財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在跨國公司中的應(yīng)用

汪夢(mèng)瑤

一、建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的必要性及優(yōu)勢(shì)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，是企業(yè)集中管理模式在財(cái)務(wù)管理上的最新應(yīng)用，深受跨國公司和國內(nèi)大型企業(yè)的喜愛。它將集團(tuán)內(nèi)部各分公司或分支機(jī)構(gòu)的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)，都拿到同一個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心來處理、記賬和報(bào)告，以達(dá)到降低成本等作用。

1.降低運(yùn)營成本

無論是跨國公司還是國內(nèi)的大型集團(tuán)，都有分公司繁多、財(cái)務(wù)人員相對(duì)過多的問題。每一個(gè)分公司都需要配置相應(yīng)的財(cái)務(wù)人員去處理日常的會(huì)計(jì)工作。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可以做到在一個(gè)薪資水平相對(duì)較低的地區(qū)建立，把各個(gè)分公司的日常會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)收集來進(jìn)行統(tǒng)一處理。這樣可以只在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心配備完備的財(cái)務(wù)系統(tǒng)人員，各地的機(jī)構(gòu)和分公司就可以減少在人力資源和財(cái)務(wù)上的投入從而降低其運(yùn)營成本。

2.提高財(cái)務(wù)管理水平和效率

集團(tuán)各地的分公司都要將各項(xiàng)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行相似的會(huì)計(jì)處理，最后匯總到總公司進(jìn)行合并整理，這樣的財(cái)務(wù)工作流程過長和工作量繁多。而財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，可以集中處理各個(gè)地區(qū)的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)并直接整理匯總財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，大大提高了財(cái)務(wù)管理的效率。并且，服務(wù)中心的存在，讓集團(tuán)的財(cái)務(wù)專業(yè)人員相對(duì)集中且需要的人才數(shù)量較少，這樣可以集中招攬優(yōu)質(zhì)的專業(yè)人才并集中培訓(xùn)，大大提高了集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理水平。

3.有效支持企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略

集團(tuán)在建立新的分公司時(shí)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可以以最快的速度，對(duì)新公司提供基礎(chǔ)的會(huì)計(jì)核算服務(wù)。從而使新公司的管理層和財(cái)務(wù)人員，從最基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)工作中解放出來，投身于更加重要的戰(zhàn)略分析和財(cái)務(wù)決策中，有效促進(jìn)公司的發(fā)展。

二、TCL 集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心案例分析

TCL 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心自創(chuàng)立五年以來，在前進(jìn)的道路上不斷汲取經(jīng)驗(yàn)、開拓創(chuàng)新，已經(jīng)取得了一定的成果。

1.TCL 集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立背景

TCL 創(chuàng)立于1981 年，從生產(chǎn)磁帶的企業(yè)，逐步成長為生產(chǎn)電話、電視、手機(jī)、空調(diào)等電器，業(yè)務(wù)逐漸覆蓋到金融服務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用服務(wù)、銷售與物流服務(wù)和投資領(lǐng)域。目前，TCL 已擁有5 家上市公司：TCL 科技、TCL 電子、通力電子、TCL 華顯光電和翰林匯。

TCL 的液晶面板、電視機(jī)和手機(jī)等電子產(chǎn)品已在全球市場占據(jù)一定的地位。目前，TCL 在全球已有8 萬名員工，業(yè)務(wù)涉及160 多個(gè)國家和地區(qū)，在80 多個(gè)國家和地區(qū)設(shè)有銷售機(jī)構(gòu)；同時(shí)擁有全球28 個(gè)研發(fā)中心、10 個(gè)中心實(shí)驗(yàn)室、22 個(gè)制造加工基地。龐大的集團(tuán)和繁多的業(yè)務(wù)使TCL 的業(yè)務(wù)效率較低，且財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)用戶對(duì)于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的要求有所提高，此時(shí)，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)體系已無法滿足集團(tuán)快速發(fā)展的需要。

2.目前財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的基本情況

目前，TCL 已經(jīng)對(duì)財(cái)務(wù)體系進(jìn)行了重構(gòu)，建立了三位一體財(cái)務(wù)體系、五大職能中心，并對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重構(gòu)。

傳統(tǒng)財(cái)務(wù)體系的弊端讓TCL 進(jìn)行了財(cái)務(wù)體系的轉(zhuǎn)型升級(jí)。此次轉(zhuǎn)型是圍繞著組織再造、流程再造、觀念再造、制度再造、信息再造進(jìn)行的。組織再造是將財(cái)物組織建立了基于業(yè)務(wù)需求的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、共享財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略財(cái)務(wù)三位一體的財(cái)務(wù)體系。由業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)在業(yè)務(wù)單元進(jìn)行數(shù)據(jù)的收集和錄入；由共享財(cái)務(wù)進(jìn)行核算和交易處理并編制常規(guī)、法定報(bào)表；最后由戰(zhàn)略財(cái)務(wù)對(duì)目前財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)進(jìn)行分析并對(duì)公司戰(zhàn)略決策提供財(cái)務(wù)支持。流程再造就是將企業(yè)的財(cái)務(wù)工作流程根據(jù)現(xiàn)狀進(jìn)行更加深入的優(yōu)化；核算再造是統(tǒng)一會(huì)計(jì)科目和核算規(guī)則；觀念再造是強(qiáng)化費(fèi)用管控的事前申請(qǐng)，借助共享平臺(tái)進(jìn)行細(xì)化管理；制度再造是指整合制度，形成一體化制度及標(biāo)準(zhǔn)；信息系統(tǒng)再造是指整合IT 系統(tǒng)，促進(jìn)各系統(tǒng)間信息共享與提效。

TCL 的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心不僅建立了新的財(cái)務(wù)體系還劃分了五大主要的職能中心：服務(wù)中心、處理中心、數(shù)據(jù)中心、人才中心、知識(shí)中心。這五大職能中心定期為管理層和特定的員工編制和提供相應(yīng)的專項(xiàng)財(cái)務(wù)報(bào)告（稅務(wù)情況報(bào)告、法人清理報(bào)告、薪酬情況報(bào)告等）

目前為止，TCL 財(cái)務(wù)共享已在我國大陸全覆蓋；中國香港地區(qū)、中國澳門地區(qū)，甚至在越南和北美的分公司也已正式上線。主要覆蓋了生產(chǎn)制造、軟件開發(fā)、金融、IT、O2O、售后服務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)等業(yè)務(wù)板塊。現(xiàn)在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心主要提供會(huì)計(jì)管理、合并報(bào)表、上市公司信息披露、總賬報(bào)表、應(yīng)收、應(yīng)付、費(fèi)用、資金、固資、運(yùn)維等業(yè)務(wù)模塊，對(duì)內(nèi)側(cè)重價(jià)值創(chuàng)造、風(fēng)險(xiǎn)管控、成本效率控制，對(duì)外提供及時(shí)合規(guī)的服務(wù)。

三、作為跨國公司發(fā)展海外財(cái)務(wù)共享所面臨的挑戰(zhàn)及其對(duì)策

由于地方的差異性，在海外開設(shè)和大量拓展海外共享業(yè)務(wù)注定是不會(huì)像在國內(nèi)一樣便捷，會(huì)面臨著更多的挑戰(zhàn)。這些挑戰(zhàn)有可能是人文方面的，也有可能是專業(yè)領(lǐng)域的，想要推進(jìn)海外財(cái)務(wù)共享就必須加以克服。

1.語言

跨國公司做海外的共享中心，語言是第一大難關(guān)。在海外某地區(qū)建設(shè)共享服務(wù)中心，最先要面臨的問題就是語言和文化的問題，否則連交流都很困難。而且每個(gè)國家有自己的會(huì)計(jì)政策，在當(dāng)?shù)亻_設(shè)共享中心也需要遵守這些政策。

這時(shí)就必須要吸引大量當(dāng)?shù)貎?yōu)秀的專業(yè)人才，他們了解當(dāng)?shù)氐奈幕驼撸矒碛斜就習(xí)?jì)師證書。甚至是當(dāng)?shù)氐牧魧W(xué)生，這樣更有利于日常和工作的交流。

2.資金

無論是共享中心基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)還是人才和新技術(shù)的引進(jìn)，資金都是不可或缺的。海外的資金籌資難度比較高，每個(gè)國家的政策都不一樣，而每個(gè)銀行在與企業(yè)的對(duì)接也有不同的標(biāo)準(zhǔn)。這就要求我們提前做好準(zhǔn)備，拓寬當(dāng)?shù)鼗I資窗口、提前連接銀行等。

四、結(jié)語

綜上所述，像TCL 這樣的跨國集團(tuán)，建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心總體上來說還是相當(dāng)成功。共享中心的建立，可以降低集團(tuán)的運(yùn)營成本、提高公司的財(cái)務(wù)管理水平和效率，有助于整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展。但是，建立財(cái)務(wù)共享中心，要結(jié)合公司的性質(zhì)特點(diǎn)來設(shè)計(jì)共享體系，建設(shè)符合公司發(fā)展戰(zhàn)略的共享中心。現(xiàn)在，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展還需要進(jìn)一步的完善，建設(shè)工作還需要持續(xù)進(jìn)行。未來，共享中心的建設(shè)過程中，還會(huì)遇到許多挑戰(zhàn)，需要不斷完善和進(jìn)步。