基于供給側(cè)改革下我國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)管理優(yōu)化研究①

朱 玥

（中國(guó)交通報(bào)社有限公司，北京 100029）

從供給的角度來研究企業(yè)的財(cái)務(wù)管理優(yōu)化工作，可以促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)化，全面預(yù)算管理工作的有效開展，內(nèi)部資源得到優(yōu)化配置，成本費(fèi)用能夠充分的控制，使得企業(yè)的財(cái)務(wù)績(jī)效得到充分的發(fā)揮，助力企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)高效開展。

一、國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀

（一）國(guó)內(nèi)外學(xué)者關(guān)于供給側(cè)改革的研究

科爾內(nèi)（1986）作為廠商，從事生產(chǎn)活動(dòng)，為消費(fèi)者提供產(chǎn)品和服務(wù)，企業(yè)的發(fā)展存在一定的約束條件，通過總結(jié)，認(rèn)為存在三種可能的約束，首先是資源的約束，企業(yè)發(fā)展需要耗費(fèi)一定的資源；其次是需求約束，消費(fèi)者的需求是不斷變化的；第三種是企業(yè)的預(yù)算約束，通過財(cái)務(wù)部門對(duì)企業(yè)的成本、資金控制、利潤(rùn)等都進(jìn)行了指標(biāo)預(yù)算與分解。唐納德? T里甘（1988）對(duì)里根時(shí)期美國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品供給情況進(jìn)行分析，認(rèn)為政府的決策和決策的程序?qū)@個(gè)社會(huì)產(chǎn)品的供給是有影響的。喬治?吉爾德（1985）從供給的角度出發(fā)，認(rèn)為經(jīng)濟(jì)發(fā)展中出現(xiàn)產(chǎn)品過剩，是優(yōu)質(zhì)品將劣等品驅(qū)逐出市場(chǎng)的一種表現(xiàn)，實(shí)質(zhì)上劣等品的過剩產(chǎn)品的過剩也僅僅是表面上的過剩，引起過剩的原因主要是這些產(chǎn)品的創(chuàng)新不足，不能有效地吸引消費(fèi)者的購(gòu)買，長(zhǎng)期購(gòu)買力不足。

我國(guó)的一些學(xué)者對(duì)供給側(cè)也進(jìn)行了相關(guān)的研究，厲以寧（2015）對(duì)供給的理解是社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的中期調(diào)整過程，不僅包括國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整，技術(shù)政策的變化與調(diào)整，也涵蓋國(guó)家領(lǐng)域內(nèi)的資源配置情況。政府通過政策來調(diào)整供給并考慮就業(yè)、資源、土地等限制。吳敬璉（2016）認(rèn)為我國(guó)政府要重點(diǎn)利用市場(chǎng)化、法制化，并健全制度體系來進(jìn)一步推動(dòng)供給側(cè)的改革。楊振（2016）認(rèn)為在解決產(chǎn)能過剩問題中，應(yīng)該運(yùn)用供給側(cè)機(jī)構(gòu)的調(diào)整來進(jìn)行。

（二）國(guó)內(nèi)外關(guān)于財(cái)務(wù)管理優(yōu)化的研究

在資金結(jié)構(gòu)優(yōu)化方面，國(guó)外一些學(xué)者也進(jìn)行了一些相關(guān)的研究，萊米（2001）通過公共交通企業(yè)的融資來優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)，將項(xiàng)目具體進(jìn)行區(qū)分，通過設(shè)置不同的標(biāo)準(zhǔn)，區(qū)分收費(fèi)與不收費(fèi)的交通運(yùn)輸項(xiàng)目來進(jìn)行不同的融資。不收費(fèi)交通運(yùn)輸項(xiàng)目資金的主要來源是政府的稅收和公債。收費(fèi)的交通運(yùn)輸項(xiàng)目的資金來源比較廣泛，可以是政府，也可以是企業(yè)。Sock-Yong（2012）從風(fēng)險(xiǎn)配置的角度出發(fā)，表明企業(yè)的管理模式對(duì)企業(yè)投融資的發(fā)展和籌資方式具有重要的影響，充分考慮資金提供的方式和企業(yè)參與的方式。

譚淑琴(2020)、繆儒慶(2020)從互聯(lián)網(wǎng)的角度出發(fā)，指出利用互聯(lián)網(wǎng)可以改變財(cái)務(wù)工作的模式，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)體系的優(yōu)化。申存秀（2020）、李豫昆（2020）從企業(yè)內(nèi)部控制的角度出發(fā)，研究了企業(yè)內(nèi)部資金管理存在的問題，并從人員技能、內(nèi)控體系、成本管控、預(yù)算管理方面提出了資金優(yōu)化的建議。王思維（2020）從財(cái)務(wù)共享的角度出發(fā)，得出積極從技術(shù)層面、流程、人員、企業(yè)戰(zhàn)略支持方面來對(duì)加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)管理的優(yōu)化與管理。

國(guó)內(nèi)外學(xué)者從單獨(dú)的研究供給側(cè)改革、公司財(cái)務(wù)管理優(yōu)化，逐漸的將二者結(jié)合起來進(jìn)行研究，從財(cái)務(wù)追蹤生產(chǎn)要素的最優(yōu)化配置和成本的控制，全面預(yù)算管理，資金集中管理等角度來控制產(chǎn)品的成本，為消費(fèi)者提供質(zhì)高價(jià)優(yōu)的產(chǎn)品，促進(jìn)企業(yè)品牌形象和影響力的提升，具有積極的意義。

二、供給側(cè)改革下交通運(yùn)輸企業(yè)財(cái)務(wù)管理優(yōu)化的具體作用

（一）促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部各種生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置

作為生產(chǎn)企業(yè)，也需要對(duì)各種生產(chǎn)要素進(jìn)行配置，合理地將勞動(dòng)者安排到不同的崗位，將生產(chǎn)過程中需要的各種原材料實(shí)行優(yōu)化配置，合理規(guī)劃企業(yè)的用地，合理使用各種資本資源，充分發(fā)揮企業(yè)家的才能，引領(lǐng)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。

（二）為決策層的決策提供重要的支撐

通過企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算數(shù)據(jù)、控制數(shù)據(jù)、資金的管理，為企業(yè)決策者提供數(shù)據(jù)支撐。決策者可以通過對(duì)生產(chǎn)的成本與收益的對(duì)比來優(yōu)化生產(chǎn)過程中人員、生產(chǎn)資料的匹配，也可以通過企業(yè)整體的成本與預(yù)算成本的比較來制定下一年的成本預(yù)算和成本控制目標(biāo)，還可以通過資金的使用與調(diào)撥，使得資金的時(shí)間價(jià)值得到充分發(fā)揮。

財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)對(duì)企業(yè)決策者的經(jīng)營(yíng)決策、管理決策、銷售決策、戰(zhàn)略布局等方面具有重要作用。通過對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的整理、分析、預(yù)測(cè)為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者、管理者制定政策提供參考。

（三）優(yōu)化薪酬分配，調(diào)動(dòng)員工生產(chǎn)積極性。

薪酬也是財(cái)務(wù)管理的一部分，對(duì)企業(yè)各個(gè)部門、不同崗位員工的薪酬進(jìn)行追蹤和分析，調(diào)節(jié)薪酬，使得薪酬在員工之間進(jìn)行合理的分配，調(diào)動(dòng)員工生產(chǎn)的積極性。一方面，有利于年度薪酬預(yù)算的編制和指標(biāo)分解，根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的目標(biāo)，對(duì)薪酬重點(diǎn)激勵(lì)的方向進(jìn)行調(diào)整，以體現(xiàn)多勞多得，薪酬向苦、險(xiǎn)、累員工進(jìn)行傾斜，體現(xiàn)薪酬分配的公平性。另一方面，分析不同崗位員工的薪酬，根據(jù)部門不同、企業(yè)發(fā)展的時(shí)期所處的階段不同、績(jī)效不同，來優(yōu)化薪酬制度和績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)，通過績(jī)效調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。

三、供給側(cè)改革下交通運(yùn)輸企業(yè)財(cái)務(wù)管理優(yōu)化的難點(diǎn)

（一）全面預(yù)算管理無法全面推進(jìn)

1.預(yù)算意識(shí)弱

企業(yè)在發(fā)展中也逐漸認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理對(duì)企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)與長(zhǎng)期發(fā)展的重要性，但是預(yù)算的意識(shí)仍然不強(qiáng)，并沒有對(duì)預(yù)算管理在企業(yè)中的運(yùn)用得到重視，工作中預(yù)算意識(shí)很弱，沒有起到預(yù)算的作用和效果。

2.預(yù)算管理體系不健全

全面預(yù)算管理需要全員參與，各部門領(lǐng)導(dǎo)積極組織和實(shí)施，而且更需要有組織管理機(jī)構(gòu)的組織、管理、協(xié)調(diào)。在全面預(yù)算管理的實(shí)施過程中，財(cái)務(wù)部與其它部門對(duì)接不力，究其原因主要是預(yù)算管理體系不健全，制約了各部門之間的溝通與協(xié)調(diào)，各部門之間的對(duì)接和數(shù)據(jù)對(duì)接比較困難，各部門中沒有指定專人對(duì)接財(cái)務(wù)部門，使得財(cái)務(wù)部門預(yù)算的編制和實(shí)施的難度大。

3.預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行度與分解不夠

預(yù)算目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定的總體與分解的指標(biāo)，但部分交通運(yùn)輸企業(yè)只有年度預(yù)算目標(biāo)，沒有具體的從上往下的將指標(biāo)分解到具體責(zé)任部門，使得預(yù)算目標(biāo)的制定缺乏力度，預(yù)算目標(biāo)的分解流于形式，很難通過預(yù)算來控制企業(yè)的財(cái)務(wù)成本支出與消耗。

4.預(yù)算的編制不科學(xué)

預(yù)算的編制要具有科學(xué)性、合理性，還要配合考核辦法進(jìn)行，才能起到預(yù)算的目的和作用，降低成本消耗，同時(shí)積極努力完成利潤(rùn)指標(biāo)，效益指標(biāo)。但是在運(yùn)輸企業(yè)的預(yù)算實(shí)際編制中，缺乏業(yè)務(wù)預(yù)算，現(xiàn)金預(yù)算以及對(duì)各部門的預(yù)算編制不具有科學(xué)性，引起部分部門的不滿與抱怨，工作積極性下降，績(jī)效一直沒有提高，甚至出現(xiàn)下降勢(shì)頭，影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、成本的節(jié)約和內(nèi)部控制質(zhì)量的提升。

5.預(yù)算的調(diào)整不及時(shí)，考核缺乏執(zhí)行度。

預(yù)算在實(shí)行過程中，沒有根據(jù)經(jīng)營(yíng)的變化對(duì)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行及時(shí)調(diào)整，對(duì)各部門的成本預(yù)算、利潤(rùn)預(yù)算、成本控制等指標(biāo)具體進(jìn)行微調(diào)，使得部分部門指標(biāo)完成壓力大，幾乎不可能完成，導(dǎo)致部分部門及員工的工作動(dòng)能低，工作積極性不強(qiáng)。同時(shí)在預(yù)算指標(biāo)的考核中，執(zhí)行力度弱，存在關(guān)系人情考核，當(dāng)考核指標(biāo)完成時(shí)，按文件發(fā)放獎(jiǎng)勵(lì)，但當(dāng)考核指標(biāo)沒有完成時(shí)，遇到考核罰款的月份，罰款數(shù)額大的并沒有按考核文件執(zhí)行，甚至存在減半執(zhí)行的情況。

（二）成本追蹤困難

在企業(yè)生產(chǎn)過程中，雖然車輛折舊費(fèi)、年審費(fèi)都是固定的，但是還存在很多的變動(dòng)成本，比如直接人工、直接材料、輔助成本、促銷費(fèi)用等都是變化的，在生產(chǎn)過程中要進(jìn)行持續(xù)的成本追蹤是比較困難的，雖然可以從長(zhǎng)期的數(shù)據(jù)來分析和預(yù)測(cè)這些成本費(fèi)用。

（三）運(yùn)輸會(huì)計(jì)成本核算賬實(shí)存在一定的出入

會(huì)計(jì)成本核算是主要的會(huì)計(jì)管理內(nèi)容，但是目前存在的情況是，一些企業(yè)成本核算工作的基礎(chǔ)很薄弱，成本核算工作僅停留在表面，成本核算的規(guī)范化、制度化、效益化的管理程度不高，不利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)會(huì)計(jì)成本核算在明確企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展現(xiàn)狀、把握宏觀財(cái)務(wù)信息的作用。企業(yè)對(duì)于成本核算缺乏督導(dǎo)與評(píng)審，加之缺乏相應(yīng)部門進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)，進(jìn)一步加劇賬目不符。

（四）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程比較混亂

內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是企業(yè)開展日常工作的需要。合理的業(yè)務(wù)流程不僅可以提高員工的工作效率，工作績(jī)效，而且有助于員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)，增加員工的歸屬感。但是，目前很多企業(yè)存在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程混亂，不僅影響財(cái)務(wù)部的工作效率，也影響了各部門之間的業(yè)務(wù)溝通的效率。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)一項(xiàng)非常重要的工作，需要了解各部門的成本消耗、費(fèi)用控制、薪酬分配、預(yù)算控制與實(shí)施情況，從而通過對(duì)數(shù)據(jù)的及時(shí)收集、整理和分析與預(yù)測(cè)，給決策者提供企業(yè)運(yùn)營(yíng)情況，為管理決策提供依據(jù)。然而，多數(shù)企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程混亂，部門間的交叉業(yè)務(wù)的管理與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的獲取出現(xiàn)扯皮和推脫的情況。

四、優(yōu)化措施

（一）運(yùn)用目標(biāo)成本法，全面推進(jìn)預(yù)算管理。

1.運(yùn)用目標(biāo)成本法，強(qiáng)化預(yù)算意識(shí)。

目標(biāo)成本法，是以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，目標(biāo)是通過企業(yè)部門所有員工的參與，對(duì)產(chǎn)品從研發(fā)、投入，發(fā)展、成熟等各階段的成本進(jìn)行規(guī)劃、管理和控制，以影響產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)，通過不斷與預(yù)估成本的比較來繼續(xù)降低成本，實(shí)現(xiàn)最終預(yù)算的成本的過程。

目標(biāo)成本管理不僅可以促進(jìn)交通運(yùn)輸企業(yè)管理的執(zhí)行力和管理過程的強(qiáng)化，也是制度形成的過程。積極進(jìn)行宣傳，強(qiáng)化全員的成本意識(shí)，通過意識(shí)的提高來影響行動(dòng)和日常工作。

目標(biāo)成本法主要是根據(jù)項(xiàng)目或產(chǎn)品的市場(chǎng)售價(jià)確定目標(biāo)成本，在項(xiàng)目或產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本，計(jì)算目標(biāo)成本與估計(jì)成本的差距；在項(xiàng)目實(shí)施階段通過對(duì)項(xiàng)目方案的不斷優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本。

在生產(chǎn)企業(yè)中，運(yùn)用目標(biāo)成本法，由財(cái)務(wù)部制定成本目標(biāo)，通過公司高層在公司進(jìn)行宣講和成本控制的推動(dòng)，提高各部門的參與度，同時(shí)促進(jìn)所有員工加強(qiáng)節(jié)約成本的意識(shí)，有助于財(cái)務(wù)部成本管理工作的開展。

2.依托信息技術(shù)，健全財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系。

計(jì)算機(jī)技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的應(yīng)用，為交通運(yùn)輸企業(yè)建立一個(gè)操作性強(qiáng)、高速實(shí)時(shí)、信息共享的操作體系，貫穿運(yùn)輸全過程的，形成各管理層次、各部門、全員實(shí)時(shí)參與，信息共享、項(xiàng)目協(xié)作、以收支配比原則為基礎(chǔ)的控制、核算體系提供了技術(shù)支持。

在預(yù)算管理體系中，積極對(duì)可控成本進(jìn)行分解，形成目標(biāo)責(zé)任共同體。在目標(biāo)責(zé)任成本控制下，遵循可控性原則及責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一工序責(zé)任原則，將目標(biāo)責(zé)任成本逐級(jí)分解、細(xì)化到責(zé)任部門，形成全員管理的格局。

按企業(yè)的成本管理結(jié)構(gòu)建立各級(jí)成本責(zé)任中心，在企業(yè)內(nèi)部確定責(zé)任成本層次，并將成本按照層次進(jìn)行分解，各級(jí)中心對(duì)其目標(biāo)中的可控成本負(fù)責(zé)，實(shí)施績(jī)效掛鉤。提供客觀公正的資金、物資、人工、機(jī)械配置信息，為企業(yè)全局性統(tǒng)調(diào)資源配置，充分發(fā)揮企業(yè)資產(chǎn)的效能。

3.加強(qiáng)預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行力度與分解

目標(biāo)成本法的優(yōu)點(diǎn)是強(qiáng)化責(zé)任落實(shí)，將成本細(xì)化為具體預(yù)算指標(biāo)，進(jìn)行指標(biāo)分解，責(zé)任到部門，實(shí)行部門領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制，財(cái)務(wù)部門聯(lián)合經(jīng)營(yíng)管理部門進(jìn)行數(shù)據(jù)追蹤與考核，實(shí)時(shí)調(diào)整措施，從而進(jìn)一步促進(jìn)目標(biāo)的執(zhí)行與分解，形成良性循環(huán)。

4.科學(xué)的編制財(cái)務(wù)預(yù)算

對(duì)財(cái)務(wù)人員定期進(jìn)行培訓(xùn)和外派學(xué)習(xí)，提高業(yè)務(wù)水平和技能，學(xué)習(xí)科學(xué)的財(cái)務(wù)預(yù)算編制方法，對(duì)公司的財(cái)務(wù)預(yù)算從全面編制、分解預(yù)算的編制、考核指標(biāo)的編制都具有一定的科學(xué)性。

從成本、利潤(rùn)、經(jīng)營(yíng)等各方面去編制企業(yè)整個(gè)的年度財(cái)務(wù)預(yù)算、季度和月度的財(cái)務(wù)預(yù)算，并按照分解的原則，科學(xué)分解到企業(yè)的各部門，既能體現(xiàn)相對(duì)的公平，又能調(diào)動(dòng)各部門員工的積極性，起到預(yù)算的效果。

5.根據(jù)實(shí)際運(yùn)行及時(shí)調(diào)整，加強(qiáng)考核的執(zhí)行度。

再科學(xué)的預(yù)算畢竟是預(yù)算，不能與實(shí)際的運(yùn)行結(jié)果完全相符，偶爾出現(xiàn)預(yù)算與實(shí)際的差距較大，當(dāng)通過預(yù)算在運(yùn)營(yíng)中的數(shù)據(jù)反饋時(shí)，需要第一時(shí)間調(diào)整預(yù)算，既讓各部門通過努力能到達(dá)到基本的預(yù)算目標(biāo)，又不能讓各部門怎么努力也夠不到預(yù)算目標(biāo)，這就失去了財(cái)務(wù)預(yù)算的意義。

按照財(cái)務(wù)部對(duì)各部門所作的財(cái)務(wù)預(yù)算以及配套的考核辦法，嚴(yán)格考核，指標(biāo)進(jìn)行剛性兌現(xiàn)，實(shí)行獎(jiǎng)罰分明，執(zhí)行有力，嚴(yán)格按文件規(guī)定進(jìn)行考核，杜絕考核走形式的現(xiàn)象。

（二）建立運(yùn)輸項(xiàng)目成本追蹤系統(tǒng)

利用現(xiàn)代計(jì)算機(jī)技術(shù)，建立企業(yè)的項(xiàng)目成本追蹤系統(tǒng)，方便成本項(xiàng)目及時(shí)錄入，縮短成本追蹤時(shí)間，同時(shí)也便于財(cái)務(wù)部對(duì)項(xiàng)目成本及時(shí)掌控和了解，及時(shí)更新和入賬，便于財(cái)務(wù)管理人員分析不同項(xiàng)目的不同生產(chǎn)車間的成本差異，從而使得公司根據(jù)需求情況結(jié)合人員和設(shè)備進(jìn)行優(yōu)化配置，實(shí)現(xiàn)最優(yōu)資源的調(diào)配。

成本追蹤系統(tǒng)不僅可以在電腦上使用，也可以在手機(jī)端使用，可以給使用者的成本錄入工作提供便利，減少畏難情緒，縮短成本錄入的時(shí)間。

（三）嚴(yán)格按照會(huì)計(jì)準(zhǔn)則核算，杜絕賬實(shí)不符。

作為財(cái)務(wù)管理人員，不僅要有財(cái)務(wù)知識(shí)，更要有專業(yè)素質(zhì)，按照會(huì)計(jì)準(zhǔn)則進(jìn)行核算，按照正確的計(jì)入類別進(jìn)行核算，努力做到賬實(shí)相符。一方面，嚴(yán)格規(guī)范收入核算，保持收入核算的嚴(yán)謹(jǐn)性，做到如實(shí)入賬，減少入賬核算中的失誤，做到支出必入賬，收入必入賬，并對(duì)應(yīng)入賬到相應(yīng)的類別中，杜絕進(jìn)行模糊入賬和隱秘入賬到模糊的科目中；另一方面，專人負(fù)責(zé)核查成本總賬的結(jié)算，每月結(jié)算完成后，由成本、總賬組、薪酬組的負(fù)責(zé)人對(duì)賬務(wù)進(jìn)行核查，確保賬實(shí)相符，減少漏洞。

（四）科學(xué)管理，理順業(yè)務(wù)流程。

現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的整合與疏通，有助于財(cái)務(wù)管理優(yōu)化，促進(jìn)財(cái)務(wù)管理效率的提高，便于及時(shí)、準(zhǔn)確地統(tǒng)計(jì)與分析企業(yè)的運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)。高效的業(yè)務(wù)流程可以提高各部門之間的合作和配合，提高員工工作效率，從而有助于公司整體工作績(jī)效的提升。因此，建議企業(yè)利用流程再造理論，對(duì)全公司的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理，積極簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)部門間的高效合作。

1.組建業(yè)務(wù)流程管理機(jī)構(gòu)

通過組建業(yè)務(wù)流程管理機(jī)構(gòu)，以流程管理為主體，整合業(yè)務(wù)流程，同時(shí)調(diào)整現(xiàn)有的組織管理體系。業(yè)務(wù)流程管理機(jī)構(gòu)的主要職責(zé)是規(guī)范流程描述、進(jìn)一步完善流程管理的框架，流程管理機(jī)制的建立與完善，規(guī)范管理流程的變更，監(jiān)督業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行情況。

2.規(guī)范業(yè)務(wù)流程描述，完善崗位職責(zé)。

規(guī)范業(yè)務(wù)流程描述，進(jìn)一步完善崗位職責(zé)，通過清晰崗位職責(zé)，促進(jìn)工作任務(wù)的明確，工作責(zé)任的強(qiáng)化，實(shí)現(xiàn)以目標(biāo)為中心，以企業(yè)的預(yù)算完成為動(dòng)力，以企業(yè)的利潤(rùn)為奮斗目標(biāo)，從而使業(yè)務(wù)流程之間緊密相連，為財(cái)務(wù)管理的優(yōu)化提供有利的條件。

基于供給側(cè)改革來研究企業(yè)的財(cái)務(wù)管理優(yōu)化，對(duì)企業(yè)的內(nèi)部控制、經(jīng)營(yíng)管理質(zhì)量的提高，以及內(nèi)部資源的配置等方面具有重要的作用，通過財(cái)務(wù)管理的優(yōu)化來促進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的整合、全面預(yù)算管理的推動(dòng)及成本的管控。