層次分析法在變電運維績效管理中的運用

國網江蘇省電力有限公司南通供電分公司 盛曉峰

1 績效管理中的層次分析法基本定義[1]

電力企業中績效管理的層次分析法主要是根據近期公司的戰略目標重新規劃標準，在這一戰略時期內每一位工作人員的表現和業績是考察主要對象。在績效考察中，需根據員工在工作中的表現及個人業績進行評估。這樣不僅可給其他員工樹立一個榜樣的例子，還可促進建立企業的經濟發展，帶來更多的經濟利益。電力企業要高度重視績效管理，爭取將績效管理貼近于日常生活工作，這樣可推動電力企業業績管理按照層次分析法對員工進行鼓勵和獎勵。

可根據工作人員的表現情況和個人業績進行評價，充分貫徹多勞多得的原則。雖然可激起企業內部的競爭，但可給企業帶來巨大的經濟利益。同時這種內部競爭是良性競爭、一種正能量的競爭；績效管理追求公平公正，讓員工們用實力來說話。對業績突出的員工進行表揚和獎勵，劃水的員工業績少工資也少，這是一種很好的工作氛圍和競爭氛圍。電力企業可通過績效管理充分了解企業內部工作人員的工作情況。可正確使用每一個人才，將人才的價值最大化。進行合理的崗位分配，對一些優秀人才可定期安排培訓。

對工作人員實行有效的績效管理制度。可讓每個員工根據自己的業績對自己存在的問題進行反思和改進，爭取不斷地完善自己，為公司獲得更多利益，讓員工對自己的定位有清晰了解。如可通過適當的績效會議對優秀員工進行表揚，對業績不高的員工進行鼓勵和加油。讓員工看看自己與別人間的差距，從而可勉勵員工不斷的進步、成長。

2 電力企業在開展績效管理過程中存在的問題

2.1 對績效管理認知存在的問題

多數電力企業中的績效管理體系都是不完整的、零碎的，多個績效管理層擁有多個變電運維績效管理和多個考核標準。公司缺乏變電站運行和維護效率管理，將導致同樣的工作和努力在不同的系統會出現不同的評估結果，不同的結果會導致偏差并使績效評估變得困難。這可能會導致員工和評估之間的矛盾和沖突，嚴重影響工作環境的和諧，不支持公司的最終目標。當問題出現時，績效管理人員會再次解決問題，雖然問題得到了解決但降低了績效管理的效率。

2.2 績效管理與生產經營之間的問題

在能源企業的經營和生產中，實施效率管理很容易與能源企業的活動建立起獨立的關系。能源企業的績效管理應當獨立于其他企業的績效管理；過度依賴主要是指能源企業的績效管理作為能源企業績效管理的全部考核職能。當能源公司的其他業務部門提出效率管理方面的問題時，往往會提出能源公司內部流程和業務管理方面的問題。

2.3 績效管理考核方式和結果差距問題

當今的競爭日趨激烈，如果沒有信息時代的敏銳觸覺，將在經濟競爭中處于劣勢。電力企業在經營績效管理活動中會接觸到大量的信息數據，這些數據大而雜，來源廣泛、覆蓋范圍廣。如依靠傳統的手工處理方法會耗費大量時間，效率低下，難以保證其準確性。另一方面也提高了人力成本，進一步降低了電力企業的競爭力，不利于電力企業及時制定發展規劃。

由于績效考核存在競爭，績效考核過程中往往忽視績效考核的公平原則，片面追求績效考核的速度。當績效管理不受監督時，經常會出現未經授權操縱評估參數和評估數據等現象。如果公平原則得不到落實，員工就會對公司失去信心，抱怨和指責，也會影響員工對能源公司的忠誠度。同時它不鼓勵公司調動員工的積極性，降低公司的競爭力。

3 層次分析法在開展績效管理工作中的實施方案

3.1 通過平衡計分卡BSC開展績效管理

在企業的經營管理中，如圖1所示，平衡計分卡的效率管理模式主要從企業的戰略布局出發，以企業的戰略實施情況為指標或目標值，可通過四個維度來衡量行動：客戶、財務、財務，學習和過程。在這種效率管理模式下，有必要通過調整財務指標實施的其他驅動因素，確保短期效益，在運營中改善公司與客戶的關系，幫助公司打造優秀人才和人才階梯。在實施平衡計分卡BSC績效管理模式中，電力企業中的績效管理人員需要對客戶、財務、學習、流程等4個維度中的細節非常熟悉，同時還具有較強的分解能力和溝通能力，只有這樣才可使BSC績效管理模式在運用中發揮出快速的響應功能。

圖1 平衡計分卡BSC開展績效管理

3.2 通過關鍵績效指標KPI進行管理

在公司運營管理中，通過KPI進行管理的過程中需從公司流程的輸入和輸出中提取關鍵參數，并對孤立的關鍵參數進行采樣和分析，作為衡量流程效率的一種管理模式。在公司的管理中KPI主要基于分析員工的績效特征，然后采用一些最能代表員工績效的績效作為績效評估的基礎。KPI績效管理必須遵守“28條規則”，即公司20%的員工業務規模必須為公司創造80%的價值。KPI績效評價指標在提取時具有以下特點：KPI績效評價指標對公司目標的實現有一定的附加值影響；KPI績效指標具有一定的可衡量性；KPI績效考核指標對于不同業務或崗位選取的指標側重點不同，而這些特點便可幫助電力企業進行經營目標的層層分解，有利于電力企業的戰略目標實現。

3.3 通過目標管理MOB進行績效管理

電力企業在經營管理中，如圖2，通過目標管理MOB進行績效管理，主要依循的是階段性、效益性、層次性、可分解性的管理程序，同時這一管理手段也是電力企業慣用的績效管理考核方法，該方法建立了一套由管理者和員工共同確認的衡量目標工作的標準，然后評估被評估人的工作狀況。在評估考察結束后，考察結果可作為員工在日常工作中的工作動力，員工也可根據相應的考察結果制定自己的工作目標，來明確自己的行動方向。目標管理法可在績效管理中將部門之間、個人之間、項目之間、業務之間的目標進行有機聯系，并強化目標在執行過程中的統一性和協調性，確保電力企業在進行績效管理中對于每個員工進行考核的過程都是獨立且相互聯系的。

圖2 通過目標管理MOB進行績效管理

3.4 精化層次分析法績效工作體系模型

在基于層次分析法下的績效工作體系模型構建的過程中，首先需明確變電運維績效管理中的工作數量，在工作數量確認中需以工作數量積分作為勞動定額理論的計算基礎，進而對員工開展“標準工時”的統一化的工作計量，在組織員工開展工作的過程中，還需將變電運維各班組的工作量在具體績效管理的過程中借助層次分析法進行績效轉變，這樣便可區分不同員工在變電運維工作中每個人不同的工作貢獻差異。

此外，為了避免變電運維班組員工在工作中單純的追求工作績效、而忽視了在工作中對待變電工作的工作態度和工作質量，就需要在變電績效工作考核的過程中，結合班組內部員工在每周的質量考核效果，進行員工安全生產、勞動紀律培訓、工作差錯安排等相關事宜培訓，這樣便可最為客觀的將

員工的工作表現進行全面化評價。在此過程中還需要通過綜合評價量表，對員工在變電運維管理中的工作能力、工作態度、團隊參與度等各方面進行綜合化的考核。在此過程中，變電運維管理部門經理人需要借助層次分析工作考核數量體系，明確變電管理中的安全生產工作和勞動紀律等事項，對各事項劃出標準分，標準分滿分為100分，在考核的過程中以扣分的形式對員工進行綜合績效量表打分。

在通過層次分析法對員工進行評價的過程中，為了更為清晰的評價每個員工在工作中的具體表現，需要通過綜合量表評價對員工的工作態度進行等級劃分，考評共分為A級、B級和C級，利用這三個標度等級對層次分析法中的各指標進行矩陣構建，在構建過程中通過操作量、巡視量、通用工作量、事故異常處理量、維護量、驗收管理量、安全生產效率、工作差錯、勞動紀律效率、工作的主要態度、團隊協作態度、工作能力素質等各項指標進行，同時通過相對應權重的相乘，就可得到員工的最終績效值。

綜上，隨著我國工業的快速發展，大部分企業需要使用大量的電力，為了使中國電力公司能夠快速發展，有必要在公司內部引入新的效率管理，電力員工對自己的工作表現有清晰的認識，并貫徹多勞多得的原則，在一定程度上可提高電力企業的經濟效益。在效率管理中選擇合適的評價方法，表揚優秀員工、鼓勵低效員工，從根本上提高企業員工的工作效率，發揮電力企業內部工作效率，提高整體工作質量。