戰略導向下的企業全面預算管理分析

◎呂玉玲

引言

伴隨著全面預算管理信息化時代的來臨，企業需要經過長期的可持續性發展，全面預算管理作為管理過程中必不可少的重要方式手段，將其余戰略導向相結合，十分有助控制企業的經營活動的各個環節，實現企業資源的合理分配，合理的組織與協調企業的生產經營活動。基于此，戰略導向之下的全面預算管理工作是企業有效實現預期戰略目標的重要性保障條件，可保證企業資金的靈活運轉，對企業日常經濟活動開支的方式進行合理的分配，這也是企業進行先進管理，保證企業戰略執行和完成的關鍵性手段方式。

一、構建戰略導向全面預算管理體系的重要性

（一）企業戰略

所謂企業戰略，主要指的是企業的管理人員為有效的實現企業整體目標所開展的謀略，像是拓展性戰略、品牌戰略與人才開發戰略等。企業戰略的長期性特征十分顯著，并且也是企業在一段時間之內想要實現的目標，但是市場資源和資源分布發生變化只是它又會開展柔性的動態調整，開展企業戰略管理的重點在于是否獲得了執行力。一般狀況下，主要指的是企業在未來的一段時間之內想要做什么事情，有怎樣的條件基礎與需要如何的手段等。

（二）全面預算管理

預算管理的工作最開始是由西方國家提出的，并且其最開始是作用政府的控制以及支出的，是對各種相關需求的控制，之后企業也開始將其用到了成本費用的控制方面。并且隨著信息技術的持續性發展進步，企業的各種競爭活動也隨之變得更加激烈化，企業的視野隨之拓寬。全面預算的管理工作有著突出的量化能力、短期性等方面的特征，并且也是在企業的戰略基礎上編制而成的。

（三）構建戰略導向全面預算管理體系的必要性

企業戰略導向下的預算編制，從企業的角度來說，可促使企業的戰略目標和路徑發展成為企業改革部門中相對明確化的行動指南。從業務層面來說，需盡可能明確企業戰略對各個管理單位和義務單元要求，他們在戰略中需肩負起自己的責任與角色。同時，以戰略目標編制的預算，同時又可將其用作企業的財務資源和非財務資源的分配與利用方面，全方位的調整和控制企業的各項經濟活動，對于企業的生產經營活動的組織與協調工作需就考評與監理等方式來充分實現，積極完成既定的戰略目標。由此可知，企業的戰略目標與全面預算管理之間存在著相互制約與依賴關系。

二、企業預算管理中存在的問題

（一）戰略發展積極性與能動性不足

企業戰略是企業利用系統全面分析企業當前發展狀態，科學與合理的預測企業的未來發展方向，科學制定合理的長遠發展目標。發展戰略基本決定著企業的綜合發展趨勢，管理過程中也時常會出現如下幾方面：首先，上到企業的高管，下到一般的普通員工，都對戰略發展的意識認識不足。其次，企業的全體工作人員缺乏企業戰略的一致性認知，多數人都認為戰略發展是企業的高層管理人員需思索的，并且覺得這與自己無關。另外，最關鍵的一點在于企業的發展戰略和方向是由少數高層管理人員決定的，企業內部并未對其進行宣傳。由于企業戰略目標的導向，由此也致使各個責任主體都想要獲得盡可能多的資源。基于此，在進行年度預算的制定活動之時，難以對企業的全面發展進行客觀的思考與分析，由此致使企業的全面預算很難發揮出自己的效用。

（二）未創建規范化全面預算管理系

在全面預算管理過程中，限制企業綜合發展的另一個重要因素是企業的內部缺乏必要的管理體系。與其他的發展規劃不同，全面預算十分重視管理規劃體系。并且多數企業在自身發展過程中也將重點放到了業績的經營方面，無法對后續的經營風險和挑戰進行維持。另一方面，在全面預算管理中，如何開展有效的戰略實施至關重要，在企業的綜合管理過程中，若是缺乏對應的管理制度，極易為企業的后續發展造成不良影響與干擾。基于此，在企業之后的工作中，也難以提升企業的運營成本，甚至會嚴重降低企業的整體發展效果和趨勢。

（三）缺乏完善績效考核體系

在開展預算考核體系的設計工作之時，往往存在著如下幾方面的問題：一是預算考核的指標過于單一化。企業的發展戰略未受重視，并未依照企業的發展戰略目標進行指標的合理設定，過度看重凈利潤或是主營業務收入，因此難以將預算考核的效用發揮出來。二是并未及時的下達指標值，責任主體的積極性也隨之被削弱。以某些中小型企業為例，因為受到內部績效考核機制與自身發展水準的影響，在進行績效指標值的設定之時，需經過的審批環節較多，下達的時候可能已經進入到第三季度，情況更甚的已經進入到第四季，由此也很難發揮預算考核的激勵效用。三是指標的含義相對比較模糊。指標含義模糊會使在開展考核工作的時候單純依照自己的最大利益對其進行客觀的解釋，繼而引發各個責任主體不滿，甚至會令考核的最終結果難以形成說服力，令預算考核的權威與效果大打折扣。

三、戰略導向視角下企業全面預算管理策略

在戰略實施過程中，全面預算管理是關鍵點，為促使戰略獲得有效的實施，需盡量保證全員參與其中。

（一）創造和戰略發展目標一致的全面預算管理

企業如果想要獲得成功，需充分明確企業的發展戰略，形成系統完整的組織管理架構。首先需靈活依照發展戰略目標，實現組織管理架構的完善健全，設置專門的預算管理部門，對全面預算管理進行科學統一的規劃。其次，企業想要將發展戰略充分滲透到各個部門中去，需充分強化戰略的宣傳力度，令所有員工都充分認識到有關戰略發展的必要性。另一個方面，對各個責任主體來說，需本著自己的業務特征，將專門全面預算管理部門合理設置起來，盡可能明確專門的負責人員，對其開展全權的負責工作，統籌化的安排各個部門的預算編制、執行與考核等，令企業的戰略發展充分落實到各個責任主體上去。

（二）預算指標的選擇與資源整合計劃

在戰略目標與規劃制定得到明確之后，需基于愜意的實際階段和具體的戰略方向，選出最佳的業績指標，充分明確戰略的目標以及路徑，令其逐漸轉化為預算的各種指標。根據預算的類型開展預算指標的分類，一般狀況下可將其分為依投資預算指標、籌資預算指標以及經營預算指標。依照作用分類則可將其分為預算編制指標、預算控制指標和預算考評指標。預算編制指標同時又被稱之為業績指標，其主要體現的是戰略目標，對目標進行逐層分解，實現縱向的一致和橫向的銜接。預算控制指標所體現的是相關的戰略路徑，控制預算相關過程，進行合理的風險管理。預算考評的相關指標主要被應用到戰略導向的預算執行狀況的考核工作。在明確預算的指標以后，合理整合企業的各項資源，從企業的各個部門角度來說，需靈活依照預算的指標及資源的具體狀況，對本部門的計劃進行科學與合理的整合，計劃主要體現的是各部門為有效實現戰略目標做出的具體行動指南。像是投資計劃、營銷計劃、生產計劃與研發計劃等。此類計劃都是利用實際的項目所實現的。

（三）完善績效考核體系

1.完善預算考核機制。

預算考核機制的完善需就如下幾方面進行：一是利用縱向考核，逐級與逐層的開展，在進行考核的時候，切忌跨部門，需由上級人員考核和下級保持直系關系。同時，需盡量保證所有的員工都參與到考核中去，不管是高級管理層，還是一線的生產員，都需參與到考核活動中去。二是不同等級的考核所很使用的考核周期是不通的，例如，對于一線的員工，可以使用月或者季作為主要的考核周期，高層的管理人員則可利用年來作為考核的周期。三是促使考核的透明度、公正性與及時性等得到保證。企業需及時公開預算考核的標準，并且按時兌獎或懲罰，將考核的權威樹立起來，創造出良好的環境氛圍。

2.制定合理預算考核標準。

預算考核指標的科學性具體體現在如下幾方面：一是量化指標的同時，開展定性考核。指標的量化不但可促使責任主體清晰想要達到的目標，減少在無用功上花費的時間，并且十分有助創造統一公平以及公正的考核環境。二是考核指標不但需保持與戰略發展目標的一致性，并且還需明確被考核對象的授權控制的范圍。若是考核指標超越了被考核對象的責任受控的范圍，往往很難發揮出任何的激勵作用。三是掌握關鍵的績效指標，但是不能過度的強調某個單一化的指標，并且保證考核的指標不能過多，保證數量設計的合理性。進行考核之時的關鍵在于對于企業內部員工的個人績效的考核，不是對部門整體的考核，由此可有效的引導企業全體人員將企業整體發展的戰略目標逐漸重視起來，積極實現全員參與全面預算的管理工作。

3.引入平衡記分卡。

所謂平衡記分卡，可就財務、企業內部的業務過程等，對企業的發展平衡進行關注。在進行預算績效考核之時，平衡積分卡是十分有效的方式之一。將平衡積分卡引入其中，可促使企業的戰略發展目標有效的分解成為各個具體的年度預算的方案，令不同責任主題的工作進程和企業的發展戰略處于一個共同的方向之上，實現資源配置的充分優化，實現企業的發展戰略目標。

（四）落實預算管理全員性

在現代化的企業管理活動中，人占據著重要的主導地位，并且也是企業創新和發展的重要性因素。要在保證以人為本的基礎上，將企業員工的創造力發揮出來，積極調動工作人員的工作積極性與熱情，促使其逐漸成為企業發展的核心競爭力，積極維護企業朝著持續與健康的方向不斷發展。企業一定要在激烈的市場競爭中占據重要的主導地位，將對人的因素的考量充分重視起來，在進行全面預算管理工作的過程中，需將以人為本的積極效用充分發揮出來，需重點考量如下幾方面：

1.樹立全員參與意識。

企業全面預算管理工作所包含的是各個層級單位和生產經營的環節，對于不同的工作來說，位于前端的人員往往是最了解實際狀況的。因此企業的所有員工都需為全面預算管理工作的推行共享出自己的力量，這也是他們的權利和義務，盡量保證所有員工都間接或者直接的參與到全面預算的全過程中去，由此才可促使全面預算管理的效用充分發揮出來。企業不但需要管理人員參與到預算管理的過程中去，還需將企業的生產力、銷售等相關人員的力量充分調動起來，積極增強全體員工的工作熱情與積極性，降低由信息傳遞不對稱導致的負面影響的程度，這也十分有助于管理人員做出正確以及合理化的經營管理的決策。

2.創造適合的環境。

企業不但需將員工參與預算管理的積極性和熱情充分激發出來，還需積極創建最適宜企業發展的企業文化，形成良好的硬性條件，營造互相信任與尊重的環境，創造員工之間的溝通協商氛圍，創造更好的有利進行全面預算管理的環境，促使員工充分感受到自己執行的預算可為彼此創造諸多的利益，意識到自己負責的工作對企業發展來說是非常重要的。

3.適當的授權。

利用合理的授權，不但可為企業管理人員減輕工作的分量，將自身的注意力充分集中到企業的戰略發展方面，通過時可促使員工感受到自己是受到重視的，同時以此令員工逐漸形成較強的責任心與事業心。全面預算管理工作本身就包含著權利共享前提下的分權的思想。因而在進行預算編制的相關工作之時，需促使指標實現合理的分解，同時令對應的權利和責任可以層層的降到各個責任中心，同時可依照其實際的狀況持續性的下到個人，令企業預算的監控權和關鍵事物的決策權匯集到預算的管理委員會上。在此方面，企業的預算管理委員會可以本著按例外原則來開展相關的管理工作，由此逐漸提升整體的工作效率與效果。另外，積極的激勵各個層級的責任中心，更好的進行預算工作，實現預算相關目標。

（五）增強信息化建設

在進入信息科技時代之后，人類的各個方面都出現了極大的變化，科技也在不斷的改變人們的生活方式與工作模式，企業管理過程中，信息化十分有助為企業合理的處置復雜的事物給予良好的便利，促使企業的整體工作效率水平得打提升。將企業的預算管理和信息技術充分結合起來，是推動未來企業預算發展的重要性趨勢。

時代在進步與發展，現階段的企業產品生產和管理復雜性也極大增加，企業的內外環境變化十分的迅猛，企業應對的信息也隨之變得更加復雜化，對企業來說，需在復雜的企業信息中搜集到所有的有用信息，之后客觀的預測分析此類數據信息，制定契合企業實際發展狀況的發展戰略，在這一前提基礎上保證預算目標和流程的科學合理性。基于此，企業在進行全面預算管理工作之時，需將信息技術的作用充分發揮出來，盡量減少企業預算人員的繁雜工作，反之會令企業的預算人員逐漸被埋沒到巨量的信息中，并且為促使預算計劃的有效實施也需要投入更多的資源，由此會導致企業的預算成本嚴重超標，甚至會令全面預算管理失去在企業中生存的意義。基于信息化實施全面預算管理已經逐漸成為了企業管理中的必然性條件，并且全面預算管理的信息化也是有效實現對預算流程有效控制的重要內在要求。基于此，從企業的角度來說，需積極推動信息化建設步伐，促使預算人員的信息化運用能力得到充分提升，以此來有效的節省企業的人力資源的整體成本，并且為企業的信息化發展變革創造更多的利益。

（六）創建完善考評約束機制

在企業的管理機制中，全面預算管理工作是十分關鍵的組成部分，在制定有效的評價機制的前提基礎上，全面預算管理工作可以發揮出極大租用。企業積極創建績考核的體系，促使預算指標作為績效考核的關鍵點，積極建立責任和權力相結合，激勵與約束相結合的績效考評的制度，將企業的績效考核激勵效用充分發揮出來，以此來不斷實現企業的預算目標。之后對績效的完成狀況進行逐級的分析，基于分析的最后結果和員工簽訂績效合同，利用不同季度的考核和過去的考核成績進行客觀的對比，以此來對員工進行客觀考核。此種將預算目標作為績效合同的編制依據條件，針對各種職能分工、績效指標與績效周期等，令其得到逐級明確。

結語

綜上所述，隨著市場競爭的日漸激烈化，為促使自身的核心競爭力得到提升，企業需在戰略建構基礎上積極創建合理的管理體系，因此幫助企業的經營活動進行創造良好的指導與監督，保證提升經濟效益。