企業跨國經營中的供應鏈管理研究
——以華為公司為例

◎鐘志煒 王少東

前言：在經濟全球化時代下，國內一些企業公司為了獲得更大的經營發展空間，開始逐漸進軍國際市場，這對公司供應鏈管理也提出了更高要求。如何在跨國經營的背景下，提升供應鏈管理質量水平，已經是當前跨國公司經營面臨的一項發展性難題。因此有必要以國內頂尖跨國公司華為為例，分析其在跨國經營供應鏈管理方面的技術與經驗，從而帶動整體跨國公司企業經營實現更好地發展。

一、供應鏈與供應管理概述

所謂供應鏈，通常是指產品在被消費者購買前，相關主體的連接或者業務的銜接，從原材料采購開始，然后制造成中間產品，再到最終產品形成，最后通過銷售網絡，由消費者進行購買。上述涉及了多個主體以及業務，比如上游供應商、核心企業、分銷商、零售商一直到用戶。在上述整個供應鏈中，核心企業顧名思義，即整個供應鏈的核心，負責對產品信息流、資金流、物流的控制，維護整個供應鏈的穩定運轉。

而供應鏈管理則是立足整個供應鏈，將其中的不同主體合理地組織在一起。從而集中進行統一管理的一種管理方法。這種管理方法能夠協調供應鏈中不同主體的運營，優化整個供應鏈運轉的流程，促使整條供應鏈不用主體業務開展能夠彼此深度配合，有效提升整個供應鏈運行靈活性，最終目的是降低供應鏈運行的成本，更好地響應且滿足消費者產品購買以及服務需求，提升消費者滿意度。供應鏈管理一般由供應鏈中的核心企業負責，這同時也是企業彰顯自身核心競爭力的關鍵所在。

二、跨國經營中的供應鏈管理

相較于普通的供應鏈管理，跨國經營中的供應鏈管理最大不同之處在于管理對象來自各個國家地區的多個企業公司，且內部的物流運輸體系也變得較為復雜，需要聯合多種運輸形式跨國運輸。因此為有效降低成本，在實際進行供應鏈管理時，必須要結合不同國家地區企業所在位置，合理選擇物流運輸方式，科學規劃物流運行路線，從而在保障產品安全抵達目的地前提下，降低運輸與庫存成本。與此同時，跨國經營的供應鏈管理，由于需要與多個國家進行經濟往來，而不同國家文化、宗教信仰、思想觀念等有著很大差異，因此實際面臨的風險更多。比如政治風險、匯率風險等，這對跨國經營供應鏈管理提出了更高的要求與挑戰。另一方案，在跨國經營的供應鏈管理，涉及的國家區域范圍更廣，供應鏈中不同主體信息交流更加頻繁，且交流方式有一定差異，因此在管理過程中必須要建立統一的標準化體系，提高供應鏈管理標準化水平，促使不同國家地區的主體之間能夠無障礙溝通交流，才能推動整個供應鏈持續高效運轉，降低整體供應鏈運行成本。

三、華為公司簡介

1987年，華為公司在中國深圳正式注冊成立，注冊資本2.1萬元。華為公司現任總裁為任正非，董事長為孫亞芳。華為公司產品主要涉及通信網絡中的交換網絡、傳輸網絡、無線及有線固定接入網絡和數據通信網絡及無線終端產品，為世界各地通信運營商及專業網絡擁有者提供硬件設備、軟件、服務和解決方案。華為公司當前實施的是全球化經營戰略。公司產品與解決方案已經應用于全球100多個國家和地區，國際市場已成為華為公司產品銷售主要來源。經過多年經營發展，華為已經初步成長為一個全球化公司，當前華為公司在海外設立了22個地區部，100多個分支機構，在美國、印度、瑞典、俄羅斯以及中國等地設立了17個研究所，并采用國際化的全球同步研發體系，積極引入全球頂尖的技術與人才，共同推動產品研究開發，從而保障了公司產品技術的全球同步性。華為公司自建立開始，便不斷地開拓海外市場，當前已經逐漸發展成為跨國公司，并建立了高效率、低成本的供應鏈管理體系，即ISC（Integrated Supply hain，集成供應鏈）體系，該體系由華為公司與IBM 公司共同合作建立，以下是對華為公司跨國經營中供應鏈管理分析。

四、華為公司跨國經營中供應鏈管理分析

（一）計劃與調度管理

計劃與調度管理貫穿于整個跨國經營供應鏈管理體系，發揮著非常關鍵的控制作用。因此華為公司在建立集成供應鏈管理模式時，非常注重計劃與調度管理，并結合自身實際，建立了S&OP 計劃。該計劃囊括了采購、生產、銷售等多個流程環節，能立足實際市場需求變化，結合公司庫存情況，合理制定物料采購計劃，及時調整產品生產和銷售策略，避免出現產品積壓或者庫存不足問題。S&OP 計劃包括三部分，一是綜合市場計劃。主要由銷售與服務部門負責，通過對不同國家地區產品需求進行分析和預測，合理制定供貨計劃，并參與產品銷售計劃的制定，保障產品銷售產量。二是企業計劃。主要負責管理企業內部的運作事務，通過開展S&OP 會議，聯合企業不同部門負責人，共同討論S&OP 計劃的制定，并對企業戰略儲備進行評估。三是生產計劃，在完成S&OP 計劃制定后，生產計劃負責人會按照相應的計劃要求，制定具體的生產計劃，滿足S&OP 計劃生產需求，并進行庫存合理控，確保相應的訂單及時交付。

（二）產品預測管理

對跨國經營的供應鏈管理而言，做好產品需求的合理預測，可有效提升供應鏈運行的穩定性與靈活性。基于此，加強產品預測管理也非常重要。華為公司在開展產品預測管理時，結合自身經營實際，開發了APS（高級計劃與排程）管理模式。在該管理模式下，能幫助華為公司準確獲取原材料供應信息與客戶需求信息，然后在融合S&OP 計劃基礎上，開展綜合分析，最終準確預測出原材料與產品需求的量，從而以此為依據，制定企業生產計劃，避免企業出現產能過剩或者生產供不應求的問題出現。為進一步保障預測的準確性，華為公司還會進一步加強客戶數據的管理，這些數據信息除了包括公司現有的客戶資源以及目標客戶信息，還包括不同類型的客戶對不同產品的不同需求和偏好等信息，然后針對不同的客戶，實施分層管理，并做相關數據的排名，由此可體現出不同客戶對公司的重要程度，從而以此為依據，為不同客戶提供針對性的服務，滿足不同客戶個性化需求。這一過程中，華為公司還會通過加強客戶發貨數據管理，了解并滿足客戶對發貨方面的特殊要求，從而有效提升客戶的滿意度。在實際進行產品預測時，則分為了兩種情況，一是針對通用產品預測分析，需要選擇在不同的時段做好分析工作，一般在產品推出的前中期時段，此時的出貨量相對較少，不會面臨過高的市場風險，因此在預測分析時，會從庫存水平和市場響應性入手，以此作出合理預測，制定科學的計劃。而針對產品處于成熟期時段，此時產品會大量上市，產品影響更廣，帶來的市場風險也更大，因此需要將多個產品系列與項目合并，統一進行分析預測，從而有效加強對市場風險的控制。二是針對專用市場產品，在實際預測分析時，需要針對投入產出比合理分析，針對利潤率低的產品和資信不良的客戶，一般會考慮最壞的結果，結合是實際產品訂單數量，加強生產控制，有效把控企業產能，降低自身風險。

（三）采購管理

在整個跨國經營的供應鏈管理過程中，采購管理也是一項非常重要的內容。在華為公司的集成供應鏈管理過程中，針對采購管理的實施，建立了一個世界級的采購運作系統，能夠從企業戰略層面出發，合理選擇優質供應商，并與其建立長期戰略合作關系。在此基礎上，還引入了先進的采購技術，比如電子招標、對于供應商管理的庫存合作戰略模式（VMI）等，從而能夠有效滿足客戶需求，提升客戶滿意度。華為公司在采購戰略實施方面，包括了諸多內容，比如集中認證與分散采購，通過由CEG（物料專家團）進行集中認證，然后由相關的采購組織以整體采購計劃為依據，實施分散采購，滿足不同客戶的個性化需求。同時每個CEG 都能夠利用自身的組織架構、流程以及采購IT 系統，結合實際情況，完成采購戰略的集中制定，自主選擇優質供應商，并對供應商統一進行管理。還能夠通過分散采購，提升采購決策的靈活性，更好地適應市場的變化需求，有效提升采購管理的效果。又如在采購管理的過程中，通過對原材料與供應商安裝相應的標準進行不同層次劃分，再集中分類管理，更有利于提升采購針對性與采購效率。通過將供應商細分為潛在供應商、合格供應商、核心供應商以及戰略供應商，以此為采取不同的管理方式，做好原材料庫存靈活控制，從而既能夠有效滿足市場需求，又能夠將自身對庫存成本降低最低。戰略供應商是與華為公司合作的最高級別供應商，雙方通過簽訂《戰略聯盟協議》，以此建立一個長期穩定的戰略合作伙伴關系，以確保公司能夠長期穩定地獲得高質量產品原材料，保障產品質量。同時雙方在合作過程中，還會共享市場信息，共同進行新產品的研發，從而有效提升供應鏈效率與收益。

（四）庫存管理

在跨國經營供應鏈管理的過程中，華為公司結合自身發展實際，建立了現代化庫位管理系統，同時在庫位分配方面，引入了IT 系統，將倉庫分為不同的區域，比如高流動庫存區域、規模存儲區域以及備用庫存區域等。針對庫存內物流的管理，引入了射頻（RF）技術，從而更好地了解當下的庫存變化情況。在庫存管理中，華為公司還采用了先進先出法（FIFO）實施自動化揀料，有效提升了庫存管理的效率，降低庫存成本。不僅如此，在庫存管理過程中，華為公司還采用ABC 管理方法，從而對不同庫存進行分類管理。在這一庫存管理方法下，通過將庫存分為了以下三種類型：A 類型庫存的特點是體積比較小，存儲的物料比較昂貴；C 類型庫存恰好與A 類型庫存相反，庫存體積比較大，存儲的物料比較便宜。而B 類型庫存介于A、C 類型庫存之間。針對上述三種不同類型的庫存，分別設置了不同的供應天數。其中A 類型庫存供應天數最少，僅有7 天；C 類型庫存供應天數最多，為60 天；而B 類型庫存供應天數介于A、C 類型庫存之間。華為公司將成品與半成品庫齡超1個月、原材料庫齡超過3個月以上等物料定義為呆死物料，為了防止這些物料長期積壓，增加庫存成本，針對成品，會通過采取產品降價策略銷售出去。針對半成品，直接進行報廢處理，或者在后續生產其他產品時，通過對半成品進行拆卸，作為其他產品的生產材料進行使用，降低自身的生產成本。針對原材料，則采用轉賣方式，從而有效清空積壓的庫存，降低庫存成本。

（五）銷售與訂單管理

在供應鏈管理過程中，銷售與訂單管理環節需要直接與消費者進行溝通，一方面，消費者一方面會將自身的需求與訂單等信息傳輸給企業，另一方面，企業需要結合消費者的需求，及時調整自身的生產經營與銷售策略，從而讓消費者及時享受到企業提供的服務。華為公司在跨國經營的供應鏈管理過程中，針對銷售與訂單管理環節，專業結合自身定位與經營實際，打造了一支專業的銷售團隊，并制定了一套完善的銷售管理制度，從而能夠結合市場需求變化，靈活調整銷售策略，滿足廣大消費者的消費需求，并為消費者提供全面精細化的服務，有效提升了消費者的服務體驗。在具體實施方面，首先，華為公司通過建立客戶基礎數據庫，收集不同客戶信息，由此進行客戶分類，比如將客戶分為重點客戶、目標客戶與潛在客戶。然后進行排名，并將相應的排名信息以及客戶發貨規則數據信息等輸入供應鏈管理信息系統之中，集中統一進行綜合計算處理，從而基于不同類型的客戶，提供個性化的服務策略，滿足不同等級客戶的服務需求。其次，在實際進行銷售合同評審的過程中，華為公司立足整個供應鏈系統，通過簡化評審流程環節，削減其中冗余的評審步驟，有效提升了合同評審效率，便于銷售活動的順利推進。在此基礎上，應用了信息化技術，搭建了專門的銷售合同自動評審系統，從而能夠自動分析甄別處理合同條款等信息，在這一過程中，如果發現合同信息與預先設定值存在沖突問題，則由評審負責人進行檢查解決，從而省略了大量的中間流程，有效提升了評審效率。最后，在產品合同交貨期承諾管理方面，則通過應用IT 系統，將企業生產情況和客戶要求交貨期導入系統之中，可以實習ATP（可承諾的供應能力）檢查，從而以此來判斷交貨時間是否合理，從根本上保證了銷售合同能夠按時完成。

除此之外，針對合同與訂單主動管理，華為公司同樣非常重視，一般在銷售合同簽訂前，公司會先對銷售合同做好評審工作，及時發現其中存在的細節錯誤問題，保障合同內容的準確完善性。針對沒有問題的客戶訂單，會提前安排備貨生產，從而有效縮減了訂單履行周期，確保客戶需求能夠及時得到響應，提高客戶的滿意度。在此基礎上，為進一步提升客戶服務體驗，華為公司還會通過在保護好客戶隱私的前提下，通過分析客戶的資信狀況、付款記錄、履約情況等，完成客戶等級的劃分，針對等級較高的客戶，能夠在不交付預付款的情況下，便能夠提前安排備貨生產，從而有效提升了訂單履行的效率。針對客戶訂單履行狀態，華為公司通過利用IT 系統，可以實現可視化、統一化、集中管理，客戶也能夠直接通過互聯網，實時查詢訂單履行狀況，從而既有利于華為公司有效控制整個產品生產過程，還能夠有效增加訂單履行透明度，讓客戶更加放心，提高了客戶消費體驗與消費服務滿意度。

總結：總而言之，供應鏈管理本身便是一項較為系統復雜的工作內容，而跨國經營的供應鏈管理，更加劇了這一系統復雜性，實際供應鏈成本控制難度更高。因此應參考國內頂尖公司華為公司，通過了解學習其在跨國經營供應鏈管理方面的技術與經驗，更有利于促進跨國經營供應鏈管理質量水平得到穩步提升。