新餐飲零售化，產品營銷靠邏輯

賈昌榮

資本大舉入局餐飲業，數字化、智能化、大數據及物聯網技術在餐飲業落地應用。新消費倒逼傳統餐飲業升級，新餐飲時代到來，立足“餐+飲+零售+O2O”，通過線上線下一體化、供應鏈垂直整合、餐飲零售化形成新餐飲業態。

餐飲業的本質是零售業，新餐飲零售化重在餐飲場景破壁，打造多元化零售新場景。通過餐飲場景外零售，可擴大優品、精品、爆品的營銷機會，并且可提升餐飲場景的客單價，提升整體服務品質與消費體驗，更可在營業時間之外增加營收與流量，實現產品與餐飲業務互補。

餐飲業強調“出品”，但很多產品僅立足于店銷場景，堂食、外帶及外賣。而餐飲產品消費品化，則需服務于多場景消費產品，通過商超、便利店、生鮮超市、專賣（營）、電商等渠道銷售。餐飲快消化與餐飲工業化趨勢顯現，餐飲快消化意味著企業要推出食品或周邊產品，實現渠道多元及C端銷售，如奈雪の茶推出零食、鮮果氣泡茶、茶禮盒、文創周邊等。肯德基APP除了銷售主營的漢堡、炸雞、薯條之外，還銷售數碼潮玩、糧油米面、小家電、美妝等。而餐飲工業化生產的食材與料理食品除了餐飲企業自用外，還可為其他餐飲企業及分銷商提供B端供應鏈服務。

2021年火鍋底料、中式復合調味料從高速增長進入常態化增長，推新品依舊是主旋律，火鍋食材超市成為新興熱門業態。在“懶宅經濟”的推動下，商超、社群、新零售、便利店等渠道快速發展，3R預制食品這個潛力在3000億元的新賽道呈現出新變化，B端與C端兼顧，尤其是預制菜半成品。另外，方便速食也是C端重心，頤海國際推出自熱食品、沖泡食品，與自嗨鍋、康師傅康品私房、統一開小灶等品牌競爭，整體保持快速增長。

產品制造路徑有四條：投資建設食品工廠；中央廚房統一生產配送；委托生產貼牌加工；現場加工。中央廚房更容易做到集中采購、統一加工、便捷質檢、統一標準和綜合信息處理。建設中央廚房的企業數量顯著上升，約52%的企業擁有中央廚房。

餐飲零售化，零售不再只是業務補充，而是新的增長引擎。餐飲本身就是零售業，即便不走外賣、外帶等渠道，堂食本身也是零售，零售對象可以是主食、菜品及快消品。另外，新餐飲可以門店消費場景為基礎，孵化培育可供店外零售渠道銷售的產品，尤其是快消品。

海底撈自2017年以來，推出啤酒、鮮小菌乳酸菌飲料、果汁氣泡水、桂花米露等快消飲品。從定位上看，海底撈飲品大多以“火鍋伴飲”為賣點，并且鎖定年輕消費者，圍繞火鍋場景、極致性價比和健康三個基點。另外，餐飲零售化還體現為超市化，重心在預制半成品。未來餐飲企業和超市聯手，搶占家庭廚房已成大勢。眉州東坡、西貝、紫光園、北京宴等知名餐企，都已試水“超市+餐飲”。

零售餐飲化則體現為食品企業或零售企業通過延伸營銷場景，從其他場景延伸到餐飲店銷場景。提升品牌勢能，是線上茶飲品牌開線下店的關鍵詞。香飄飄奶茶于2021年啟動了香飄飄奶茶店加盟計劃。以三頓半、永璞為代表的互聯網原生品牌，把線下開店作為線下觸點，把其品牌理念、審美、文化價值觀與消費者進行更深的連接，打造產品銷售的即食場景。

2021年9月，速溶咖啡品牌三頓半在上海開出首家線下概念店原力飛行。永璞咖啡也于2021年下半年在新消費龍頭城市上海開設首家線下測試店，主打咖啡飲品、手沖器具等四大品類。另外，一些零售商也在踐行零售餐飲化路線。盒馬率先將堂食引入超市，銷售食材并提供現場加工；京東旗下七鮮也推出了餐飲街；家樂福打造餐廳門店MR.福，主打“星級主廚配方+嚴選優質食材”，向大眾傳遞家樂福獨有的特色美食文化價值。

邏輯三：自有品牌 VS聯名品牌

餐飲品牌產品有兩條路線，即自有品牌與聯名品牌，自有品牌面臨著一個選擇，即大眾品牌還是專業品牌。專業品牌即只做渠道商，這是食材、復合調味品等產品的選擇。而選擇大眾品牌路線則意味著全場域推廣，面臨線上線下兩手一起抓。創建自有品牌的商業邏輯，在于價格上與市場競品比更有優勢，借力自有品牌和自有渠道，減少中間環節成本。而自有品牌產品，毛利也更高。另一方面，自有品牌的產品以餐飲門店為細分賽道，也避開了其他品牌在傳統渠道的競爭，可以迅速接觸到消費者形成品牌認知，甚至被“種草”進行復購。

盒馬工坊是盒馬鮮生旗下的一個自有品牌，是首個融合了熟食、半成品、面點、時令點心這四大品類的鮮食品牌，占到盒馬自有品牌整體銷售額的40%甚至超過50%。從盒馬鮮生店中店到獨立店，可提供1300多種地道美食。

跨界聯名正在成為頭部新式茶飲玩家制造品牌差異化、在下半場競爭中帶動增長的重要發力點。新茶飲品牌和其他品類跨界聯名，主要是為了借助雙方原來的品牌認知產生新的化學反應，提升人氣，獲取新客。新茶飲有社交名片之譽，易形成社交資產。喜茶賣的不是茶，賣的是社交，喜茶和盒馬鮮生、奧利奧、M&M’s、阿華田、養樂多、七喜、好利來、可愛多、科羅娜、科顏氏、太平鳥、百雀羚、電臺巷火鍋都聯名推出過茶飲、甜點及各類周邊產品。樂樂茶則與東方樹葉、德芙、雪碧、可口可樂、阿爾卑斯、青島啤酒等聯名。

作為新餐飲核心消費群體的千禧一代與Z世代，有著自嘲、自嗨、自娛、自樂的內在需求，唯“新”可以解憂。新消費時代，餐企上新不足容易造成消費疲勞，以致流量流失。基于此，一些新餐飲疲于上新。2021年上半年，瑞幸咖啡上新50余款。由于上新速度過快，員工每周都要在“瑞幸大學”APP上培訓3—5小時學習新品知識，造成員工極度疲勞，過度且高頻率上新副作用明顯。上新速度過快，眉毛胡子一把抓，營銷場景資源利用不充分，重點產品展示與薦購機會不足，潛力產品得不到釋放，消費者體驗機會不充分。

四種新品類型中（見圖1），只有原生新品最適合深度分銷、密集布點，另外三種則立足門店店銷。上新并非僅僅為了取悅店消顧客，也常帶有戰略性或策略性色彩：

1.創新消費場景。2021年8月，海底撈推出沙棘鍋底，在以上海、北京等為首的18個省份的1000余家門店上線。

2.延伸體驗場景。2020年，海底撈果汁氣泡水，適合搭配燒烤、火鍋這樣比較刺激重口味的餐飲，形成“火鍋+茶飲”場景。

3.匹配主題概念場景。奈雪の茶PRO門店專注于奶茶并向精品咖啡市場橫擴，奈雪酒屋BlaBlaBar將觸角伸向了酒類市場。

4.增值服務鎖客，推出周邊產品及卡券。

5.尋找新的增長點，開辟店外零售市場。2021年，喜茶推出咖啡新品生打椰系列拿鐵，永璞咖啡推出茶飲品牌喜鵲原野。

新餐飲企業有兩條產品路線：精品開路與群集上新。精品開路，既服務于餐飲場景消費，又具備新零售渠道場景的滲透力、延展力。成功率高，且實現餐飲品牌與零售品牌之間互哺，并有利于連鎖品牌擴張。但一些餐企采取產品群集上新，如海底撈2020年推出了200多款新菜品，呷哺呷哺旗下湊湊采取“火鍋+茶飲”“火鍋+酒館”場景，一年要研發大概600個新菜品，只有5%—10%能夠推向市場。研發能力再強，精品戰略是唯一正確的選擇。上新就如工廠流水線節拍，要注重節奏，比如上新的數量、速度與頻率。不應強調周期上新概念、平均上新周期。而是應以戰略性或策略性上新為指針，餐飲店上新必須考慮消費場景需要、競爭對手上新情況、季節性因素、產品線延伸與擴張、補充等。上新要抓住恰當機會，店慶節點、節令、線上活動、新店開業等。上新過于頻繁，會導致部分新品湮沒，保證精品、優品在恰當的時機優先上市，以打造爆品。在新茶飲中，奈雪の茶2020年平均每兩周上新一款產品，喜茶每一到兩周推出一個新品。但是，爆款率并不高。并且，新茶飲產品同質化嚴重。

新餐飲做產品，不能以“墻內開花墻外香”的思維，而是應以“一枝紅杏出墻來”的思維。應把餐飲店作為品鑒體驗場、試銷基地、消費教育課堂，很多人認為新餐飲本質是全渠道運營，是堂食、外帶、外賣、電商、零售的渠道總和。但全渠道零售在現實中難以落地，更多的還是多渠道零售，選擇性分銷或者專營渠道銷售。全渠道絕對不只是“全”的概念，認為全渠道零售和多渠道并無差別有失偏頗。全渠道零售是為了滿足消費者任何時候、任何地點、任何方式的購買需求，采取實體渠道、電商渠道和移動電商渠道整合來銷售產品，提供無差別的購買體驗。全渠道零售強調無縫化體驗，顧客不管在哪個渠道購買，都可以獲得相同的體驗，實際操作上很難打通類型迥異的各種渠道。全渠道強調線上線下同款同價；跨渠道體驗無縫化；實現全渠道數據打通。尤其會員系統打通，通過融合線上線下，實現商品、會員、交易、營銷等數據的共融互通，向消費者提供跨渠道、無縫化體驗。

多渠道零售是超過一種零售渠道的零售方式，強調“多”而不強調“整合”，顧客體驗也可能存在差異性，如不同渠道產品價格的差異性。餐企采用的為多渠道營銷（見圖2）。喜茶推出的氣泡水購買渠道廣泛，在喜茶門店（標準店、LAB店、黑金店、粉色主題店、白日夢DP店、手造店）、便利店、商場超市、天貓、京東線上平臺以及盒馬鮮生等新零售平臺都可以買到。

一些餐企產品推廣過于急躁，忽略了產品的“店試”“店銷”兩個環節。沒有一步到位的產品，餐企可引入A/B測試、灰度測試理念，在產品走出連鎖門店之前，通過迭代測試實現最大程度完美化。正如定位大師艾·里斯所言，“更好的產品將勝出”。產品上新前，進行店內打磨、升級與迭代。海底撈沙棘鍋底前后經歷了19次產品更迭，在北京、上海等地舉辦了共20余次內測品鑒會。歷時8個多月后，海底撈沙棘鍋底才在700余家門店上線，并受到消費者的關注和喜愛。喜茶氣泡水歷經一年多的時間與百余次的配方迭代與打磨，終于面世，但并未結束。通過收集消費者反饋，喜茶不斷“回爐再造”，推出更符合消費者喜好的口味，致力于為顧客帶來更好的產品體驗。

有店內銷售的爆品，才有全域渠道零售的爆品。把連鎖店作為試驗田，作為基地市場，進行試吃試銷，把顧客視為種子用戶。另外，新餐飲店是個極佳的“種草地”，產品具有被孵化的多元化場景。新茶飲也如此，多維度打造線下門店體驗，通過標準店、mini店、概念店等多重門店風格，消費場景不斷延伸，給消費者帶來持續的新鮮感，消費場景與產品匹配度越高越容易激活產品。海底撈氣泡水以“火鍋伴侶”的果汁氣泡水，主打“幫助消化、解膩解辣”。而“店外開花”則是以店外渠道為營銷重心，可以通過跨界定制、聯名、平臺外賣、專賣等渠道，在店外謀取更大市場。一個趨勢不可回避，即超市餐飲化和餐飲超市化。

超市餐飲化有四條路可走：

首先，獨立建店。海底撈外送食材自提站，既是火鍋外賣自提點，也可現場選購。

其次，在終端渠道建店中店。眉州東坡在北京超市的地下超市開檔口店，店面占地不到20平方米，以“主食+鹵味”為主，“小吃+半成品+零售產品”為輔，價格低于門店，率先打入了一個除堂食、外帶、外賣、電商等以外的銷售模式。

再次，經銷合作，為超市、生鮮等終端供貨。海底撈關聯企業頤海國際推出自熱火鍋、火鍋調味料等產品就是此種模式。

最后，與知名終端IP聯名合作。盒馬工坊作為盒馬鮮生的自有品牌，和傳統老字號聯名的產品如罐裝護國寺豆汁兒，和網紅奶茶品牌如奈雪の茶推出寶藏粽系列，和傳統手藝人嚴阿姨推出嚴阿姨八寶飯，分別與奈雪の茶、喜茶合作，推出聯名款粽子與青團。

新餐飲零售之路，存在直營專營與廣域分銷之辯。一些餐飲連鎖品牌高傲地堅持自營直營路線，如海底撈、喜茶、樂樂茶始終堅持自我擴張模式。

2021年以前，瑞幸咖啡堅持直營連鎖路線，但最終改弦更張采用加盟連鎖。自我繁衍型擴張模式管控性好但發展速度慢，容易在擴張中落伍。但若激進擴張，則會帶來無限隱患。

新餐飲行業則開店與關店同步進行著。如呷哺呷哺關店率近20%，新茶飲行業關店率甚至高達80%。這與餐企產品零售密切相關，因為很多餐企采取多業態矩陣，如喜茶，除了標準店，主打外賣的喜茶GO店，還有手造店、黑金店、LAB店、粉紅主題店等。若單純加盟模式擴張，而忽略業態模式擴張，會導致餐企產品線寬度或深度不足，品類、品種受限。喜茶不打造手造店，又何來手炒冰、手造茶、手沖茗茶等手造新產品？又如何實現產品多業態場景落地？

互聯網原生品牌三頓半咖啡、永璞咖啡等線下開茶飲店，并且立足天貓、京東開設品牌專營店，走DTC（直接面向消費者）路線。不依賴傳統零售渠道或其他中間渠道，而通過電商直銷或線下專營專賣方式銷售產品。通過減少中間環節，直接面向消費者，縮減中間渠道；直接面向消費者溝通，易收獲消費者反饋；產品線專注，SKU數量不多，重視產品的設計和功能性；重視一對一營銷，強化品牌理念和消費者體驗。因此，餐企通過連鎖門店、天貓或京東品牌專營店以及自建連鎖專賣渠道，值得重視。

但是，絕大多數餐企原生于線下，并且廣泛分銷。瑞幸咖啡作為頭部品牌，銷售已經廣域化，除了3949家自營店、1175家加盟店外，瑞幸咖啡APP、小程序、京東自營旗艦店、天貓官方旗艦店均銷售元氣彈超即溶咖啡、吸貓掛耳咖啡等系列產品。2020年，瑞幸咖啡還面向辦公室、校園、機場、車站、加油站、高速公路服務區和社區等場所打造智能無人咖啡機Schaerer零售終端。