性、復雜性與模糊性，僅僅依靠具有靜態管理特點的傳統預算管理將很難滿足企業的現實管理需求、很難對市場及消費者需求變化做出快速反應，從而也就很難幫助企業有效規避風險、快速做出轉變與調整。為此，企業經營者與管理者必須對預算管理進行改革。

二、A 服裝企業預算管理案例分析

1.A 服裝企業預算管理改革案例。

A 服裝企業于2016 年成立于北京市，是一家注冊資金1500 萬元、擁有從業人員180 人的中小規模設計師品牌服裝企業，A 企業集女性服裝設計、研發，生產，銷售服務于一體。市場定位國內一線城市為主要銷售市場，銷售渠道涵蓋直營門店、聯營門店、電商、渠道買手，目標顧客定位在20--35 歲為主的時尚女性。在企業成立之處，A 服裝企業憑借著新穎的設計風格、自研發優質面料以及合理價格迅速打開市場并獲得了年效益50%的持續增長。但在進入2020 年以來，隨著國內疫情反復導致整體經濟下行，客戶消費意愿降低，同時服裝市場競爭的白熱化加劇，A 服裝企業面臨到了更加激烈的競爭和消費者對服裝在質量、款式、面料等方面的更高要求。為了更好的實現效益提升、保住原有市場份額，A 服裝企業投入了更多時間與資金在款式設計、面料更新等方面。但A 服裝企業資金實力有限，企業內部生產經營費用居高不下，凈利率下滑，已呈現經營危機。為此，2021 年企業領導層著手內部管理改革，招聘優秀財務總監，推進財務管理創新改革，尤其是將改革的重點放在了優化預算管理以推動企業的降本增效。為了達到降本增效、穩定收益的目的，企業建立了更加科學的預算管理體系。如建立了預算審批制度，采購三方比價制度。尤其針對服裝企業普遍庫存高占用資金的狀況，企業通過分析統計商品預算訂貨量為起點，對采購生產預算編制依據以訂單為導向的預算管理方法，在提高采購生產計劃性與針對性的同時，大大降低了庫存管理壓力及管理成本，僅在采購預算改革方面就為企業爭取到了10%的額外利潤空間。同時，預算改革也打通了財務部門與業務部門的信息壁壘，提高了預算管理的靈活性以及對業務需求的服務力度，企業通過全力壓縮日常管理成本、優選原料供應商的同時加大了對業務拓展方面的資金支持力度，幫助設計與生產部門更好的應對市場需求變化。

2.A 服裝企業預算管理改革成效與問題分析。

經過一年時間的預算改革與調整，A 服裝企業的預算編制更加科學、倉儲壓力進一步減輕、管理成本及各項支出有了明顯降低，基本保持住了預期20%的年效益增長幅度。同時，預算部門與業務部門工作開展的協同性大幅度提升，進一步發揮出了財務管理對于企業業務部門的服務職能，提高了企業對于市場需求變化的反應速度。但是在取得成績的同時，仍然存在著追著市場跑和無法保證預算得到最大限度準確執行的問題。

三、服裝企業平衡計分卡、標桿管理與預算管理整合契合點分析

1.平衡計分卡。

平衡計分卡作為管理會計的工具之一，具有財務、客戶、內部運營及學習成長四個方面的特征。企業對于平衡計分卡的應用多見于績效考核，通過平衡計分卡的應用將傳統的專注于財務指標考核的績效考核體系轉化為同時關注財務、客戶、內部運營及員工學習成長的更加平衡且有利于企業均衡發展的績效考核體系。在預算管理中應用平衡計分卡，能夠幫助企業決策者在關注成本、費用、銷售額等財務數據的同時，也能夠更好的實現對市場、客戶等外部影響因素的關注，以及對內部運營秩序、員工學習成長等有利于企業健康發展的長期性非財務因素的關注，從而將預算管理從靜態化、以企業為核心的管理理念轉化為以市場為導向、兼顧企業發展秩序與潛能的動態化預算管理理念，從而更好的適應市場、適應變化，避免盲目跟風、疲于應付。

2.標桿管理。

標桿管理旨在通過對標優秀企業以改進自身在管理工作中的問題和不足，以及避免陷入對標企業管理活動中的風險與困局。將標桿管理與預算管理進行整合，能夠為企業制定科學預算管理計劃提供更加豐富與全面的信息參考，避免管理上固有問題的重復發生。而標桿管理也不僅僅可以應用于預算管理制度建設與執行本身，同時也能夠與平衡計分卡的四個維度進行結合，通過財務維度、客戶維度、內部運營維度及學習成長維度的全面對標，切實提升企業的預算管理優化力度與預算制度科學性及規范性。

3.滾動預算。

傳統的預算管理都基本沿用著比較固定的預算編制、執行、考核機制，如年初進行年度預算編制、年末進行預算執行結果考核并進行決算。但是年度預算不僅需要耗費更多時間用來進行預算編制，同時由于缺乏靈活的調整機制，也難以在預算執行過程中及時發現問題并修正預算內容，從而較易導致預算與執行之間出現較大差異，無法發揮預算管理的職能作用。而將平衡計分卡、標桿管理與預算管理相整合，必然也需要企業預算管理本身的模式，將年度預算編制轉為滾動預算編制，從而更加契合服裝企業所面對的市場與環境的不可預測性、不確定性、復雜性以及模糊性。

四、平衡計分卡、標桿管理與預算管理整合的具體探討

1.新預算管理體系框架設計。

新預算管理體系框架應分為預算管理目標、預算編制機制、預算執行與監督機制、預算執行結果考核機制、預算執行問題整改機制。預算管理體系要切實發揮推動企業持續健康發展的作用，就必須將預算管理目標與企業戰略發展目標進行有機結合，而針對服裝企業目前面臨到的復雜局勢和市場競爭壓力，企業的發展戰略的制定必須緊密結合平衡計分卡，從財務、客戶、內部運營、學習成長四個維度進行戰略目標制定，進而引導制定預算管理總體目標。在預算編制機制上，應全面推行零基預算和滾動預算編制方法，保證預算編制內容與管理目標始終符合企業當前的管理需要及企業發展戰略達成需要。在預算執行與監督機制方面，應從平衡計分卡的四個維度著手全面監督管理層與業務層的預算執行過程，同時結合預算執行的監督風險預警機制，及時發現問題并解決問題。在預算執行結果考核機制問題上，應結合平衡計分卡四維度以及對標管理基本要求進行績效考核指標體系設計，針對各部門不同的預算執行目標進行四個維度的對標考核，全面提升財務指標與非財務指標的達成質量。在預算執行問題整改機制上，也應從平衡計分卡四維度出發，提高整改工作全面性與有效性。

2.新預算管理體系應用步驟。

（1）成立新預算管理體系實施機構。為了有效實整合后的新預算管理體系，需要針對新預算管理體系及構成要素進行新的預算管理機構設置，新預算管理體系實施機構應包括決策機構、組織機構、監督機構以及執行機構四個部分。決策機構人員應包括企業決策者、預算管理人員、財務管理人員以及業務部門負責人等，以保證預算管理決策能夠符合整合后的預算管理工作要求以及企業戰略發展要求。在組織機構構成方面，應包括預算管理部門、財務管理部門、資產管理部門、人力資源管理部門等在平衡計分卡原則中涉及到的相關管理部門，以保證各部門能夠在預算管理制度執行中達成協調與統一。在監督機構方面應包括內部審計、內部控制以及風險預警部門，充分落實對預算執行的全過程監督。在執行機構方面，應包括采購、倉儲、設計、生產、包裝、銷售等預算執行基層部門。

（2）建立科學的內外分析機制。服裝企業是否能夠對市場需求及消費者喜好做出快速反應，取決于企業是否擁有全盤分析企業本身情況及市場變化情況的能力，同時也取決于企業是否具有明確戰略發展目標。如公司發展目標、公司長期任務、公司發展使命、股東期望、客戶期望、市場期望、企業自身實力、市場現狀。這樣才能為企業整體發展戰略目標制定以及預算管理目標制定方面提供更為科學全面的數據支持，避免目標制定的盲目性與主觀性。

（3）企業戰略制定。企業發展戰略的制定應當充分考慮企業自身情況、市場定位、企業市場預期等方面的問題。充分結合平衡計分卡原理，從解釋戰略、宣傳戰略、戰略下沉幾個方面著手具體工作。在解釋戰略工作中，要全面分析服裝企業健康有序發展的基礎條件，如提高市場占有率，而想要提高市場占有率就必須滿足消費者需求（客戶）、不斷革新設計理念（學習）、對需求變化做出快速反應（內部運營）、全力推進新產品的研發與生產（財務），通過平衡計分卡將概念化的發展戰略解釋為具有具體可行性的部門執行目標。在戰略宣傳工作中，不僅需要針對各部門不同情況和戰略執行核心內容進行有針對性的宣傳引導，同時還應當結合平衡計分卡的四個維度來加深各部門責任人及企業員工對公司發展整體戰略的了解與認識，如服裝設計部門想要達成不斷革新設計理念的部門目標，就需要從保證培訓資金（財務）、制定培訓計劃（經營秩序）、消費者需求調查（客戶）以及加強培訓考核（學習）四個方面入手。在戰略下沉工作中，要將戰略目標進行細化分解以實現與部門員工個人目標直接掛鉤，以具象化戰略目標，使之具有充分的可操作性，從而保證戰略目標的下沉與落地。

（4）實現平衡計分卡、標桿管理、滾動預算融合。首先，尋找符合企業當前預算管理目標的且擁有相似目標客戶群體的對標管理企業。其次，分別從平衡計分卡的四個維度，將企業自身的市場宣傳預算、預算編制方法及執行、產品技術研發預算、生產銷售預算與目標企業進行對標分析，在管理與對標過程中尋找與對標企業之間的差距，并采取積極措施逐步縮小管理水平差距。再次，以階段性對標分析結果作為滾動預算編制的修正依據，逐漸提高滾動預算編制具體質量。

（5）預算執行過程監督。預算執行過程監督需要充分發揮內部控制與內部審計的職能作用，而在預算執行過程中還應當充分應用標桿管理工具，不僅要積極對標優秀企業的預算執行中要求，同時也要對標內部控制與內部審計流程、操作細則，充分保證在執行與監督兩方面都可以獲得最好的管理成效。而在對標企業確定問題上，也應當以發展的眼光時刻關注企業自身以及對標企業的運作與經營狀況，根據企業發展的不同階段適時更換對標企業并及時規避對標企業所存在的管理問題。

（6）總結分析與績效評價。績效考評與激勵方面主要是通過標桿管理這一工具運行，對于服裝企業來說可以選擇國際上知名的服裝企業作為標桿企業，比如對于快時尚服裝企業可以以優衣庫、ZARA 等作為標桿，對于走高端路線的服裝企業可以以LV、GUCCI 等作為標桿。并且將本企業的實際執行情況與這些標桿企業進行對比，以此來反應戰略的完成情況和衡量部門和員工的業績，除此之外還需找出本企業與標桿企業存在重大差異的地方，并且分析標桿企業領先的原因，最后做出實施改進對策來追趕標桿企業。

結論：服裝企業目前面臨著激烈的市場競爭、消費者需求的快速變化，以及企業自身存在著的資金供給與資金需求之間的巨大矛盾。企業想要改變這一困局就必須從預算管理革新入手，通過精益化與精細化的預算管理改革實現企業的降本增效，幫助企業逐漸擺脫同質化的競爭泥淖。在這一目的趨勢下，平衡計分卡、標桿管理與預算管理整合成為了企業預算管理改革發展的必然。