新希望集團的接班人培養模式與啟示

鐘思嫻，王欣月，蔡曉霞，郭云貴

(1.湖南科技大學 商學院，湖南 湘潭 411201；2.武漢大學 信息管理學院，湖北 武漢 430072)

據“新財富500富人榜”的數據顯示，未來五到十年內我國將有300萬家民營企業面臨接班換代的問題[1]。時間之緊迫、規模之龐大，在世界范圍內均絕無僅有。同時，從全球家族企業接班史來看，順利接班一直都是小概率事件。美國布魯克林家族企業學院的研究表明，真正從一代傳到二代的家族企業少于20%，有70%的家族企業沒能傳到下一代，88%的沒能傳到第三代[2]。鑒于我國民營企業中約有90%為家族式經營，其經濟總量在GDP中的比重已經超過60%[1]。因此，如何培養接班人，以實現我國家族企業的順利傳承，不僅關系到家族企業自身，也關系到中國經濟的健康發展。在眾多的家族企業中，新希望集團的接班過程十分順利，引人注目。研究新希望集團接班人培養模式，可以為我國家族企業接班人培養提供有益借鑒。

1 新希望集團簡介

新希望集團成立于1982年，創始人為劉永好。新希望集團作為中國最大的飼料生產企業，始終秉持以“為耕者謀利、為食者造福”的經營理念，致力于推動農業與工業、貿易與科技的一體化發展。目前，新希望集團在全球30多個國家和地區擁有分子公司超過600家，員工10萬余人，集團資產規模超2 000億元人民幣，年銷售收入超1 600億元人民幣。

2013年，劉永好將新希望集團旗下專注于食品和現代農業領域發展的成員企業新希望六和的董事長位置傳承給他的女兒劉暢。在企業交接之后的兩年內，新希望六和凈利增幅累計達到27%[3]。在劉暢任期內，新希望六和還完成了本香農業、嘉和一品等多起收購案。從2016年6月起，劉暢開始單獨掌舵銷售近750億元的新希望六和。2020年7月，新希望六和在2020年《財富》中國500強榜單中居第126位。可見，劉暢從劉永好手中接過重擔后，仍然能夠帶領新希望六和穩步向前。

2 新希望集團的接班人培養模式

接班人的培養是一個漫長的過程，會受諸多因素的影響，在這一過程中會涉及對不同的接班人培養模式的應用。

2.1 學習階段的培養模式

在學習階段，劉永好對劉暢所采取的培養方式是精英教育式。由于新一代接班人的生活背景和學習狀況都發生了巨大的變化，因此與上一代領導者相比，他們通常具備更強烈的創新意識以及更國際化的思維。而當企業發展到一定規模，對創新和國際化經營能力方面的要求會日益迫切，這也是大部分企業的創業者把子女送到國外深造的原因之一。因此，為了培養劉暢的國際思維和現代意識，劉永好像大多數家族企業的長輩一樣選擇送女兒去國外留學，接受更為優質的教育，學習世界上的一些先進的管理理念。1996年，劉永好將年僅16歲的劉暢送去美國留學。2002年，劉暢拿到MBA學位后回到中國，并繼續在北京大學攻讀了EMBA學位，這是劉永好對劉暢接班之路的鋪墊。

2.2 訓練階段的培養模式

這一階段的培養模式以基層磨煉式為主，以獨立剝離式為輔。劉暢一邊在外部歷練，一邊在家族企業內從基層做起，不斷了解不同的業務和崗位，并且將在廣告公司學習到的經驗用于家族企業品牌營銷。她曾在北京金鑼廣告公司學習有關品牌宣傳和項目策劃，參加許多知名的市場營銷活動，也嘗試過獨自創業，在成都開了一家風格獨特的服裝店。同時也在新希望乳業控股公司、房地產投資、海外業務幾個板塊進行了兩年左右的磨煉，這些板塊的選擇也是很有用心的。首先，新希望六和立足于農牧食品行業，乳業是農牧業的重要組成部分，如果劉暢要接手新希望六和，第一步就是了解家族企業最基礎的業務。在熟悉核心業務之后，劉永好讓她接觸集團具有發展潛力的其他業務，其中房地產投資和海外業務作為新希望集團新開拓的業務，十分適合考驗未來接班人的能力，而且在做出成績之后更能得到認可，日后在企業中更好立足。對劉暢而言，既是巨大的挑戰，也是證明自己能力的最佳時機。劉暢在基層鍛煉中不斷熟悉企業文化、價值觀及其員工，同時逐步培養出企業發展所需的各項能力，與內部員工建立起了良好的關系和信任，并通過良好的工作表現，逐步樹立起自己的影響力和權威，獲得了集團員工的認可。此外，在其他企業工作以及自己創業的外部工作經歷使她的視野不只是局限于家族企業內部，她對整個市場有了更多的了解和認識，而且意識到創新的重要性。總之，外部工作經歷讓劉暢的眼界更廣闊，更加重視創新，有利于她獨立發揮，而基層的磨煉又讓劉暢逐步熟悉自家企業的發展模式。因此，劉暢的接班顯得水到渠成。

2.3 適應階段的培養模式

在劉暢適應公司董事長身份的階段采用的是師徒培養式。2013年5月22日，劉永好宣布劉暢為新希望六和的董事長，并聘請華南理工大學教授陳春花擔任聯名董事長兼任CEO輔佐劉暢。新希望六和開創了“雙董事長制”的先河[4]。究其原因：①當時年僅30多歲的劉暢，從能力和魄力上來看都不可能獨自經營好新希望六和這樣大規模的家族企業。②劉永好作為新希望集團的掌舵者，無法分身管理新希望六和的事務以及手把手培養女兒。因此劉暢急需一位既能協助其處理新希望六和重大事宜，使得企業交接班之后能平穩發展同時又愿意傳授其知識經驗和技巧，并且不會威脅其地位的導師。經過劉永好的考量，陳春花無疑是最佳人選。陳春花不僅是華南理工大學企業管理專業教授，而且擁有豐富的企業實踐經驗。她先后在華油能源、千金藥業等擔任獨立董事，并于2003年—2004年出任山東六和集團總裁。六和集團后被新希望集團收購合并為新希望六和[5]。她之前在六和集團危亡之時力挽狂瀾，而在企業步入正軌之后卻退出企業，這樣游走于學界和企業的隱士作風很為劉永好贊賞。一方面，劉永好不必擔心陳春花對企業別有所圖，因為在劉永好三顧茅廬請陳春花出山時，雙方就訂立了三年之約，三年期滿，陳春花就離職。另一方面，陳春花的能力有目共睹，并且對新希望六合非常熟悉。因此，由陳春花來親自培養劉暢再好不過。

在師徒培養式和“雙董事長制”的結合下，陳春花作為“輔政大臣”一邊把持企業，使公司的高層事務能夠順利進行，一邊培養劉暢，使得剛剛擔任接班的劉暢有一個適應新身份的過渡期，而且一對一式培養使得劉暢能快速成長起來，減少了學習時間和試錯成本，一些隱性知識通過言傳身教得以傳授。陳春花作為導師，為劉暢提供知識技能、情感支持等方面的幫助，這也是劉暢接班能夠如此平穩順利的關鍵因素。2016年陳春花離職，之后劉暢才開始真正獨自掌舵新希望六和，正式開啟“劉暢時代”。[6]

3 新希望集團接班人培養的效果

無論是從受認可度、企業經營績效，還是從企業創新能力來看，在劉暢接班之后，新希望六和的發展不僅受到社會認可，還取得了矚目的成績。

3.1 社會認可度高

在企業內部，受認可度高的接班人有助于化解家族矛盾，降低企業代理成本，更好樹立權威，發揮職能作用，還能夠獲得更多的資源支持，從而能夠更加方便地整合家族和企業的內部資源，形成并發揮家族企業的獨特競爭優勢，帶領企業穩步發展。劉永好在培養劉暢的過程中采用的基層磨煉式促進了劉暢在企業內的受認可度。首先，通過在企業內部工作，劉暢收獲了與家族企業直接相關的運營知識和管理技巧，而接班人的個人能力正是獲得認可的基礎。此外，這種模式下，隨著劉暢的不斷成長以及職位的晉升，她有更多的機會和時間與家族長輩和公司元老進行交流溝通，習得有益經驗，逐步獲取他們的認可。最后是與員工信任關系的建立與培養，良好人際關系構建的共同愿景，形成強大的凝聚力，使企業能在劉暢的帶領下團結向前。這種情感支持，對于中國家族企業的接班人意義重大。

除了企業內部對劉暢的認可，陳春花作為劉暢曾經的導師，對她的評價也很高。她認為劉暢將是帶領企業持續發展的核心成員，并且認可和賞識劉暢的學習能力以及對企業的熱愛。劉暢也被外界視為我國第二代企業家的代表。除了她本人備受認可之外，她所帶領的新希望六和的表現也令人滿意。特別值得關注的是，2020年《財富》中國500強榜單中，新希望六和股份有限公司排名126位，企業成績也幫助劉暢證明了自己。

3.2 企業經營績效好

一些文獻將接班人的能力作為接班人培養效果的評判標準，但是這種評判既缺乏科學性，也很難實際考核。相反，績效是更能直觀反映企業交接班后表現的標準。因此，我們將績效，這一易收集、可衡量的指標作為評價標準。從績效表現來看接班人接班之后企業業績是否平穩，企業未來發展前景是否更為可觀。

對績效的評價，我們主要從盈利能力、償債能力和成長能力3個方面進行分析。根據對新希望六和的財務績效的綜合分析，我們發現，從盈利能力來看，新希望六和在交接班之后，企業的總資產收益率呈現先上升后下降的趨勢，最后趨于平穩。雖然交接班之后企業的總資產盈利能力沒有明顯增長，但是在2013年以后總資產收益率的下降趨勢得到合理控制。從劉暢獨立掌管企業后，新希望六和的主營業務利潤率逐漸提高，企業的主營業務獲利能力提高，其中良好的培養模式也對新希望六和盈利能力的穩定性起到積極作用。其次，從償債能力而言，劉暢接班之后，新希望六和的資產負債率整體下降，企業舉債經營的能力提高，企業長期償債能力更為穩定。最后，從成長能力來說，劉暢接班之后，新希望六和的總資產呈現穩步增長的狀態，總資產增長率表現較好，雖然給企業帶來的凈利潤額增加并不明顯，但是促進企業凈利潤增長更為穩定[7]。從基層磨煉到接手管理整個企業的過程中，劉暢一直致力推動企業轉型升級，通過不斷細分市場，尋找和定位新市場，延長上下游業務來擴展家族企業經營范圍，分散風險，搶占市場先機從而推動績效增長。

3.3 企業創新能力強

創新作為推動企業可持續發展的關鍵因素一直以來都是許多企業所追求和想要實現的目標。因此在接班人培養過程中，勢必會對接班人進行創新思維和創新能力的培養。那么，將創新作為衡量接班人培養效果的指標也是必然的。企業的創新包括制度創新和技術創新，新希望集團從劉永好第一代創始人開始就以技術創新為主。那么，接班人劉暢在推動企業創新方面表現如何呢?

對企業創新能力進行衡量實際上是比較困難的，因為理論界對創新能力的定義各不相同。但任何企業創新都需要極大的研發投入，因此一定程度上我們可以通過衡量研發投入強度來評價企業創新能力，而研發投入通常包含資金、人員、技術以及信息投入等，其中前三者的投入占比最大，所以本文選取研發經費投入強度和研發人員占比及專利數作為衡量企業創新能力的指標。根據數據調查顯示，新希望六和集團在2012年研發投入強度為0.093，劉暢和陳春花共同管理下的2013年研發投入強度為0.098，劉暢獨自掌舵新希望六和的2016年研發投入強度為0.12[8]。研究投入的強度可以看出企業對創新能力的重視程度。由這些數據變化可看出，在劉暢接班之后，新希望六和在研究投入強度方面總體上呈現不斷加強的趨勢，換言之，劉暢領導下的企業越來越重視加強創新發展。同時，公司在2016年—2017年還連續入選中國食品安全年會管理創新二十佳案例。這是對劉暢所帶領的新希望六和集團創新能力的極大認可。而研發人員作為企業發展最寶貴的人力資源，對推動企業創新也至關重要。2011年—2013年公司只有技術人員，缺少研發人員。劉暢獨自掌舵新希望六和之后，企業擁有441位研發人員和18項專利。2017年，企業擁有了452位研發人員，而專利數更是增長到101項[8]。從這些數據，我們可以看出新希望六和的創新能力在不斷提高。

4 新希望集團接班人培養的啟示

通過分析新希望集團的接班人培養模式，我們可以看出正是劉永好長遠而系統的接班人培養規劃，靈活變通的接班人培養模式以及為接班人自我成長營造出的寬松、自由、支持的環境才使得新希望六和的接班如此穩健順利。據此，對中小家族企業內部接班人培養提出如下建議。

4.1 轉變觀念并及早制定接班人計劃

縱觀新希望集團接班人培養的整個過程，我們不難看出，劉永好之所以能夠游刃有余，在各個階段對劉暢培養模式的選擇都恰到好處，正是因為他一開始就做了長遠、系統而科學的接班人培養規劃。

劉永好對劉暢的培養不是臨時而倉促的，從劉暢青少年開始，劉永好就開始布局謀篇，進行科學而系統的安排。劉永好明白自己不管如何有能力，但是精力有限，最終還是要把企業交給子女。因此，他沒有迷戀自己的權利和地位，及時將接班人培養提上日程。我國有些家族企業的掌舵者，不愿意放權，直到自己不得不退休，或者遭遇意外才開始匆忙準備接班人計劃。可想而知，應急培養出的接班人勢必會出現與企業文化不完全匹配、員工認可度不高、企業發展戰略和決策難以持續等問題，進而嚴重影響和制約企業的持續發展。因此，家族企業應該未雨綢繆，根據企業未來發展方向和需求，及早規劃和培養接班人。

4.2 給予接班人充足的成長空間

就新希望集團而言，培養模式的選擇并非劉永好一人決斷的，也有許多是劉暢自主選擇的結果。這種尊重接班人意愿，給予接班人充足成長空間的做法也是新希望集團接班人培養能夠獲得理想效果的重要因素。

劉永好一直都尊重劉暢的選擇，尊重她的意愿[9]。因此當劉暢想從新希望退出，進行自主創業的時候，劉永好不僅沒有阻止反而給她提供資金支持。后來劉暢創業失敗，選擇回來繼承家業時，劉永好及時為她進行了明確的職業規劃，讓劉暢主導房地產事業，延伸企業的產業觸角。劉暢也因此取得成績并在企業樹立了個人影響力。同時，劉永好還根據劉暢的留學經歷豐富等特點，讓她接手海外事務。總之，劉永好為劉暢的每一步發展都進行了考量和鋪墊，即使劉暢未能按他鋪的路走，劉永好也還是相信和支持她。了解和尊重接班人的意愿，給予他們充足的成長空間，這是家族企業在培養接班人時應做到的。

4.3 靈活選擇接班人培養模式

根據企業獨特的資源優勢、企業所處的生命周期、行業環境以及接班人在不同時期的特點，靈活選擇接班人培養模式是至關重要的。一般而言，如果企業求平穩發展，采取企業內部基層磨煉式較為合適，如果企業如果想通過創新和持續性的創業來獲取競爭優勢，獨立剝離式更優。但這些經驗的總結和歸納過于簡單和絕對，而企業的實際情況和發展需求往往更為復雜，因此在適度借鑒的情況下，更重要的是根據自身企業特點，形成具有特色的接班人培養方式。新希望六和集團在不同時期，采用了不同的培養模式，還創新了制度，開創了“雙董事長制”。[7]很早之前，西方在培養家族企業接班人時開創了打造“輔導隊”的先河，日本也創立了十分具有特色的“養子制度”。[10]總之，只有結合家族企業自身特色，采取切實可行的接班人培養模式，才能保障家族企業交接班平穩順暢地進行。