企業財務共享模式下內部控制問題與措施

◎李楠

一、引言

財務共享模式，作為一個先進的財務管理方式，其有效性對企業的發展影響重大。財務共享模式不僅可以幫助企業管理工作越來越規范，還可以促進企業實現財務管理的轉型升級。財務共享模式的使用，體現了業務流程的規范化和統一化，體現了財務管理與高新技術的雙向融合。越來越多的企業積極研究如何通過建立財務共享中心來降低成本提高效益，但由于財務共享中心內控管理的不到位，存在著各種問題，因此，企業需要制訂內控的解決措施，不斷提高現有的財務管理水平，并努力加強對風險的防范能力，為企業發展提供有力支持。

二、財務共享模式概述

財務共享服務是企業集團在組織中進行的一項財務管理變革，企業在集團層面成立財務共享服務中心，將集團內分子公司原來分散的財務處理職能集中在財務共享服務中心，使各分子公司共享財務共享服務中心的財務處理服務，以促進企業集團降低成本、提高效率、保證質量、加強管控。在實施財務共享模式的過程中，我們逐步發現它的特點，具體體現在規模化、標準化和信息化方面。標準化，作為財務共享服務的首要特征，是指為了使用此種管理模式，會對業務活動的開展、操作進行明確的要求和規定，標準化的操作提高了作業效率，方便各種管理工作的有序開展，及時發現問題并進行整改；信息化，作為重要特征，主要是指管理模式需要高超的技術水平，有了高新技術作為支撐后，企業通過對高度集成的IT系統、高新技術軟件與現代化硬件系統的運用，充分管理好本單位的財務工作；規?；?，主要是指企業本身需要具備一定規模，對企業內部不同的組織機構進行整合，以便形成規?；洕Ｊ剑行Э刂破髽I成本，有效優化企業內部的組織機構，不斷提升企業管理的專業化水準。

三、財務共享模式對財務工作的影響

1.對財務模式的影響

財務共享模式是在財務信息化基礎上發展而來，這種模式下，每一名財務人員無須直接對接業務人員，就可以掌握各項業務中產生的會計資料、獲取相應的財務報表，從而使得企業財會工作的流程更加精簡，專業化程度更高。另外，財務共享模式也進一步提升了企業財會工作對信息技術的依賴性。在享受財務信息系統提供諸多便利的同時，保障信息系統和信息數據的安全也成為新時期財務工作的一項重要內容。

2.對財務人員的影響

實行財務共享模式后，企業財務工作的內容、方式、要求等各方面均發生了明顯變化。財務共享模式固然有著顯著的優勢，但是對于財務工作者來說，也會受到首當其沖的影響。部分財會人員因為不能在短時間內適應新環境，不熟悉新流程、新要求，可能給企業造成負面影響和經濟損失。當然，除了負面影響外，財務共享模式的推廣及應用使得財務人員不需要從事重復、煩瑣的信息收集工作，能夠一展所學，有利于自我價值的實現。

四、財務共享模式內控構建的必要性

1.有利于企業降低經營風險

傳統的分散式的財務模式下，各分子公司自行進行財務核算，集團公司財務部門負責對各分子公司的經營結果進行合并匯總。財務人員的背景不同，對財務知識的理解不同，對新會計準則頒布的洞察敏銳度不同，就有可能進行不同的財務核算，集團公司財務部門得到的經營結果就會有所偏差，不可避免的帶來了經營風險。集團公司建立財務共享中心，分子公司取消財務核算功能和人員，僅保留財務分析、業務支持、報稅等財務職能和相應的人員。財務共享中心主要承擔集團范圍的財務核算職能。財務共享服務中心的人員通過分組完成不同類別的業務提升專業化程度，還可能根據需要承擔財務分析職能、稅務處理職能。財務共享中心的建立，使得財務信息的準確程度得到了提升，保證了財務信息的質量，加強了財務人員的責任感，能夠有效幫助企業降低運營風險的發生程度，奠定了企業良性發展的基礎。

2.有利于強化財務管理能力

建立財務共享模式，并不是簡單的將財務人員物理的集中在一起，而是對現有的組織機構、人員配置、處理流程、信息系統都進行改變。根據企業的發展目標，對財務流程進行再造，使得企業業務流程與財務流程契合度越來越高，財務共享中心承擔集團范圍的財務核算職能，財務流程越來越高效，財務管理服務越來越優質，財務管理能力不斷得到提高。企業不僅可以高效地進行財務管理，有了財務共享中心，評價體系建立起來也更方便，企業的各類業務活動也可以得到有效的規范。

3.有利于推動企業戰略發展

為了滿足市場需求、適應鐵路行業迅猛發展，鐵路內部組織機構越來越多，職能設置更加的細化，但這種方式會導致機構臃腫、增加部門管理成本，影響了財務管理工作的順利開展，對內控工作開展也帶來了負面影響。財務共享模式的建立，使得企業可以按照戰略發展目標，對財務管理實施共享化、集中化處理，財務管理的數據越來越精確，財務內部管理越來越高效優質，有效幫助了企業進行戰略性發展。

4.有利于優化內控流程

傳統的分散式財務管理模式，存在著人員編制不合理、機構重復設置的現象，財務內控需要層層審核、分級管理，除了增加財務工作的成本，還不利于風險的早發現、早控制，整體效率較低。財務共享模式建立后，各分子公司不再進行會計核算，各個業務部門的數據統一發送到財務共享服務中心，簡化了整個運行流程，消減了不必要的崗位，精簡了運行機構，基層財務人員不再需要進行數據收集、核算等工作，把精力用于技術含量更高的會計分析、風險評估等工作，企業的管理質量和效率都會得到提升，進而實現內控水平的提升。

五、財務共享模式下內控存在的問題

1.財務共享中心職能定位不明確

不同的企業，對服務目標的確立不同，目標的確立應符合企業的實際情況。但如果財務共享中心集中化管理只是“簡單羅列”，那么財務共享中心職能的安排會不合理，導致財務人員職責不明確與財務崗位交叉。而職責的不明確和崗位交叉，又會造成內部控制薄弱，容易存在財務管理漏洞。長此以往，財務人員可能會對工作環境難以適應，缺乏工作主動性，無法為企業帶來增值。

2.財務共享中心組織架構不完善

財務共享中心的建立需要對業務流程再造，完善組織架構是財務共享中心定位成功與否的關鍵環節。一方面建立財務共享中心的意識只停留在財務部門，會讓其他部門的參與感不強，對公司業務無法進行集中和優化。另一方面雖然部分部門系統已建立關聯，但部門之間缺乏溝通，沒有對相應人員進行培訓，導致做出來的財務共享中心模塊不流暢。

3.財務共享中心信息化建設緩慢

企業擁有的業務類型不同、所處地域的不同、使用的財務管理方式不同，都會使各分子公司整合進度緩慢，各分子公司業務統一難度大。建設財務共享中心平臺，需要創建業財之間的新模塊，適應和磨合也需要一定時間。財務人員需要學習新的操作系統、規范的業務流程和統一的核算標準，帶來信息化建設緩慢。如果忽略各公司實際情況，各單位急于求成，快馬加鞭的建立財務共享中心，最后只會增加財務人員的工作負擔，達不到財務共享中心的理想效果。同時各類業務模塊都需要通過相關的數據信息進行有效連接，如果與財務活動相關的某個環節出現問題，系統出現漏洞，那么將會嚴重打擊企業的經營管理。如何根據企業的實際情況，構建效率集中、安全性高的數據庫，將是管理人員應認真思考的問題。

4.缺乏完善的風險評估機制

財務共享模式的建立，本身就是一種創新。在傳統分散式財務管理模式轉換為財務共享模式的過程中，風險肯定會大大增加。比如，在企業剛開始建立財務共享模式時，制度建設尚需健全，財務人員缺乏對財務共享服務中心運作模式的了解，在操作過程中有不規范的現象發生，進而引發財務風險。財務共享模式下，風險多樣、高發和隱蔽的特征，決定了風險防控應作為內控中的核心任務。越來越多實行財務共享模式的企業已經意識到風險防控對企業的影響十分深遠，鑒于風險評估機制建立起來尚需時日，評判時缺少有效可靠的指標，很難及時發現風險，限制了內控水平的提升。所以，完善的風險評估機制，得到了越來越多的重視，成為財務共享中心運行工作進行的關鍵。

5.財務共享中心風險控制不到位

以往進行財務管理時，要求財務人員了解企業所開展的業務、并依據業務需求，做好財務管理工作。隨著財務共享中心的建立，共享中心的財務人員進行集中核算，逐漸遠離業務活動，對企業會計工作并不十分熟悉，對業務的真實性無法保障，同時在傳遞過程中可能存在信息偏差、信息滯后和信息掌握不及時的情況，業財融合實現難度加大，內部控制機制需要完善。企業實施財務共享模式，各分子公司的財務人員仍保留，如果沒有進行具體的職能劃分，可能會帶來職責不清和財務工作效率低下。

6.財務人員的綜合素質參差不齊

財會專業的財務人員參差不齊，從事財會崗位的財務人員能力也各不相同。每個人的財務知識體系、對業務活動的理解見地不同、職業道德水平不同，都會影響財務人員核算過程中的判斷水平。財務共享中心的建立，財務共享的財務人員要面對大量核算工作、審核工作，由于自身業務能力的局限、核算處理會有所不同，審批標準難統一和不熟悉財務共享平臺的操作都對審批時效產生十分重要的影響。另外員工在一個崗位待的太久，會使人覺得工作無挑戰性，實現不了自身價值，限制了自身發展，最終導致原有的人才流失。部分思想固化的財務人員，還停留在傳統的管理模式，對電子票據和電子會計資料不接受，害怕電子資料被損壞、丟失、泄露，面對新興事物時存在抵觸心理，不利于財務共享中心的平臺建設。

六、財務共享模式下內控解決措施

1.建立健全財務風險評估體系

在企業經營活動中，風險是企業無法避免的，為了降低風險的影響，財務風險評估機制的設置就顯得十分重要了。財務共享模式的推行，需要警惕各類財務風險發生的可能性，對風險進行識別并加以控制，確定風險應對與解決方案，最大程度保護企業的利益，把利益受影響程度降到最低。比如，對風險進行定性和定量分析，形成風險清單，讓員工知道哪些流程是有漏洞的、受影響程度較大，并確定風險應對順序與實施方案。

2.明確財務共享中心職能定位

財務共享中心職能定位明確，對財務資源的整合有很大的幫助，有利于企業財務效率的提高。財務共享中心建立前，企業應根據成本效益原則，充分調研，借鑒前人的經驗教訓，結合本企業的實際發展情況，研究適合本企業的財務共享模式。建設財務共享中心，企業不能只是追求速度，而要從本單位實際出發，對職能進行準確規劃，按部就班推進，發現問題及時整改，總結經驗。集團公司還應全面考慮各分子公司的財務系統，通過與二級單位的有效溝通，進行機構的精簡，制定符合財務共享中心的財務崗位職責。

3.完善財務共享中心組織架構

集團公司組織機構的復雜會讓財務共享中心組織架構的創建變得棘手。以下幾點需要注意：一是財務部門負責宣傳財務共享中心建立的必要性重要性，提升員工對財務管理變革的認可度和財務共享中心組織架構創建的參與感。二是加強各部門溝通，各部門集思廣益，出謀劃策，對財務共享中心的組織架構提出建議，并據此思考其與本部門組織機構的關聯性，思考如何優化業務活動。各部門應該結合企業發展目標，配合完善組織架構，相互間培養合作能力，共同爭取各部門業務管理的價值最大化、探索高效率的財務管理模式。

4.完善內控管理環境

為了確保財務共享模式得到充分運用，企業應結合自身實際情況，做好財務崗位設置與調整，減少不必要崗位，做好組織結構建設。同時為了提高企業財務共享中心員工的工作積極性，平時加強溝通與配合，定期開展業務培訓，科學合理地制定晉升方案，使員工主動投入到財務共享模式學習中，全面提升財務人員的綜合素質。并且在財務共享中心的運行中實施輪崗制，一是讓員工全面了解整個工作流程，二是減少一人在同一崗位做太久帶來的風險。新的財務管理模式的運行，需要同步制訂內部控制規范的內容，使其符合企業的長期發展，并且要覆蓋企業經營的所有業務流程。

5.加強企業內部監督

內部監督應成立一個獨立的內控評價小組，配合各子公司內審部門的工作，并且評價小組的人員不能由制定內控制度的人員擔任，要獨立于審計部門和中心小組。評價小組隨時監控和評價財務共享中心的運作，有問題及時指出整改，并對整改的效果進行追蹤。為了提高會計信息的質量，要落實不相容崗位相分離的規定，并明確各崗位的職責，建立責任追究制度。同時，將監督嵌入財務共享中心的各操作流程，做到實時檢查控制監督，防止企業的利益受侵害。

6.推進財務共享中心信息化建設

財務共享中心的建設，離不開現代化分析、具有操作能力的數據平臺。根據本單位實際情況和發展要求，通過對互聯網報銷，ERP軟件以及影象管理等手段的運用，逐步開展系統建設，保證系統的建設質量，避免漏洞問題的存在；同時需要對管理系統進行科學運用，并要做好共享平臺維護，確保系統漏洞與問題可以得到及時修復，有效消除各項安全隱患，將信息安全各方面風險控制在可承受范圍內，確保信息安全管理工作開展的有序性。

7.做好財務共享模式的推廣

財務流程再造，作為財務共享模式核心內容，越來越需要得到企業管理層的重視。企業在具體展開流程建設時，需要按照企業會計處理流程以及核算方式等，有針對性地展開流程建設，應避免直接套搬其他企業財務流程的狀況，從本企業實際情況出發，財務流程建設符合本企業的實際情況，保證財務流程實現適用性與實用性，以防對管控工作開展形成負面影響。例如，企業在進行貨款結算過程中，通過利用應付賬款系統的方式，完成費用確認以及增值稅發票接收等工作，可在影像系統等先進技術配合下，將發票信息及時傳遞到財務共享系統內，從而自動對其展開處理，做好財務管理。

七、結束語

財務共享模式的使用，對企業的發展有著深遠的作用，而內控管理的優劣決定了企業財務管理水平的高低。因此，企業需要深入研究財務共享中心內控管理，發現內控問題并制訂解決的措施，為企業的健康發展添磚加瓦。